Управление персоналом на примере ООО "Красноярское управление лесами"

Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов

Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают

Проверка рекомендаций и характеристик

Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом

Способствует предоставлению кандидатами более точной информации

Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников

Центры оценки

Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки

Целостный подход к оценке персонала

Проверка рекомендаций и характеристик

Дорогие в разработке и администрировании

Требуется специальный тренинг для ассессоров

Однако на многих крупных предприятиях, организациях стремящихся к нововведениям и в большинстве являющимися частной собственностью, при отборе используется около 10 обязательных методов оценки претендентов, такие, например, как проверка рекомендаций или заполнение функционального раздела анкеты (часто именуемый профессиональным тестированием).

Далее на усмотрение отдела кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

- центр оценки (assessment centre);

- деловые задания;

- написание эссе;

- психологическое тестирование.

В целом можно сказать, что для каждой организации процесс подбора и отбора будет носить свои определенные черты и может сильно отличаться от подбора и отбора других организаций, работающих в данной сфере. Так же практически сложно выделить особенности подбора кадров в той или иной сфере, так как данный процесс индивидуален для каждой организации, не зависимо от сферы деятельности. Специфика деятельности накладывает определенные ограничения и требования на требуемые качества нанимаемого сотрудника, однако не влияет на процесс подбора и отбора.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является найм новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Найм осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: "Где и когда потребуется работники?".

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактов

Рисунок 1 Схема найма сотрудников

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности.

Таким образом, найм персонала является общим понятием, более широким и включает в себя подбор и отбор персонала.

В итоге можно сказать, что основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору, отбору и найму персонала являются:

- четкое формулирование целей, стоящих перед организацией (подразделением);

- разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующий достижению этих целей;

- заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к подбору и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.

1.2 Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации

В аналитической части дипломного проекта комплексная оценка эффективности существующей системы подбора персонала будет осуществляться по ряду методик. Сначала будет проанализирована работа системы подбора, отбора и найма кадров на основе следующих показателей:

- количество уволенных в течении года после найма;

- принятие организационной культуры;

- количество отобранных на конкурсной основе;

- количество продвинувшихся по службе в течении года после найма.

Далее рассмотрим источники информации, представленные в таблице 2, на основе которой будут оцениваться указанные выше показатели.

Таблица 2 Источники данных

Показатель	Источник методика
1	2
Количество уволенных в течении года после найма	Кадровые документы
Количество отобранных на конкурсной основе	Кадровые документы
Количество продвинувшихся по службе в течении года после найма	Кадровые документы

Количество уволенных в течении года после найма будет определяться как текучесть кадров среди новых сотрудников в течении года.

Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ -- коэффициент текучести:

(КТ) = (Количество уволившихся за месяц \ общее количество сотрудников в середине месяца) * 100, (1)

Помимо применения данных методик, будут применено анкетирование, направленное на выявление уровня удовлетворенности сотрудников существующей системой подбора персонала.

Анкета уровня удовлетворенности системой подбора и отбора (Приложение А). Данная анкета состоит из 14 вопросов и предполагает такие варианты ответов как "да" либо "нет". Ответ "да" соответствует 1 баллу, а ответ "нет" 0 баллов. Чем выше балл, тем лучше оценивают работу системы подбора персонала руководители подразделений.

Результаты:

От 14 до 10 баллов - высокий уровень удовлетворенности существующей системой;

От 9 до 5 баллов - средний уровень удовлетворенности;

От 4 до 0 баллов - низкий уровень удовлетворенности.

Низкий уровень удовлетворенности говорит о значительных проблемах в системе подбора персонала, его низкой эффективности.

Средний уровень говорит о наличии незначительных проблем, которые в целом не оказывают значительного негативного эффекта, и система подбора работает достаточно эффективно.

Анкета уровня удовлетворенности работников текущейсистемой подбора персонала (Приложение Б). Данная анкета состоит из 8 вопросов и предполагает такие варианты ответов как "да" либо "нет". Ответ "да" соответствует 1 баллу, а ответ "нет" 0 баллов. Чем выше балл, тем лучше оценивают работу системы подбора персонала руководители подразделений.

Результаты:

От 8 до 6 баллов - высокий уровень удовлетворенности существующей системой;

От 5 до 3 баллов - средний уровень удовлетворенности;

От 2 до 0 баллов - низкий уровень удовлетворенности.

Низкий уровень удовлетворенности говорит о значительных проблемах в системе подбора персонала, его низкой эффективности.

Средний уровень говорит о наличии незначительных проблем, которые в целом не оказывают значительного негативного эффекта, и система подбора работает достаточно эффективно.

Результаты анкетирования необходимо рассматривать в совокупности, так как по отдельности они дают только одностороннюю картину. В совокупности же они позволяют оценить существующую систему подбора с различных сторон.

Для расчета экономического эффекта мы проанализируем затраты на подбор, отбор и найм персонала и эффект деятельности данной системы. Критерии анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 Оценка экономического эффекта системы подбора, отбора и найма персонала

№ п\п	Наименование статьи	Сумма, руб.\мес.
1	2	3
Затраты предприятия на подбор персонала
1	Заработная плата сотрудников отдела подбора
2	Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора
3	Затраты на оценку персонала
4	Затраты на привлечение кандидатов
5	Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)
Итого
Эффект от деятельности системы подбора персонала
6	Увеличение выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем подразделения
7	Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих
8	Затраты на обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе
9	Затраты на оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к самостоятельной работе
Итого
Общий экономический эффект за месяц

Рассмотрим более подробно каждую статью. Заработную плату сотрудников отдела подбора составляют затраты на оплату труда всех сотрудников занятых подбором новых сотрудников.

Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора составляют оплата налоговых сборов, которые налагаются на заработную плату сотрудников.

Затраты на оценку персонала составляют расходы на подготовку и использование инструментария оценки, оплата рабочего времени оценивающего персонала, затраты на проведение собеседований, проверку личных данных.

Затраты на привлечение кандидатов включают в себя расходы на размещение объявлений в различных источниках.

Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект) включает в себя повторные затраты на привлечение и оценку кандидатов, потери в виде простоя из-за отсутствия необходимого персонала, недополученная прибыль. Помимо этого включает в себя затраты на повторное обучение и затраты на заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до получения им допуска к самостоятельной работе.

Данный анализ позволит нам определить экономический эффект существующей и разработанной нами системы подбора, отбора и найма персонала и выявить какая из них наиболее приемлема для применения.

Для расчета экономической эффективности мы так же будем использовать формулу расчета возврата на инвестиции. Автором методологии анализа экономической эффективности проведенной программы - расчета возврата на инвестиции в обучение (Return On Investment - ROI) является американский консультант Джек Филлипс.

Формула выглядит следующим образом:

, (2)

Если ROI = 350%, то это значит, что на каждый вложенный рубль мы получим три рубля пятьдесят копеек.

Таким образом, расчет ожидаемого экономического эффекта позволит экономически обосновать мероприятия по разработке системы стимулирования труда.

2. Исследование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО "Красноярское управление лесами"

2.1 Общая характеристика ООО "Красноярское управление лесами"

Общество с ограниченной ответственностью "Красноярское управление лесами", согласно уставу (приложение В), основана и осуществляет свою деятельность с 31 июля 2000 г. на территории Красноярского края. Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Целями деятельности предприятия являются охрана, защита и воспроизводство лесов, улучшение породного состава и качества лесов, повышение их продуктивности.

Рассмотрим услуги и продукцию, которые предоставляет и реализует организация. Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

1. Выполнение мероприятий по производству семян лесных древесных и кустарниковых растений, выращивание посадочного материала лесных древесных растений для целей воспроизводства лесов;

2. Разработка проектов и проведение мероприятий по лесоохранным, лесозащитным и лесовосстановительным работам;

3. Обработка документированной информации об использовании, охране, защите и воспроизводству лесов;

4. Осуществление заготовки древесины;

5. Заготовка, переработка и реализация недревесных лесных ресурсов, семян, посадочного материала, продуктов переработки древесного сырья и лесохимии, пищевых продуктов леса, лестехсырья;

6. Выполнение работ, оказание услуг по лесоустройству;

7. Использование лесов на основаниях, предусмотренных действующим законодательством;

8. Реализация древесины;

9. Производство и реализация товаров народного потребления (изделия из дерева, в том числе мебель, черенки для лопат, метла; изделия из бересты);

10. Переработка и реализация продуктов подсобного сельского хозяйства и пчеловодства, пищевых продуктов леса, продукции рыбного и охотничьего хозяйства, лестехсырья;

11. Выполнение на основе договоров работ по обустройству охотничьих угодий на территории лесного фонда, переданного в пользование для нужд охотничьего хозяйства гражданам и юридическим лицам;

12. Разработка проектов и проведение работ по рекультивации земель лесного фонда в районах добычи нефти, газа и других полезных ископаемых;

13. Разработка проектов и проведение работ по созданию объектов постоянной лесосеменной базы на генетико-селекционной основе;

14. Проведение лесовосстановительных мероприятий (посев, посадка лесных культур, подготовка почвы под проведение лесовосстановительных мероприятий, проведение мер СЕВ леса, проведение агротехнических уходов за лесными культурами и т.д.);

15. Проведение лесохозяйственных работ на лесном питомнике (обработка почвы, посев, выращивание посадочного материала, проведение профилактических опрыскиваний, проведение химических и агротехнических уходов и т.д.);

16. Заготовка, переработка лесосеменного сырья и осуществление хранения лесных семян;

17. Оказание услуг населению, органам местного самоуправления городов и муниципальных районов по уборке опасных деревьев в парках, скверах и улицах;

18. Разработка отраслевых баз данных и соответствующего программного обеспечения в сфере лесной отрасли;

19. Проведение выставок и презентаций в области лесного хозяйства;

На сегодняшний день клиентами организации является большое количество предприятий и организаций Красноярска и Красноярского края, в том числе: правительство красноярского края, лесозаготовительные организации и другие.

Организация является ответственным лицом за использование земель и лесов, поэтому является монополистом в данной сфере, конкурентов не имеет. При этом является основным партнером организаций занимающихся туризмом, лесозаготовкой и т.д.

Теперь проведем анализ технико-экономических показателей деятельности за 2010 год. Плановая выручка предприятия за 2011 г. составляет 577 599 тыс. руб., исполнение бюджета составило542 127 тыс. руб. (неисполнение - 6%). Данное отклонение произошло в результате недовыполнения следующих плановых показателей:

- выручка от реализации лесоматериалов (отклонение составило 20 % план - 177 119 тыс. руб., факт - 140 613 тыс. руб. в результате ранней весны, сезонной распутицы, изношенности лесозаготовительной техники произошло недовыполнение объемов заготовки и реализации лесоматериалов во 2 и 3 кварталах 2011 г., также в результате снижения цены реализациив следствие невозможности вывозки древесины и ее реализации с верхнего склада, произошло снижение выручки в денежном выражении);

- выручка от реализации услуг по охране, защите и воспроизводству лесов арендаторам лесных участков (отклонение составило - 32 %, план - 98 641 тыс. руб., факт - 66 970 тыс. руб., данное отклонение возникло в результате позднего подписания договора на выполнение услуг с ЗАО "Краслесинвест" в августе текущего года, что привело к сокращению лесокультурных сроков выполнения работ. Недовыполненные объемы планируется перенести на 2012 г. при соблюдений условий финансирования работ заказчиком);

Несмотря на снижение вышеперечисленных плановых показателей, предприятию удалось увеличить плановые показатели по следующим позициям:

- выручка от реализации пиломатериалов (увеличение составило 4 %, план - 43 907 тыс. руб., факт - 45 478 тыс. руб., произошло наращивание объемов производства пилопродукции, также заключены договоры реализации пиломатериалов по цене более высокой, чем сложившаяся цена в районах);

- выручка от реализации иных платных услуг (обустройство поселков, в т.ч. противопожарное, рекультивация почв, содержание единых государственных селекционных комплексов, услуги распиловки, транспортные услуги, услуги озеленения и проч., план - 12 958 тыс. руб., факт - 20 463 тыс. руб., увеличение показателя составило - 65%);

- реализация посадочного материала (план - 4000 тыс. руб, факт - 16 289 тыс. руб., отклонение составило 12,3 млн. руб.)

Проведенные мероприятия позволили максимально оптимизировать доходные источники, за счет увеличения плановых показателей по пиломатериалам и услугам и покрыть дефицит, возникающий в результате выполнения мероприятий по охране, защите и воспроизводству лесов в рамках государственного контракта.

Прогнозные расходы предприятия за 2011 г. будут сокращены на 6 % и составят 540 527тыс. руб. (Плановые расходы - 576 047 тыс. руб.) При общей тенденции снижения расходной части, произойдет снижение всех статей расходов по отношению к плановым.

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на 2012 г. основывается на увеличении производственных показателей по выпуску пилопродукции, увеличению объемов заготовки и реализации лесоматериалов, при общем снижении доли работ по охране, защите и воспроизводству лесов в рамках государственного контракта.

Плановый рост производственных показателей представлен в сравнительной таблице 4.

Таблица 4 План производственных показателей

Наименование показателей	План 2011 г.	Факт 2011 г.	План 2012 г.	Отклонение (план 2012 г. - факт 2011 г.)
1	2	3	4	5
Лесные насаждения ГК,куб.м	600 000	747 700	615 000	-40 214
Лесоматериалы, куб.м	190 000	185 706	239 000	53 294
Продукция переработки древесины, куб.м	15 700	16 345	74 000	57 655

Прирост производственных показателей будет осуществляться на фоне оптимизации штатной структуры предприятия, которая будет осуществлена в 1 квартале 2012 г., что приведет к увеличению затратной части на выплату заработной платы, содержанию помещений, обслуживанию техники, зданий, сооружений, затраты на передачу и оформление имущества при ликвидации филиала.

В настоящее время предприятием ведется работа по организации оптимальных схем заготовки лесоматериалов и производства пилопродукции, рассматриваются предложению по приобретению лесозаготовительной и лесоперерабатывающей техники и оборудования в лизинг, что позволит значительно оптимизировать расходную часть предприятия в 2012 - 2013 гг.

В самой компании созданы несколько фондов:

1. фонд развития;

2. стабилизационный фонд;

3. фонд заработной платы.

Фонд развития создан для того, что бы аккумулировать средства для дальнейшего развития, модернизации техники и технологий, расширения компании. Стабилизационный фонд создан для направления в него части денежных средств, которые в будущем могут быть использованы в случае кризисных ситуаций в компании, также возможно выделение из него части средств для фонда заработной платы или фонда развития. Фонд заработной платы создан для аккумулирования денежных средств, которые будут идти на выплату заработной платы сотрудникам общества, направление средств из данного фонда на другие цели производится только с разрешения работников компании и только в экстренных ситуациях часть средств может быть израсходована на другие цели.

Теперь рассмотрим организационную структуру общества, она представлена в приложении Г. В данной организации представлена линейно - функциональная структура, так как в самой организации существует градация на отделы, в которых сотрудники подчиняются руководителю подразделения, который в свою очередь подчиняется генеральному директору. Положительные моменты такой структуры это делегирование полномочий от генерального директора к руководителям подразделений, те в свою очередь делегируют часть полномочий своим подчиненным, это разгружает руководителей от исполнения дел малой и части средней важности и дает возможность заниматься делами большой важности и неотложными делами. Также такая структура уменьшает поток информации направленной непосредственно генеральному директору, т.е. до него доходит только необходимая ему информация. Минусы данной структуры это "раздутость" штата, менее гибкая по сравнению с линейно-функциональной структурой, т.е. долго реагирует на изменение внешней среды.

2.2 Система управления персоналом "Красноярское управление лесами"

Общая численность персонала составляет 1241 человек, в управлении работает 71 человек. Рассмотрим состав персонала, работающего в управлении, по категориям:

ѕ по полу;

ѕ по образованию;

ѕ по стажу;

ѕ по возрасту;

Сначала рассмотрим персонал по полу, данные приведены в таблице 5.

Таблица 5 Состав сотрудников по полу

Пол	Число сотрудников, чел.	Доля, %
1	2	3
Мужской	59	73
Женский	12	17

Из таблицы 5 видно, что основную долю сотрудников составляют мужчины (73%). Связано это в первую очередь со спецификой работы организации.

Женщины работают в таких отделах как:

ѕ отдел кадров;

ѕ диспетчерская служба;

ѕ финансовый отдел;

ѕ бухгалтерия.

Причем бухгалтерия полностью состоит из женщин. Полностью мужской коллектив в таких подразделениях как:

ѕ гараж;

ѕ лесосырьевой отдел;

ѕ и прочие.

Теперь рассмотрим персонал по образованию, данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 Состав персонала по образованию

Образование	Число сотрудников, чел.	Доля, %
1	2	3
Среднее	0	0
Средне-специальное	13	18
Высшее	58	82

Из таблицы 3 видно, что большая часть сотрудников имеет высшее образование (82%), средне-специальное имеет 18% сотрудников. Сотрудники, которые имеют только среднее образование отсутствуют. Высшее образование имеется у всех руководителей, кроме начальника гаража, у него средне-специальное образование, специалисты же имеют как высшее, так и средне-специальное образование.

Далее рассмотрим персонал по стажу работы в организации, в таблице 7 представлены данные.

Таблица 7 Состав персонала по стажу

Стаж, лет	Число сотрудников, чел	Доля, %
1	2	3
От месяца до 1 года	10	12
1-5	11	15
5-9	30	44
10-12	20	29

Из таблицы видно, что большая часть сотрудников (44%) имеют стаж от 5 до 9 лет, также много сотрудников работающих от 10 до 12 лет, в 70% из них являются руководителями. Также с небольшой разницей в процентном соотношении идут сотрудники, работающие от 1-5 лет и от месяца до года.

И последняя категория, по которой мы рассмотрим персонал данного общества это возраст сотрудников, данные по этой категории представлены в таблице 8.

Таблица 8 Состав персонала по возрасту

Возраст	Число сотрудников, чел	Доля, %
1	2	3
18-22	8	10
23-30	28	41
30-45	30	44
45-60	4	5
60 и старше	0	0

Из представленных данных видно, что коллектив молодой, большинство сотрудников находится в возрасте от 23 до 30 лет и от 30 до 45, хоть коллектив и молодой, но уже в большинстве своем достаточно зрелый и опытный, что в свою очередь позволяет не впадать коллективу в такие крайности как максимализм, свойственный юношескому возрасту и закостенелости, не способности воспринимать в полной мере новые идеи, порой даже рисковые.

Теперь рассмотрим текучесть кадров в организации. Данные о уволенных сотрудниках в организации за 2010 - 2011 годы представлены ниже в таблице 9.

Таблица 9 Уволенные сотрудники ООО "Красноярское управление лесами"

Наименование	2010 год	2011 год
1	2	3
Уволено	6	7
Среднесписочная численность, чел	84	79

Таким образом, мы получаем, что коэффициент текучести составил 7% и 8% в 2010 и 2011 годах соответственно. Данные показатели превышают уровень естественной текучести кадров (3-5%), что влечет за собой значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Это говорит о том, что в существующей системе управления персоналом существуют значительные проблемы.

При высвобождении работников, организация помогает в дальнейшем трудоустройстве, если есть желание сотрудника, в первую очередь рассматривается возможность устроить сотрудника у партнеров, затем уже идет работа с вакансиями других компаний и сфер. Уволенный сотрудник ставится на учет в службе занятости, но в случае если он отказался от помощи в трудоустройстве или нет возможности найти работу среди партнеров.

2.2 Система управления персоналом ООО "Красноярское управление лесами"

Теперь рассмотрим саму систему управления персоналом (СУП). Организационная структура СУП в обществе имеет следующий вид, представленный на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Организационная структура СУП "Красноярское управление лесами"

Данная структура представляется оптимальной, так как штат сотрудников составляет 71 человек.

Согласно положению об отделе кадров имеются следующие функции:

1. Участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее через повседневную кадровую работу.

2. Прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения.

3. Содействует успешной адаптации новых работников в коллективе.

4. Анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников.

5. Организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов.

6. Формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения.

7. Осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих.

8. Участвует в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

9. Принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.

10. Содействует проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива.

11. Разрабатывает и реализует смету финансовых расходов, связанных с развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретения бланков трудовых книжек и т.д.

12. Организует учебу, различные исследования, оказывает методическую помощь руководителям подразделений по проблемам управления кадрами.

13. Визирует проекты документов, касающиеся персонала.

14. Организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации, в том числе с использованием персональных компьютеров.

15. Осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность.

16. Готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты, справки, доклады, предложения по кадровым вопросам.

17. Представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты.

18. Представляет все виды статистической отчетности по работе с кадрами, справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих организаций и работников предприятия.

Рассмотрим должностные обязанности начальника отдела кадров и делопроизводителя. Обязанности начальника отдела кадров, согласно должностной инструкции (Приложение Д):

1. Определяет совместно с руководителями структурную подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия.

2. Возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

3. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов, совместно с руководителями подразделений организует их стажировку и адаптацию в компании.

4. Организует проведение аттестации сотрудников компании, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.

5. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

6. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

7. Контролирует ведение кадрового делопроизводства в компании.

8. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности сотрудников отдела кадров, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

9. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

10. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

11. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету персонала и работе с кадрами.

Теперь рассмотрим обязанности делопроизводителя отдела кадров, предоставленные согласно его должностных инструкций (Приложение Е):

1. Осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.

2. Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

3. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.

4. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.

5. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

6. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

7. Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.

8. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

9. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.

10. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

11. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей.

12. Производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

13. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

14. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

15. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

16. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

17. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

18. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

19. Выполнят разовые служебные поручения начальника отдела кадров (соответствующего подразделения отдела кадров).

Таким образом, мы видим, что функциональные обязанности не дублируются между сотрудниками, а дополняются. Однако, согласно рассмотренным должностным инструкциям и структуре отдела кадров, функция подбора, отбора и найма персонала полностью возложена на руководителя отдела кадров, но согласно своим обязанностям он только возглавляет работу по отбору и подбору персонала, а также обеспечивает прием на работу новых сотрудников. На практике он занимается также поиском, подбором и отбором персонала, а не только возглавляет его. Это ведет к тому, что в ходе подбора и отбора персонала часто допускаются ошибки, в связи с большой функциональной нагрузкой на руководителя отдела кадров.

Рассмотрим более подробно функции выполняемые отделом кадров. Система найма и отбора в организации не урегулирована документально, положение "О подборе персонала" отсутствует. Осуществление подбора и отбора персонала не структурировано, поэтому часто меняются методы подбора и отбора. Помимо этого упускаются различные этапы подбора и отбора персонала.

Перед тем как начинать набирать сотрудников определяется количественная потребность в персонале. Руководители подразделений сообщают, сколько новых сотрудников им необходимо. Затем начинается происходить подбор и отбор сотрудников. Первоначально стараются искать людей внутри компании, затем переходят на внешние источники. Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит собеседование с руководителем отдела кадров - это первый этап. После определения подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником подразделения, в большинстве случаев на этом этапе заканчивается отбор, но бывают случаи, когда выбрать одного из нескольких оставшихся сложно, то назначается третий этап - собеседование с участием генерального директора.

Следует отметить, что не всегда используются все возможные и эффективные источники для осуществления подбора персонала.

Не определены методики проведения отбора кандидатов, многие вакансии закрываются на основе устного собеседования, без выявления ряда качеств кандидата, основными критериями при отборе на различные должности является опыт и отзывы с предыдущего места работы.

Не разработана система критериев, по которым оценивается кандидат, отсутствует дифференциация методов отбора в зависимости от должности, на которую происходит набор. При осуществлении отбора не определяются ключевые качества кандидата, которыми он должен обладать.

В ходе сбора информации о соискателе выполняется много лишней работы, так анкета соискателя полностью дублирует резюме, но при этом затрачивается достаточно много времени на ее заполнение и дальнейший анализ. Таким образом одна и та же информация поступает из различных источников, что повышает затраты времени на ее обработку, однако не повышает достоверность информации.

Не создана структура интервью, в связи, с чем часто упускаются важные моменты, и происходит снижение достоверности и актуальности получаемой информации.

Часты случаи создания ложных представлений о работе на этапе подбора сотрудников, что приводит к их ближайшему увольнению, в основном по собственному желанию.

В целом система подбора и отбора персонала носит ситуационный характер, не структурирована и не регламентирована. Это приводит к тому, что часть вакансий не закрывается на протяжении длительного времени.

Мотивация персонала в основном представлена материальной составляющей: заработная плата плюс премии. При этом используется повременная оплата труда. Премия начисляется за качество работы, т.е наличие жалоб, положительных отзывов.

В компании применяются две формы оплаты труда: премиально-сдельная и повременно-премиальная.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышения производительности труда, продолжительную и успешную работу и другие успехи труде, применяются следующие меры поощрения для работников предприятия:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой.

Также компания предоставляет своим сотрудникам высокий уровень льгот, которые финансируются в рамках корпоративных социальных программ.

К числу наиболее весомых льгот относятся:

- выплата вознаграждения за выслугу лет и результативность работы;

- пособия при выходе на пенсию;

- материальная помощь;

- организация оздоровительных кампаний для детей сотрудников;

- компенсация стоимости проезда к месту отдыха и обратно;

- возмещение расходов по оплате ряда медицинских услуг.

Эти льготы и гарантии служат существенным регулярным дополнением к заработной плате персонала.

На исследуемом предприятии ГПКК "Красноярсклес", как таковой программы адаптации нет. Этим по желанию занимается непосредственно начальник работника.

В организации отсутствуют такие регламентирующие документы как:

­ положение об адаптации;

­ справочник сотрудника;

­ стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;

­ бланк оценки нового сотрудника;

­ положение о наставничестве;

­ приказ о наставничестве.

Отсутствие системы адаптации на предприятии приводит к негативным последствиям, например к увольнению человека, на поиск которого было потрачено много времени, сил и средств. Это является серьезным недостатком в системе управления персоналом.

Аттестация персонала предприятия проводится периодически:

1. для рабочих, линейных руководителей - не реже одного раза в два года;

2. для остальных категорий руководящих работников и специалистов - не реже одного раза в три года.

Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются директором общества и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Директор организации имеет право своим приказом назначить внеочередную аттестацию в следующих случаях:

- при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае повышения его в должности;

- при повышении квалификационной категории;

- при отборе на учебу для повышения квалификации;

- при изменении структуры предприятия, условий и размеров заработной платы;

- при решении вопроса об изменении должностного оклада работника.

Для проведения аттестации в обществе формируется постоянно действующая аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии). Состав постоянно действующей аттестационной комиссии утверждается приказом директора организации. В состав аттестационной комиссии включаются руководящие работники, высококвалифицированные специалисты предприятия. В случае необходимости допускается создание нескольких аттестационных комиссий.

Основанием для проведения аттестации персонала является приказ директора общества. Отдел кадров составляет списки руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, подлежащих аттестации, и совместно с председателем аттестационной комиссии определяют порядок и регламент проведения аттестации.

Процедура аттестации обязательна для всех руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, проработавших на предприятии более одного года. Контроль над подготовкой и проведением аттестации данной категории работников возлагается на отдел кадров (секретарей аттестационных комиссий) и непосредственных руководителей лиц, подлежащих аттестации.

Необходимыми документами для проведения аттестации работника являются:

1. Отзыв-характеристика, составленный непосредственным руководителем аттестуемого работника и согласованный с начальником департамента (службы), в который входит данный работник. Объем и содержание характеристики должны соответствовать "Примерному перечню показателей для оценки квалификации служащих" Отзыв-характеристика представляется в аттестационную комиссию (ее секретарю) не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленным на него отзывом-характеристикой не менее чем за неделю до аттестации. В случае несогласия с составленным на него отзывом-характеристикой аттестуемый работник вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

2. Аттестационный лист, подготовленный непосредственным руководителем аттестуемого.

3. Аттестационный лист предыдущей аттестации (если таковая проводилась).

4. Оценочный лист, оформляемый непосредственно на заседании аттестационной комиссии.

5. Протокол заседания аттестационной комиссии и книга регистрации протоколов.

Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый, дающего краткую оценку профессиональных, деловых и личных качеств работника, заслушивает самого работника. Оценка работы аттестуемого работника на ГПКК "Красноярсклес" принимается с учетом:

- личного вклада в выполнение планов работы общества, особенно заданий по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства;

- соблюдения трудовой и производственной дисциплины;

- квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с должностными инструкциями. При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие.

На основе представленных материалов и сообщений, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через 6 месяцев; 12 месяцев;

- не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

Решения аттестационной комиссии принимаются открытым голосованием. В голосовании участвуют члены комиссии, присутствующие на данном заседании. Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого работника. Проведение аттестации и голосование считается правомочным при участии в нем не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии. При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

В итоге существующая система управления персоналом функционирует не полностью, многие функции не выполняются, либо выполняются в незначительной степени.

2.3 Анализ процесса подбора, отбора и найма персонала "Красноярское управление лесами"

Рассмотрим систему найма и отбора в организации. Данные функции не регламентированы документально.

Перед тем как начинать набирать сотрудников определяется количественная потребность в персонале. Руководители подразделений сообщают, сколько новых сотрудников им необходимо, затем начинается происходить подбор и отбор сотрудников. Первоначально стараются искать людей внутри компании, затем переходят на внешние источники. Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит собеседование с начальником отдела кадров - это первый этап. После определения подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником подразделения.

Чтобы оценить эффективность системы подбора, отбора и найма персонала в "Красноярское управление лесами", мы выбрали следующие направления:

1. Анализ системы подбора, отбора и найма кадров по показателям (количество уволенных в течении года после найма, уровень лояльности принятых сотрудников, количество отобранных на конкурсной основе и количество продвинувшихся на конкурсной основе).

2. Удовлетворенность сотрудников системой подбора, отбора и найма персонала.

3. Удовлетворенность руководителей подразделений системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми сотрудниками.

4. Оценка экономического эффекта системы подбора, отбора и найма персонала.

Для оценки удовлетворенности сотрудников системой отбор, подбора и найма персонала мы разработали анкету, состоящую из 8 вопросов. Чем больше ответов "Да", тем выше показатель удовлетворенности.

Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников компании. За 2011 год, в "Красноярское управление лесами" было принято 20 новых сотрудников, результаты опроса которых представлены ниже в таблице 10.

Таблица 10 Результаты опроса принятых сотрудников

1	2	3	4
Баллы	0-4	5-8	9-12
Кол-во человек	7	10	3

Более наглядно полученные результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 Результаты опроса "Уровень удовлетворенности системой подбора, отбора и найма персонала" принятых сотрудников

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что вновь принятые сотрудники предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора, отбора и найма. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Для получения более расширенных данных о качестве закрытых вакансий, мы разработали анкету на удовлетворенность руководителей подразделений системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми сотрудниками, состоящую из 15 вопросов. Мы опросили руководителей подразделений, куда были приняты сотрудники в 2011году. Были опрошены руководители подразделений:

­ отдел лесоиспользования;

­ отдел организации лесовосстановления;

­ отдел бухгалтерского учета;

­ планово-экономический отдел;

­ отдел финансового учета;

­ организационно правовой отдел;

­ отдел информационных технологий;

­ отдел по имущественным отношениям;

­ производственный отдел;

­ отдел материально-технического снабжения;

­ рабочие;

­ административно - хозяйственный отдел.

Результаты опроса представлены в таблице 11.

Таблица 11 Результаты опроса руководителей

1	2	3	4	5
Баллы	0-4	5-8	8-12	12-15
Кол-во человек	5	5	2	0

Более наглядно результаты анкетирования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 Уровень удовлетворенности руководителей системой подбора, отбора и найма персонала

Из рисунка 4 можно сделать вывод, что руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что персонал предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора, отбора и найма. Общая оценка среди всех категорий опрашиваемых характеризуется низким уровнем удовлетворенности существующей системой подбора, отбора и найма персонала. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных руководителей, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.