Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Формування конкурентоспроможності кадрового потенціалу підприємств

Формування конкурентоспроможності кадрового потенціалу підприємств

Методи оцінки конкурентоспроможності кадрового потенціалу підприємства, методичні підходи до його формування. Практика формування і характеристика процесу розвитку персоналу, оцінка конкурентних переваг кадрового потенціалу поліграфічної фабрики.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 19.01.2014
Размер файла 483,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

3. Розрахунок робочого руху персоналу засвідчив, що на підставі коефіцієнт загального обороту знизився у звітному періоді на 25,1%, коефіцієнт обороту з приймання знизився на 39,5%, коефіцієнт плинності кадрів знизився на 2,5%.

4. Однією з причин недостатнього приділення уваги розвитку персоналу є те, що підготовка кадрів в межах підприємства потребує власних засобів, яких не вистачає у підприємства "Київська поліграфічна фабрика "Зоря".

5. Формування і подальший розвиток кадрового потенціалу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" - це один з найбільш важливих процесів життєдіяльності організації. Від того, як на підприємстві поставлена робота по плануванню персоналу, залежить ефективність, а значить і прибутковість роботи.

6. Найбільшим конкурентом для "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" на ринку поліграфії ТОВ «Компанія «Юнівест Маркетинг». За проведеним аналізом конкурентних переваг ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» займає третє місце поміж двох конкурентів і це не є позитивним явищем для "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" в управлінні кадрами. Підприємству потрібно розширювати не тільки базу надання послуг та їх якість, а також потрібно усувати наявні недоліки в організації роботи компанії.

РОЗДІЛ 3. Шляхи підвищення конкурентних переваг кадрового потенціалу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря"

3.1 Обґрунтування заходів щодо формування кадрової стратегії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря"

Одне з ключових завдань, яке стоїть перед директором по персоналу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря", яке відповідає за кадрову функцію - це вироблення стратегії розвитку людських ресурсів. До пріоритетних напрямів такого спрямування насамперед відноситься підбір персоналу, що відповідає саме тому типу стратегії, якому доцільно віддати перевагу на конкретному підприємстві. При цьому "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" враховує, що персонал не тільки є активним ресурсом і рушійною силою реалізації стратегії, але й бере безпосередню участь у її розробленні. Тобто, з одного боку, від рівня підготовки кадрів залежить якість розробленої стратегії, з іншого, професіоналізм кадрів та вміле його використання зумовлює ефективність її реалізації [10].

Формувати кадрове забезпечення необхідно з урахуванням об'єднання професійно-кваліфікаційних вимог з особливостями кадрової політики для кожного типу стратегії. Отже розглянемо основні види роботи з кадрами, в залежності від обраної стратегії (табл. 3.1).

Крім того, важливою вимогою, якої необхідно дотримуватись при формуванні кадрового забезпечення, але не враховується в теперішній час, є створення сприятливих соціально-психологічних умов співпраці трудового колективу. Тобто, при формуванні критеріїв оцінки персоналу варто враховувати властивості, необхідні співробітнику не тільки з позиції професіоналізму, але й комунікабельності, ціннісної орієнтації, творчої активності [7].

Таблиця 3.1

Характеристика кадрової роботи "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" в залежності від типу стратегії

№ п.п.

Тип стратегії

Характеристика роботи з кадрами управління

1

Динамічного росту

Розширення зони обслуговування вже наявного персоналу, або набір фахівців з передбачуваного профілю розширення діяльності

2

Різкої зміни курсу

Збільшення кількісного складу персоналу аналітичного сектора, підбір фахівців за напрямками перспективної діяльності підприємства і скорочення або перепідготовка вивільнених працівників попередніх напрямків діяльності підприємства.

3

Ліквідації

Скорочення чисельності вивільнених по напрямках працівників, тимчасове збереження і посилення стимулювання відділу збуту для ліквідації залишків на складах.

Проаналізуємо фактори, які, на думку співробітників компанії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря", найбільшою мірою впливають на продуктивність праці, соціальну активність персоналу (табл. 3.2), а також ступінь його залучення до процесу розроблення стратегії підприємства та ознайомлення з результатами її практичного втілення (табл. 3.3.).

Таблиця 3.2

Фактори зміни результативності праці "Київська поліграфічна фабрика "Зоря"

№ п.п

Позитивні

%

Негативні

%

1

Своєчасна виплата заробітної платні

48,8

Затримка заробітної платні

59,1

2

Довіра керівника та повага колективу

33,1

Марність виконуємої роботи

21,9

3

Важливість роботи

18,9

Низький рівень заробітної плати

5,7

4

Мікроклімат в колективі

10

Відсутність усіляких заохочень

4,5

Таблиця 3.3

Участь персоналу ТОВ "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" в розробленні кадрової стратегії

№ п.п

Ступінь залучення персоналу до стратегічних розробок підприємства

Питома вага відповідей респондентів, %

1

Так

В загальних рисах

Ні

2

Приймають участь у розробці стратегії

15,0

32,5

43,5

3

Ознайомлені зі стратегією розвитку підприємства

25,0

40,5

35,5

4

Проінформовані про результати втілення стратегічних планів

34,5

20,5

34,5

За результатами дослідження з табл. 3.2 та 3.3 можна зробити висновок, що на досліджуваному підприємстві не використовується в достатньому обсязі трудовий потенціал колективу, наявний мотиваційний механізм не відповідає сучасним соціально-економічним умовам, так як на роботу персоналу компанії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" впливає достатня кількість негативних факторів та високий процент відповідей «ні» в участі розробленої кадрової стратегії.

Управляючи людським потенціалом свого бізнесу, керівники "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" часто концентрують увагу на одному-двох складових і випускають з уваги останні [9].

Типовий приклад: компанія "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" реорганізує свою структуру, щоб звільнити управлінців від бюрократичної роботи і дати більше простору їх підприємницької активності, але при цьому забуває перебудувати систему начання або заохочення. Коли шуканий дух підприємництва не прокидається, керівники нерідко приходять в замішання, не розуміючи, чому прийняті заходи не дали результатів. Це свідчить про те, що не можна замикатися лише в одній області. Необхідна перспективна стратегія, націлена на взаємодію всіх складових.

Якщо компанії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря"потрібна організація, яка дійсно цінує якість і клієнта, вона повинна не лише переучити персонал, але і переглянути організаційну структуру, системи спілкування, оцінки і заохочення.

Система заробітної плати і заохочень є класичною проблемою в області управління персоналом. Часто компанії використовують системи оплати праці, прив'язані до обсягу виробленої продукції. Якщо "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" хоче перетворити таку компанію на організацію, яка орієнтується на якість поліграфічної продукції, підприємство повинне змінити систему оплати. Інакше виникне протиріччя, що говорить про якість продукції генеральний директор товариства, і тим, що заохочує робити працівників система оплати праці.

Для того щоб покращити результати кадрової роботи підприємства "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" приведемо простий, але дуже ефективний план розробки кадрової стратегії. У ньому були використані широко відомі і нескладні стратегічні моделі, які допоможуть оцінити наявні і потенційні людські ресурси. Головне правильно сформулювати питання для обговорення і зосередитися на тому, щоб майбутні програми управління персоналом відповідали загальній стратегії підприємства [30].

Умовно розробку кадрової стратегії компанії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" можна поділити на сім кроків и у кожному з них бажана активна участь керівників вищої ланки. Це гарантує дотримання балансу між кадровими менеджерами-практиками і стратегами компанії, настільки необхідного для здобуття ефективних результатів.

Звичайно, якщо компанія "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" вважає за краще обговорювати кожне питання окремо, описані нижче дії повинні стати частиною загального процесу планування.:

1. Перший крок:

· Зрозуміти стратегію бізнесу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" Проаналізувати інформацію про персонал підприємства і його кваліфікації.

· Чітко виділити основні рушійні сили бізнесу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" наприклад: технологія, збут, витрати, новинки, розвиток поліграфічного ринку.

· Що чекає досліджувану компанію в майбутньому? Зростання, збільшення об'єму витрат, нові конкуренти? Яка роль персоналу у вирішенні нових завдань?

· Який вплив роблять ці чинники на персонал підприємства "Київська поліграфічна фабрика "Зоря"?

· Які навики знадобляться для реалізації нової стратегії?

· У чому полягає фундаментальний вклад персоналу товариства у фінансові результати компанії?

· Якщо для компанії важлива розробка нових товарів і послуг, що необхідне для розвитку відповідних навиків у співробітників?

· Якщо "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" важливіші технології, як слід побудувати процес управління технологіями? Як підвищити кваліфікацію співробітників?

2. Другий крок:

· Сформулювати місію компанії або заяву про наміри стосовно людської складової вашого бізнесу.

· Поясните, як компанія збирається зацікавити персонал, яку систему цінностей вона пропонує.

За прикладом інших компаній, при складанні плану стратегії потрібно врахувати «людський чинник».

3. Третій крок:

· Провести просту, але вичерпну оцінку організації. При цьому можна використати swot-аналіз компанії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" (Strengths -- сильні сторони, Weaknesses -- слабкі сторони, Opportunities -- сприятливі можливості, Threats -- небезпеки). Це нескладний, але ефективний метод. Обов'язково потрібно перевірити вірність виводів, зроблених на основі swot-аналізу. Наприклад, чи дійсно в підприємства налагоджено ціноутворення і дистрибуцію? [44].

· Потрібно сконцентруватись на сильних і слабких сторонах персоналу компанії. Розглянуті наявні проблеми з кваліфікацією і потенційними можливостями працівників. Проаналізувати знання в наступних областях:

- керівництво проектом;

- інформаційні технології і MIS;

- фінанси, маркетинг; продажі;

- дослідження і розробки;

- виробництво;

- дистрибуція;

- ліцензії;

- юридичні питання.

· Провести ретельне дослідження зовнішнього оточення бізнесу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" і ринковій ситуації в області поліграфії. Чітко виділити сприятливі можливості і небезпеки, що відносяться до персоналу. Який вплив вони чинять на діяльність підприємства? Чи відчуватиметься брак кваліфікованих працівників? Як в цілому впливає поява нових технологій на рівень зайнятості?

- Потім на основі цього аналізу треба оцінити потенціал відділу кадрів компанії. Провести swot-аналіз цього підрозділу: детально розглянути поточні напрями його діяльності, якість роботи і компетентність співробітників "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" .У яких сферах можна відзначити їх заслуги:

- підвищення кваліфікації персоналу;

- найм нових співробітників; схеми заохочення нових розробок;

- стосунки співробітників і репутація компанії;

- послуги, що надаються; розрахунок заробітної плати і адміністрування.

4. Четвертий крок:

· Після детального аналізу персоналу і діяльності відділу кадрів можна провести cops-аналіз [43]:

- Culture -- культура;

- Organization -- організація;

- People -- люди;

- Systems -- системи управління персоналом..

· Проаналізувати: наявне положення справ, бажане положення справ.

· Бувають ситуації коли компанії може зупинитися на важкому виборі. Наприклад, чи дійсно компанія "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" орієнтується на споживачів? Що станеться, якщо головним для компанії стане не товар, а споживач? Або якщо основою культури компанії будуть не продажі, а маркетинг? Шукати відповідь на такі питання непросто, оскільки вони зачіпають саму суть компанії у минулому і майбутньому.

· Наскільки ефективно наявна структура компанії «"Київська поліграфічна фабрика "Зоря" і посадові обов'язки співробітників забезпечують реалізацію стратегії бізнесу? Можливо, необхідно повністю змінити структуру організації? Детальний cops-аналіз допоможе визначити проблемні зони. Які розбіжності існують між бажаним і наявним положенням справ?

· "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" повинне провести вичерпний аналіз чотирьох основних складових самого підприємства.

5. П'ятий крок

· Повернутись до стратегії бізнесу і дослідити її з точки зору SWOT- і cops-аналізів. Наскільки реально добитися поставлених стратегічних завдань при наявних у вашому розпорядженні кадрах?

· Зіставити результати SWOT- і cops-аналізів із стратегією бізнесу, визначити найважливіші проблеми персоналу підприємства "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" тобто ті проблеми, які роблять основний вплив на реалізацію стратегії бізнесу.

· Ранжувати першочергові проблеми персоналу по мірі важливості.

"Київська поліграфічна фабрика "Зоря" повинне заздалегідь передбачити що станеться, якщо підприємства не зможе їх вирішити? Організація повинна пам'ятати до чого слід прагнути компанії, якщо вона сконцентрує сили і засоби.

6. Шостий крок

· Для кожної першочергової проблеми підприємство "Київська поліграфічна фабрика "Зоря"повинне чітко викласти варіанти дій керівництва. Це важливий крок, оскільки люди часто чіпляються за звичне, замість того щоб кинути виклик стереотипам.

1) Розглянуті варіанті які не кадрові методики необхідні для вирішення вказаних проблем [28]:

2) Чи потрібно поліпшити спілкування, вчення, оплату праці?

· Різні напрями діяльності відділу кадрів доповнюють один одного або, навпаки, заважають?

· Як це відіб'ється на компанії і на роботі відділу кадрів?

· Чи може відділ кадрів забезпечити досягнення поставлених цілей?

· Чи треба змінити пріоритети керівників середньої ланки?

· Після того, як товариство пройшло всю цю дорогу, можна виробити загальний план і поставити завдання для кожного напряму роботи відділу кадрів:

- управління, підготовка керівних кадрів,

- вдосконалення організаційної структури,

- заохочення, пошук і підбір персоналу, підвищення кваліфікації персоналу, - спілкування (комунікації).

· Розробити план дій відносно першочергових проблем.

· Поставити чіткі цілі і терміни вирішення ключових завдань.

7. Сьомий крок:

· Стежити за виконанням розроблених планів і оцінкою результатів.

Кінцева мета розробки кадровою стратегії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" полягає в тому, щоб поставлені цілі не перечили один одному в рамках загального бізнес-плану. Крім того, треба стежити за тим, щоб основні функції відділу кадрів доповнювали один одного наприклад, системи заробітної плати і заохочення повинні складати єдине ціле з планами вчення і розвитку кар'єри. Дуже мало користі у навчанні людей, якщо потім їх чекає розчарування, коли вони виявлять, що компанія не здатна забезпечити їм службове зростання і розвиток [45].

Відповідь на ці питання і складає сутність реалізації кадрової стратегії. Саме в такий момент стратегія стає управлінським інструментом, життєво необхідним і вкрай важливим.

3.2 Удосконалення програми розвитку персоналу

У сучасних умовах великого значення набуває конкурентоспроможність персоналу, що являє собою вміння кожного з працівників та всіх разом як єдиного організму швидко й ефективно сприймати та реалізувати різні нововведення на кожній стадії життєвого циклу продукції. Конкурентоспроможність кадрів досягається лише за умов постійного поглиблення знань, умінь, навичок, сприятливого соціально-психологічного клімату, відповідних умов праці. Конкурентоспроможність персоналу можна визначити як результат його розвитку, котрий досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар'єри персоналу організації [26].

Розвиток персоналу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" є важливим фактором успішної діяльності підприємства. Завданням планування розвитку персоналу досліджуваної компанії є визначення майбутніх вимог, що ставляться до робочих місць, а також планування заходів, необхідних для професійного розвитку працівників (ДОДАТОК З).

У плануванні розвитку персоналу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" важливим завданням є планування заходів, спрямованих на досягнення рівня освіти, необхідного для призначення на певну посаду. На підприємствах треба розробляти плани щодо подальшої освіти співробітників, направлених для набуття спеціальної професійної кваліфікації і виробничого досвіду.

Потреба компанії "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці.

Успішний розвиток персоналу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" повинен бути обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників.

Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов'язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набувають необхідного досвіду [22].

Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу неможливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комун.

Однією з форм розвитку персоналу "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним. Резерв керівних кадрів -- це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей [20]. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

Умовами розвитку персоналу підприємства "Київська поліграфічна фабрика "Зоря" повинні бути:

· оцінювання персоналу, тобто визначення здібностей і можливостей працівника для підвищення ефективності роботи;

· визначення мінімальної кваліфікації працівника як у нинішній момент, так і в майбутньому. При цьому метою кожного працівника є виконання поставлених перед ним вимог і завдань. Водночас він має бути задоволений своєю роботою, поліпшувати свій імідж, мати можливість просування службовими східцями; брати на себе відповідальність, поліпшувати своє становище на ринку праці, мати надійне робоче місце і достатній заробіток;

· визначення стратегічних цілей підприємства щодо потреб у персоналі, формування попереднього резерву, просування складу резерву керівників, заходи щодо підвищення кваліфікації, оплата праці, орієнтована на виконану роботу.

Розвиток персоналу ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» являє собою сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників, а саме [48]:

· навчання, яке у формі загального і професійного навчання дає необхідні знання, навички і досвід;

· підвищення кваліфікації, тобто поліпшення професійних знань і навичок у зв'язку з розвитком науково-технічного прогресу;

· перекваліфікація, що, по суті, дає друге навчання, тобто професійна профорієнтація, можливість освоїти нову спеціальність;

· навчання в школі управління і керівництва, що дає необхідні знання і підготовку для призначення на керівну посаду і формування кар'єри керівника.

Професійне й економічне навчання працівників ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників.

Таким чином, можна дослідити що у 2012 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала - 252 осіб (у 2011 році - 198, у 2010 році - 297 осіб), у тому числі [31]:

· в інститутах підвищення кваліфікації за межами м. Києва у 2012 - 162 чол., у 2011 - 67 чіл., у 2010 - 115 осіб).

· в інститутах підвищення кваліфікації м. Києві - у 2012 році - 90 осіб, у 2011 році - 131 осіб, у 2010 році - 182 чол.

У 2012 р. кількість людей що підвищили кваліфікацію ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» збільшилося в порівнянні з 2011 роком на 54 людини. Однак у 2010 р. кількість працівників, що покращили кваліфікацію було максимальне.

Курси цільового призначення (КЦП) на підприємстві ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» пройшли - у 2012 році - 96 чол., у 2011 році - 50 чол., у 2010 році - 137 чол.).

Підвищення кваліфікації в УВЦ - у 2012 році - 156 осіб, у 2011 році - 148 осіб, у 2010 році - 160 осіб).

Порівняльний аналіз по роках, що навчаються на курсах цільового призначення і УВЦ на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Аналіз робітників ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»», що навчаються

Як правило, ефективна професійна підготовка та розвиток компаній ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» оцінюються з огляду на те, наскільки оптимальними є обсяг і якість навчального процесу для працівників (табл.. 3.4) [32].

Таблиця 3.4

Професійна підготовка та розвиток персоналу ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

Цілі

Вдосконалення діяльності та продуктивності ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

Вхідні, затрачені ресурси (ресурси для виробництва кінцевого продукту)

Фінансові, людські, організаційні ресурси, які необхідні для реалізації професійної підготовки та професійного розвитку

Кінцевий продукт (продукт процесу чи те, що є результатом використання вхідних ресурсів)

Підготовлений персонал, який пройшов підвищення кваліфікації

Кінцевий результат (кінцевий ефект чи наслідок дії чи процесу)

Вдосконалена діяльність

Програма розвитку персоналу є основним документом, що визначає на основі даного взаємовідносини адміністрації і персоналу в компанії. Вона включає [52]:

1. Забезпечення підприємства ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» трудовими ресурсами (з урахуванням необхідного поповнення і вивільнення працівників);

2. Кадровий відбір;

3. Порядок найма робочої сили;

4. Профорієнтацію і перепідготовку кадрів;

5. Атестацію кадрів;

6. Організацію просування працівників по службі і ротацію персоналу;

7. Забезпечення гарантованості зайнятості;

8. Організацію праці та стимулювання її оплати;

9. Правила поведінки персоналу і правила роботи з ним;

10. Соціальний розвиток персоналу;

11. Вивільнення персоналу.

Навіщо ж потрібна програма розвитку персоналу [44]:

1. По перше щоб спланувати всі дії, необхідні з персоналом для того, щоб забезпечити досягнення річних і більш довгострокових цілей організації. Якщо подібний план не розписується, якісь дії можуть бути не зроблені (про них не подумають, не пригадають, їх не встигнуть і тому подібне), і цілі ризикують бути не досягнутими.

2. По друге для того, щоб спланувати час. Оскільки для того, щоб що-небудь відбулося, необхідні витрати часу керівників і часу їх підлеглих. І, якщо ці витрати не будуть до початку виконання вписані у графік роботи, просто фізично не можливо буде виконати що-небудь додатково до того, що все-таки було заплановане. Або доведеться виконувати щось в збиток чомусь.

3. По третє щоб спланувати всі витрати і бути упевненими в наявності ресурсів для їх фінансування.

4. По четверте план (включаючи бюджет) потрібний ще і як інструмент для переговорів з керівником і колегами при ухваленні рішень. Він дозволить переконатися в єдиному розумінні проблем і пріоритетів і домовитися про узгодженість дій.

5. По п'яте план потрібний керівникові, для того, щоб переконатися в тому, що ресурси витрачаються адресний і оптимально на досягнення поставлених цілей.

6. По шосте план потрібний фінансовому відділу, для планування грошових потоків, витрат і забезпечення фінансової стабільності компанії.

Основними критеріями успішної підготовки та розвитку є ТОВ ««КИЇВСЬКА ПОЛІГРАФІЧНА ФАБРИКА «ЗОРЯ»» (табл. 3.5): оцінювання після навчання, яке демонструє безперервне вдосконалення здібностей; “кількість” рівнів наявних навичок (компетенцій) та вимірювання їх зростання; здатність демонструвати зв'язок між підготовкою, яка надається, вдосконаленими здібностями персоналу та покращанням діяльності як окремих осіб, так і всієї організації (органу, установи); існування узгодженого індивідуального плану розвитку особистості відповідно до її власних та організаційних потреб; визначення та досягнення стандартів бенчмаркінгу; збільшення інвестування в підготовку та розвиток як результат досягнутого за рахунок навчання успіху.

Таблиця 3.5

Критерії успішного навчання персоналу ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

Рівень персоналу

Цілі навчання

Місце проведення

Категорія персоналу

Види навчання

Оцінка персоналу

Менеджери

Підвищення якості роботи. Здобуття навиків навчання базового персоналу

м. Київ

Менеджери з продажу поліграфічної продукції

Менеджери по роботі з персоналом

1.Навчальний курс «Робота в «Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

2.Підвищення кваліфікації в УВЦ.

Екзамени, тести, індивідуальна співбесіда, курсова робота.

Період: після закінчення стажування і навчання.

Сертифікація КЦП.

По виконанню функціональних

обов'язків.

Період: місяць, квартал, рік.

Регіон

Менеджери з рекламних питань.

Менеджери логісти

1.Навчальна програма «Організація роботи менеджера»

2.Курси цільового призначення

3.Професійна підтримка.

Адміністратори

Бухгалтери

М.Київ

1.Навчальний курс «Робота в «Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

2.Курси підвищення кваліфікації

За виконанням персоналом своїх обов'язків.

За кількістю жалоб та подяк

Базовий персонал :

торговий склад, виробничі цехи

Підвищення якості роботи. Здобуття навиків навчання базового персоналу

Регіон

Оператори

Оператори виробництва поліграфічної продукції

Завідучи відділами

Помічники касирів

1.Навчальний курс «Робота в «Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

2.Курси підвищення кваліфікації

3.Практичні заняття

Екзамени, тести, індивідуальна співбесіда.

Період: після закінчення стажування і навчання.

Атестація: період 1-2 рази на рік.

Розрахуємо витрати ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» на навчання. ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» оплачує навчання менеджерів з продажу поліграфічної продукції на навчальному курсі «Робота в «Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» згідно з договором за два семестри. Плата за один семестр становить 1600 грн. (без ПДВ), терміни сплати -- до 25 вересня 2013 р. за 1-й семестр і до 15 січня 2014 р. за 2-й семестр. Зробимо розрахунок суми витрат на навчання, які належать до складу валових витрат підприємства (див. таблицю 3.6).

Так, за даними табл. плата за навчання за рік становить 3200,00 грн. У договорі зазначено, що тривалість семестрів становить 10 місяців (по 5 місяців кожен семестр). Відповідно, плата за місяць -- 320,00 грн. (3200,00 : 10) не перевищує неоподатковуваних 570,00 грн. на місяць і тому податок з доходів не утримується. Якщо ж плата за навчання перевищуватиме 570 грн. на місяць, то різницю необхідно включити до оподатковуваного доходу працівника із застосуванням підвищеного коефіцієнта 1,1494.

ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» оплачує навчання в університеті підвищення кваліфікації адміністраторів та бухгалтерів згідно з договором за чотири місяці (з вересня до грудня 2013 року включно) (табл. 3.7).

Плата становить 5000,00 грн. за одну особу (без ПДВ).

Для початку визначимо щомісячну плату за навчання:

5000/4 = 1250,00 грн.

Порівняймо з неоподатковуваною сумою (570,00 грн.) і обчислимо різницю -- суму перевищення над неоподатковуваною сумою:

1250,00 - 570,00 = 680,00 грн.

За чотири місяці навчання оподатковувана сума становитиме 2720,00 грн (680,00 х 4).

Включаємо 2720,00 грн. до доходу директора із застосуванням коефіцієнта 1,149 і після цього утримуємо податок з доходів:

2720,00 х 1,149 = 3126,37 грн.

3126,37 х 13% = 406,37 грн.

Таблиця 3.6

Розрахунок витрат на навчання менеджерів з продажу поліграфічної продукції ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

Періоди

Фактичні витрати на навчання

Фонд оплати праці

Сума, що включається до валових витрат

Квартал

Наростаючим

Квартал

Наростаючим

Квартал

Наростаючим

1 квартал

1600

1600,00

35000

35000

700,00

700,

Півріччя

-

1600,00

35500

70500

710,00

1410,00

3 квартали

1600

3200

35500

106000

710,00

2120,00

Рік

-

3200,00

36000

142000

720,00

2840

Таблиця 3.7

Облік витрат на навчання адміністраторів та бухгалтерів ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» на одну особу

Зміст операції

Бухгалтерський облік

Сума, грн

Податковий облік

Дебет

Кредит

ВД

ВВ

Перераховано передоплату за оплату навчання

377

311

5000,00

-

-

Віднесено неоподатковувану суму оплати за навчання на витрати

949

377

2280,00

-

-

Сума оплати за навчання, що обкладається податком, включається до доходу директора із застосуванням коефіцієнта 1,1494

949

685

3126,37

-

-

Сума оплати за навчання, що обкладається податком, включається до доходу директора із застосуванням коефіцієнта 1,1494

685

641/пдфо

641/пдфо

311

406,37

-

-

Проведено залік заборгованостей

685

377

2720,00

-

В рамках розвитку персоналу компанії ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»», можна запропонувати декілька діючих програм [4]:

- операційне (різні професійні програми) і цільове вчення,

- програма «Кадровий резерв»,

- корпоративний університет .

Кадровий резерв - це цільова програма розвитку управлінців, що формує спеціальну групу співробітників, які є потенційними заступниками. Програма створена з метою формування резерву майбутніх керівників, професійного розвитку співробітників з унікальним досвідом, підвищення лояльності, а також мотивації і утримання ключових співробітників. «Тор Talents & Кеу People» - з ухилом на прикладні і практичні завдання. Цей допоміжний проект розроблений для того, щоб його учасники мали можливість застосовувати отримані знання на ділі і відчути вклад в життя компанії.

Для вивчення кадрового резерву ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» буде залучати кращі тренінгові компанії. Спектр навчання в даних програмах дуже широкий, це і спеціальні учбові курси по розвитку лідерства, управлінських навиків, організації часу, і професійні курси по тому напряму, в якому ці співробітники працюють. Результатом навчання є те, що кожен член кадрового резерву стає сильним управлінцем з високими спеціальними професійними знання.

Корпоративний університет - це спеціальний проект по людських ресурсах, направлений на створення безперервної системи навчання на підприємстві, яка покликана об'єднати всю корпоративну систему здобуття і передачі знань, спираючись на стратегію розвитку компанії. «Корпоративний університет» покликаний консолідувати всі внутрішні ресурси навчання, підсилити роль внутрішнього навчання, і наблизити компанію до рівня самонавчальної організації.

В основі корпоративного університету закладена система внутрішніх корпоративних тренінгів, призначених для навчання лінійного персоналу компанії за рахунок внутрішніх тренерів, якими стали топ-менеджери компанії. Розроблена система навчання має ряд переваг. Насамперед, це можливість направити навчання саме на ті сфери бізнесу, від професіоналізму яких залежить фінансовий добробут компанії. Можливість опрацювати практичні приклади на конкретних робочих ситуаціях і продуктах полегшує систематизацію отриманих знань і подальше використання їх на практиці. Розвиток і підтримка співробітників компанії ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» у важкій економічній ситуації, що склалася на сьогодні, є одним із проявів внутрішньої корпоративної соціальної відповідальності компанії перед своїм персоналом. «Співробітники компанії - це одна з головних цінностей компанії, тому ми будемо продовжувати робити все можливе для розвитку й особистісного росту кожного з них».- говорить Ярослав Підгірко, директор по персоналу.

Одна з головних характеристик корпоративного університету - це системність. По-перше, це означає, що вчення проводиться регулярно і зачіпає всі категорії співробітників. По-друге -- що система вчення спирається на стратегію розвитку компанії. Крім того, повчальні заходи направлені на формування і розвиток тих професійних і особових якостей, які зажадалися компанією. Корпоративний університет може служити інструментом для вибудовування кар'єри співробітників і сприяти створенню кадрового резерву. Транслюючи стратегію, зміни і корпоративну культуру на всі рівні компанії, він також виступає засобом внутрішніх комунікацій. І нарешті, корпоративний університет може стати елементом системи управління знаннями в компанії. Наприклад, в рамках операційної стратегії одного з напрямів необхідно налагодити ефективне управління асортиментом. Далі по заздалегідь визначених показниках ефективності (маркетинговим і фінансовим) аналізується поточна робота групи співробітників, що безпосередньо виконують це завдання. З врахуванням підсумкових оцінок складається план розвитку даної категорії персоналу. Скажімо, в нашому випадку були виділені такі напрями розвитку, як операційний маркетинг, основи логістики і навики ведення переговорів». Так, щоб вчення було системним і відповідало стратегії бізнесу, необхідно дотримуватися наступної схеми: стратегія -- завдання по її реалізації -- ключові категорії співробітників -- необхідні зміни в їх роботі -- вимоги до їх компетенції -- програма вчення.

3.3 Ефективність заходів щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу, людського. В ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки впровадженню успішної інтеграції загально корпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанія формулює новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Для початку розглянемо основні показники які впливають на ефективність управління кадровим потенціалом компанії ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» (табл. 3.8)

Найбільш загальним та універсальним показником, який відображає ефективність використання трудових ресурсів підприємства ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» є продуктивність праці робітників. Продуктивності праці дуже важливий показник, підвищення її рівня має велике значення як для підприємства, оскільки це збільшує його прибутки, підвищує якість продукції, що, в свою чергу, сприяє збільшенню довіри споживачів до підприємства, так і для всієї держави, оскільки підвищення рівня продуктивності праці також має вплив на стабілізацію економіки. Перш за все, дуже важливо встановити пряму залежність між зростанням заробітної плати і зростанням продуктивності праці, чого у нас не спостерігається.

Таблиця 3.8

Показники удосконалення системи управління персоналу ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

№ п.п

Показники

Метод розрахунку

Характеристика

1

Продуктивність праці (виробіток на одного працівника), грн./ люд.

Відношення обсягу випущеної продукції до загальної чисельності робітників, зайнятих у виробництві

Характеризує частину продукції в розрахунку на одного робітника і дозволяє судити про виробничий потенціал персоналу

2

Співвідношення темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, %

Відношення приросту продуктивності праці до приросту середньої заробітної плати

Дозволяє судити про позитивне або негативне співвідношення темпів росту

3

Втрати робочого часу на 1 робітника, люд./год.

Відношення сумарних втрат часу із-за хвороби, простоїв та неявок до загальної чисельності персоналу

Показує резерви ефективності у використанні праці персоналу

4

Фонд оплати праці (заробітної плати), грн.

Загальний фонд основної та додаткової заробітної плати, який включається до собівартості продукції

Дозволяє контролювати розміри та питому вагу оплати праці в собівартості продукції. Є базою для оподаткування

5

Середня заробітна плата на 1 робітника, грн./ люд.

Відношення загального фонду оплати праці до загальної чисельності персоналу

Характеризує рівень оплати праці і динаміку її зміни за періодами часу

6

Якість праці персоналу, бали або %

Перший спосіб - відношення питомої ваги браку і рекламацій до загальної чисельності персоналу. Другий спосіб - експертна

Застосовується у службах сервісу. Дозволяє ув'язати роботу персоналу з зовнішньою оцінкою якості споживачами та клієнтами

7

Плинність персоналу (робочих кадрів), %

Відношення числа звільнених працівників до загальної чисельності персоналу

Характеризує рівень стабільності трудового колективу і роботу з персоналом

8

Рівень трудової дисципліни, поруш./ люд. або бали

Відношення числа випадків порушення трудової та виконавчої дисципліни до загальної чисельності персоналу. Другий варіант - експертна оцінка рівня дисципліни за 10-бальною шкалою

Дозволяє судити про прогули, спізнення, невиконання доручень у структурних підрозділах. Другий варіант характеризується простотою розрахунку

9

Співвідношення робітників та службовців, люд./ люд.

Відношення чисельності виробничого персоналу (робітників) до чисельності управлінського персоналу (службовців)

Характеризує число робітників, які припадають на 1 службовця. Дозволяє судити про кваліфікацію персоналу і співвідношення двух головних категорій персоналу

10

Надійність роботи персоналу, долі або бали

Перший спосіб - ймовірність безвідмовної роботи персоналу з мінімальним числом відхилень. Другий спосіб - експертна оцінка надійності правлінням підприємства за 10-бальною шкалою

Дозволяє прогнозувати несприятливі періоди в роботі та збитки від відхилень. Простота розрахунку та можливість оцінки різних підрозділів

11

Рівномірність завантаження персоналу, долі або бали

Перший спосіб - відношення питомої ваги втрат та перевантаження до загальної трудомісткості. Другий спосіб - експертна оцінка рівномірності на засіданні правління підприємством за 5-бальною шкалою

Дозволяє судити про ступінь наближення до ідеального завантаження, рівного одиниці. Простота розрахунку дозволяє порівняти роботу різних підрозділів

12

Коефіцієнт трудової участі (КТУ) або внеску (КТВ), долі

Розраховується шляхом складання з нормативною одиницею досягнень (знак +) або упущень (знак -) у роботі

Є комплексним показником, за яким можна судити про результати та якість праці персоналу

13

Соціально-психологічний клімат колективу, бали

Встановлюється на основі конкретних соціологічних та психологічних досліджень за допомогою спеціалістів

Дозволяє встановити лідерів, мотивацію, потреби, клімат та ефективність використання різних методів управління, розробити рекомендації щодо покращання клімату

Так, у компанії ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» не менш важливим є встановити різноманітні премії, наприклад, за завчасно виконану роботу, за виконання плану, за економію витрат, за попередження розтрат сировини чи матеріалів тощо. Але мало на якому підприємстві можна знайти серед статей витрат, наприклад, статтю витрат на виплату премій за підвищення якості продукції. Для підвищення продуктивності праці велике значення мають різноманітні раціоналізаторські пропозиції та вдосконалення.

Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»».

Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність).

Оцінка відношення обсягу продажу що до витрат на:

вартість контролю якості;

вартість гарантованого ремонту;

чисельність виробничих робітників;

чисельність усього персоналу;

Говорячи про системи оцінки праці в досліджуваній компанії, можна виділити три основних рівня оцінки (табл. 3.9):

Таблиця 3.9

Система оцінки праці компанії ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

Рівень оцінки

Періодичність

Метод

Можливості використання

1.Повсякденна оцінка фахової діяльності (сильних і слабких сторін)

Один раз на день, один раз на тиждень

Анкетування по фактичних діях

Обговорення

Зворотний зв'язок з оцінюваним із метою модифікації поводження і навчання

2.Періодична оцінка виконання обов'язків

Один раз у півроку, рік

Анкетування по фактичних діях і результатах праці

Інтерв'ю

Обговорення

Визначення перспективи і розробка

спільних цілей

3.Оцінка потенціалу

Разова, перманентна

Тестування

Центр оцінки

Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Основні підходи до оцінки праці ТОВ «ЕЛО Лдт»

Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).

Оцінка поводження (по критеріях, пов'язаних із діяльністю, що виконується).

Рейтинги успішності (по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис).

Атестація персоналу це кадрові заходи, що покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника.

Функції по проведенню атестації підприємства ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровими службами) (табл. 3.10):

Таблиця 3.10

Проведення атестації ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

Лінійні керівники

Кадрові служби

Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки

Розробляють нормативні і методичні матеріали.

Організують атестаційні процедури

Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід

Беруть участь в атестаційних процедурах в якості експертів, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для тих, що атестуються

Базуючись на корпоративної політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу

Беруть участь у роботі атестаційних комісій

Контролюють реалізацію атестаційних процедур

Опрацьовують і аналізують дані

Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)

З урахуванням цілей атестації можна говорити про дві її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення утримання, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що подана в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці. Оцінка робіт широко використовується для управління персоналом компанії з метою планування і формування її основного кадрового складу. Найбільше поширення вона знайшла в США. Канаді, Великобританії, у Німеччині, Швеції. Практично не застосовується в Японії, Австралії. Оцінка робіт - це інструмент для визначення місця працівника в ієрархії заробітної плати усередині фірми. Вона спирається на порівняння й аналіз вимог досягнення нормативної продуктивності, що диктує робота її виконавцю. Але при цьому не враховуються індивідуальні здібності і зусилля конкретного працівника .

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості робітника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.

У політиці заробітної плати компанії ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» доцільно використовувати і систему заслуг. Система «оцінки заслуг» призначена для встановлення заробітної плати працівникам однакової кваліфікації, що мають різні показники якості роботи. Фактори, по яких оцінюються працівники, можуть бути виробничими (виконання норм, рівень браку, використання робочого часу і т.д.) і особистісними (ініціативність, трудова і творча активність, прийняття на себе відповідальності за рішення на виробництві, уміння працювати в колективі і т.п.). Методи оцінки заслуг працівників різні - бальна оцінка, анкетування, експертна оцінка, групування працівників за результатами оцінки їхньої роботи.

Стимулювання підвищення якості робочої сили повинно бути направлено на :

1. Залучення і відбір кадрів при наймі;

2. Систематичну атестацію кадрів;

3. Закріплення кадрів на підприємстві;

4. Створення на підприємстві відповідних організаційно-технічних та соціально-економічних умов праці;

5. Матеріальне стимулювання безперервного росту професійно-кваліфікаційного рівня робітників.

Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято визначати та порівнювати в динаміці значення таких аналітичних показників (3.11).

Таблиця 3.11

Критерії визначення ефективності стимулювання персоналу ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»»

Показники ефективності

Значення коефіцієнта

Роки

більше 1

менше 1

2011

2012

2013

Коефіцієнт співвідношення

між:

1.Темпами зростання продуктивності праці та рівнем середньої заробітної плати:

ПП/СЗР

Система матеріального стимулювання персоналу не враховує зростання продуктивності праці, зростання оплати праці не "зароблено" зростанням обсягів діяльності

Система матеріального стимулювання праці персоналу забезпечує зростання продуктивності праці

0,09

0,07

0,006

Темпом зростання фонду оплати праці та доходом

ФОП/Д

Зростання оплати праці на має під собою необхідного економічного підґрунтя - зростання джерела здійснення витрат

Відповідно зростає питома вага виплат на оплату праці в складі доходів, що призводить до погіршення фінансування інших напрямків витрат та зменшення отримання прибутку

Система матеріального стимулювання орієнтована не тільки на зростання товарообігу, а й на зростання доходів, як від реалізації товарів,так і від здійснення інших видів діяльності

0,2

0,3

0,2

Темпом зростання фонду оплати праці та балансовим прибутком

ФОП/БП

Порушується необхідний баланс між економічними інтересами працівників підприємства (в зростанні рівня оплати) та інтересами підприємства (в зростанні прибутку та забезпеченні фінансових умов самофінансування

Система матеріального стимулювання персоналу забезпечує зростання прибутку та економію поточних витрат підприємства.

2,4

3,02

1,5

В 2013 році планується збільшити продуктивність праці на 20%, тоді коефіцієнт темпу зростання продуктивності праці та рівнем середньої заробітної плати в плановому році буде дорівнювати 0,006. Якщо збільшиться дохід на 20% то плановий показник темпу зростання фонду оплати праці та доходу буде дорівнювати 0,2. Якщо в 2013 році балансовий прибуток зросте на 60% , то коефіцієнт темпу зростання фонду оплати праці та балансовим прибутком буде дорівнювати 1,5.

Якщо здійснена робота дозволяє отримати результат, корисний для організації ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» (досягти загальної мети), то працівник має отримати винагороду, яка забезпечить задоволення його потреби. На цьому етапі з'ясовується‚ наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення‚ збереження або поси­лення мотивації. Якщо винагорода буде неадакватна досягнутим результатам, мотивація ослабне.

Наступний етап - задоволення потреби і підкріплення поведінки. Людина досягла поставленої перед собою мети. Вона сприйме свої дії як правильні і надалі виконуватиме роботу тим же чином.

Останній етап - формування нових потреб і пошук способів їх задоволення. В залежності від рівня задоволення потреби працівник припиняє діяльність до виникнення нової потреби або продовжує пошуки способів задо­волення потреби наявної. Якщо він вважатиме, що потреба повністю задоволена, то, формуючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх задоволення з огляду на минулий досвід, який знайшов позитивну підтримку через систему стимулів (винагород).

Однак, поряд із винагородою стимули ТОВ ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» мають включати в себе і застережні заходи, націлені на те, щоб не допустити такої поведінки працівника, яка могла б бути шкідливою для організації. Це - штрафні санкції у випадку поганого виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, зрештою, звільнення з роботи. Застосування таких антистимулів працівник остерігається, намагаючись їх уникнути. Тому мотивація грунтується на тому, що будь-які дії індивіда в організації будуть мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки, в залежності від того, як він виконає доручену роботу. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих організацією параметрів (що визначається системою стимулів), він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібну сторону.

Але слід пам'ятати, що переважання стимулів зі знаком “мінус” (стимулів-застережень) є для ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» небезпечним, воно не сприяє підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас слід застерегти і від подібних недоліків, притаманних позитивним стимулам. Вони будуть спонукувати лише той тип поведінки, який спроектований менеджерами (для чого достатньо лише виконувати роботу в рамках критеріїв та обмежень, заданих організацією), залишаючи поза полем своєї дії нестандартні рішення, що можуть бути запропоновані індивідом з власної ініціативи. Враховуючи, що у сучасних умовах конкурентоспроможність компанії ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» залежить не тільки від повноти використання її наявних трудових ресурсів, але і від її здатності досягати синергічного ефекту, що забезпечується правильним поєднанням зусиль менеджерів і потенціалу працівників, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукуючі фактори, що спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви) співпадатимуть із цілями організації.

Незважаючи на те, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності робітників ««Київська поліграфічна фабрика «Зоря»» немає однозначного зв'язку (у мотиваційний процес втручається багато випадкових або суб'єктивних факторів - здібності, емоційний стан, вплив третіх осіб тощо) ефективність роботи багато в чому залежатиме від того, наскільки адекватними будуть стимулюючі заходи для того, щоб вмотивовувати працівників до здійснення тих дій, які потрібні для досягнення цілей організації. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, враховуючи зміну структури потреб працівників. Звернемо увагу, що задача керівника - не задовольнити усі потреби співробітника, а створити такі можливості, щоб він міг задовольнити їх сам, працюючи у даній організації. Система мотивування має бути побудована таким чином, щоб співробітник був впевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Необхідно розробити ще цілий комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб. (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості).

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены