Управление персоналом в условиях кризиса

Центральным звеном системы управления персоналом ООО «Интерлайн» является Генеральный директор, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы. Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания;

К системе управления персоналом также следует отнести руководителей структурных подразделений компании, так как любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В обязанности менеджера по кадрам входит: подбор персонала (поиск, собеседование, отбор) а также ведение кадрового делопроизводства и организация корпоративных мероприятий.

Таким образом, на предприятии отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, функции управления размыты между управляющим и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

На анализируемом предприятии процесс приема на работу осуществляется спонтанно, по мере появления вакансии. Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

Недостаточно внимания уделяется проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам), соответственно идет упущение в тесте объявления, а значит не отсеиваются заведомо неподходящие кандидаты и тратится больше времени на собеседования). Причем при составлении объявления нужно уделять внимание не только вопросу что нужно предприятию от работника но и тому что оно может ему предложить.

Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия. Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования по некоторым специальностям (такие как сборщик сервис - инженер) сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не обладают навыками, позволяющими оценить профессиональные навыки. При этом при найме присутствует большой фактор субъективности.

Неэффективность организации процесса найма персонала является одной из причин высокой текучести кадров на предприятии и требует принятия мер по его усовершенствованию.

Отрицательное влияние на текучесть персонала оказывает отсутствие полноценного процесса адаптации на предприятии. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем следует ознакомление с требованиями к работе, ее эффективному выполнению. В процессе адаптации нового сотрудника предприятия не уделяется внимание социально-психологической адаптации - вхождению в трудовой коллектив, овладению ценностями организационной культуры.

Ситуация с текучестью кадров ООО «Интерлайн» представлена в таблице 11.

Таблица 11 Движение персонала ООО «Интерлайн», (чел.)

Показатели	2010	2011	2012	Изменение за период
				Абсолютное	Темп прироста, %
Принято на предприятие	15	12	14	-1,00	-6,67
Выбыло с предприятия	14	11	17	3,00	21,43
В том числе:
на учебу	2	1	1	-1,00	-50,00
в Вооруженные Силы	0	0	0	0,00
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	1	1	0,00	0,00
по собственному желанию	10	7	13	3,00	30,00
за нарушение трудовой дисциплины	1	2	2	1,00	100,00
Среднесписочная численность работающих	53	54	51	-2,00	-3,77
Коэффициенты оборота:
по приему	0,28	0,22	0,27	-0,01	-3,01
по выбытию	0,26	0,20	0,33	0,07	26,19
Коэффициент текучести	0,21	0,17	0,29	0,09	41,71

Из таблицы 11 видно, что на анализируемом предприятии в 2010г. величина оборота по выбытию превышает оборот по приему, вследствие чего численность персонала сократилась до 51 чел. Коэффициент текучести персонал в 2012 году выше, чем в 2010 году. Его величина 29% (при допустимом значении 5-7%) свидетельствует о нестабильности численности персонала предприятия, и о снижении желания работников и в дальнейшем трудиться на данном предприятии.

Основным способом мотивации на ООО «Интерлайн» признается материальное стимулирование. Для этого на предприятии предусмотрена система премий, бонусов.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии используются две системы оплаты труда:

- сдельная. Из сдельной системы заработной платы на предприятии применяется сдельно-премиальная, а в отдельных случаях, аккордная системы. В зависимости от формы организации труда эти системы могут

быть индивидуальными или коллективными (бригадными);

- повременная (повременно-премиальная).

Заработная плата при сдельно-премиальной системе слагается:

- из прямой сдельной системы, основу которой составляет прямая сдельная расценка на одно изделие (работу);

- из премии, выплачиваемой кроме заработка по прямой сдельной системе, за выполнение установленных количественных и качественных показателей.

Сдельную оплату труда получают продавцы. Она состоит из следующих элементов: оклад, 30% от личного профита(наценка), бонус 300 руб. Остальные оклады, премии даются по усмотрению руководства, без каких либо четких правил.

Отсутствие четкой системы оплаты труда серьезно подрывает мотивацию персонала на производительный труд. Работники не ощущают связи между оплатой и результатами своего труда.

Таблица 12 Анализ соотношения производительности труда и заработной платы ООО «Интерлайн»

Показатели	2009.	2010	2011	2012
Средняя заработная плата	16	17,5	18,0	18,8
Производительность труда	2400,4	2432,87	3063,85	2745,76
Темп роста, %
- заработной платы		109,38	102,86	104,44
- производительности		101,35	125,94	89,62

В результате сравнения получили, что рост средней заработной платы сопровождается сокращением производительности труда. В связи с этим следует сделать следующий вывод: о том, что применяемая на ООО «Интерлайн» система оплаты труда не является эффективной, она не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда.

Нематериальное стимулирование на предприятия не развито. Выполняются обязательные условия по социальному страхованию, оплате отпусков и больничных, никаких дополнительных социальных льгот и гарантий нет. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует.

Один из ключевых элементов управления кадрами - управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития является обучение. На ООО «Интерлайн» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: при приеме на работу, при ротации, при повышении профессиональной квалификации. Каких либо дополнительных средств на развитие персонала компанией не выделяется, самостоятельное обучение никак не поощряется (нет системы премий за повышение квалификации). Основная проблема ООО «Интерлайн» это отсутствие четко выраженной стратегии развития и обучения персонала. Обучение должно опираться на анализ квалификации сотрудников, а на предприятии отсутствует система аттестации персонала. Необходим также контроль результатов обучения. Все эти моменты свидетельствуют о несовершенстве стратегии обучения персонала на ООО «Интерлайн».

Учитывая выявленные достоинства и недостатки действующей на ООО «Интерлайн» системы управления персоналом далее разработаем комплекс рекомендаций направленных на совершенствование управления персоналом предприятия.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Интерлайн»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в условиях сокращения численности и неполного финансирования

Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора экономики в период финансово-экономического кризиса, а также наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов (см. Приложение, рис 3).

Многие предприятия, работающие в условиях неполного финансирования и сокращения штатов, остро нуждаются в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями.

Другие предприятия, в меньшей степени, чем конкуренты, испытавшие на себе влияния кризиса, стремятся принять срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли.

Пересматриваются стратегии, тактики и задачи, возлагаемые на службы предприятия, в том числе на информационное обеспечение решаемых задач.

Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (Приложение, рис.4):

На схеме приведены задачи, в различной степени влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. Перед тем, как подробнее рассмотреть задачи управления предприятием и их решения на различных уровнях управления, рассмотрим типовую последовательность и характеристики задач.

Многие предприятия, оказавшись в подобной ситуации, вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить быстро, потом изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности.

На основе анализа системы управления персоналом ООО «Интерлайн» были выявлены следующие недостатки: низкая эффективность кадровой работы выражающаяся в росте показателей текучести персонала и снижении производительности труда.

Рост текучести персонала и снижение производительности объясняется недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации и слабой заинтересованностью сотрудников в продолжении работы на предприятии.

Для устранения существующих недостатков были разработаны следующие мероприятия.

1. Продумать систему отбора и адаптации персонала.

2. Развивать систему наставничества и стажировок.

3. Внедрить современную оценку системы квалификации персонала.

В целях повышения мотивации сотрудников ООО «Интерлайн» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию выплачиваемую по результатам аттестации.

Дополнительная потребность в персонале: так как комплекс предлагаемых мероприятий предполагает значительное увеличение нагрузки на менеджера по кадрам планируется найм еще одного специалиста по кадрам с перенесением на него части функций по управлению персоналом, осуществляемых в данный момент управляющим.

3.2 Рекомендательные мероприятия для выхода из кризисного положения для ООО «Интерлайн»

На производственном предприятии ООО «Интерлайн» в результате проведенного анализа я определила следующие ключевые задачи и подзадачи HR-подразделения:

1) повышение эффективности работы персонала:

- оптимизация бизнес-процессов и оргстуктуры;

- развитие инновационного потенциала сотрудников предприятия;

- разработка новых форм мотивации персонала для достижения целей компании.

2) сохранение ключевых сотрудников предприятия.

3) обеспечение постоянного информирования персонала и поддержки позитивного настроя в коллективе.

Задача повышения эффективности работы персонала и оптимизации затрат на персонал всегда актуальна для любого предприятия. Но если в период бурного роста рынка подобная задача может не входить в число первых приоритетов, то в кризисное время повышение эффективности работы персонала на каждом участке выходит на первый план.

Первоначально необходимо разграничить два понятия «сокращение затрат на персонал» и «оптимизация затрат на персонал» или «повышение эффективности работы персонала». Хотя часто данные понятия воспринимаются как тождественные, следует обратить внимание на то, что сокращение затрат на персонал может происходить без повышения эффективности его работы и даже сопровождаться снижением производительности. В то же время понятия «повышение эффективности работы» и «оптимизация издержек на персонал» подразумевают, что предприятие организует бизнес-процессы управления персоналом таким образом, что получает больший итоговый результат работы предприятия либо меньший, либо в рамках имеющихся человеческих ресурсов. Возможен и другой вариант, когда предприятие добивается сопоставимых результатов работы меньшими человеческими ресурсами.

В результате проведенного анализа основных показателей кадрового учета, я столкнулась с необходимостью повышения эффективности персонала и тем самым оптимизации затрат на персонал. Первое, о чем нам надо знать при планировании мероприятий по повышению эффективности работы персонала, это то, что цель оптимизации в конечном итоге - увеличение доходов предприятия, а не уменьшение расходов любой ценой. Второе - подход к оптимизации должен быть очень взвешенным. Прежде чем проводить то или иное мероприятие по повышению эффективности работы персонала, необходимо взвесить все «за» и «против», выделить все возможные риски проведения того или иного мероприятия, направленного на повышение эффективности труда. Внесение любого поспешного изменения в работу устоявшихся организационных процессов может в итоге привести к необратимым последствиям и даже простою в работе организации, когда старые бизнес-процессы уже будут «разрушены», а новые еще не созданы. Важно помнить о том, что тщательно продуманная стратегия управления изменениями в данном случае - важная составная часть проведения мероприятий по повышению эффективности работы персонала. И третий важный момент: так как задача повышения эффективности работы тесно связана с человеческим фактором, основная часть успеха будет зависеть от того, насколько грамотно руководитель сумеет выстроить коммуникации с персоналом и разъяснить идеологию планируемых организационных изменений. Это самая важная часть работы, так как если не проводить ее последовательно и грамотно, то сопротивление персонала будет неизбежно.

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в прошлом году многие российские компании провели по таким направлениям:

- сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);

- отказ от набора новых сотрудников;

- сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

- сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, предприятие задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала "20 : 70 : 10". Это означает, что 20% сотрудников -- это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для предприятия.

Для предприятия ООО «Интерлайн» необходимо выделить несколько направлений оптимизации затрат на персонал. Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Очевидно, что каждое предприятие в той или иной степени сталкивается с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или иные мероприятия, направленные на их совершенствование. К сожалению, небольшой процент предприятий в России занимается данным вопросом системно, и тем более постоянно.

Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции. Существует мнение, что оптимизацией бизнес-процессов должны заниматься исключительно руководители функциональных подразделений предприятия. Действительно, вовлеченность руководителей подразделений в проекты по оптимизации бизнес-процессов очень важна, но на предприятии обязательно должно быть независимое лицо, выполняющее функцию бизнес-аналитика. Роль бизнес-аналитика процессов крайне значима, так как она позволяет получить независимый взгляд на эффективность протекания тех или иных процессов, предложить новые способы оптимизации, собрать максимум информации о опыте конкурентов. Бизнес-аналитик также поможет сформировать все разрозненные бизнес-процессы различных подразделений в единое целое, формализовать и закрепить степень ответственности за несоответствие между процессами.

Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде.

Если у предприятия нет достаточного количества времени на то, чтобы системно заняться оптимизацией бизнес-процессов, а требуется достаточно быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций по каждому подразделению, по вертикали которой отобразить выполняемые подразделением функции, а по горизонтали -должности. На пересечении клеток матрицы следует отметить функции, закрепленные за той или иной должностью, если необходимо, среднемесячное количество времени, необходимое для выполнения функции, и нормативное время для ее выполнения, а также количество операций в месяц. Полезно также провести анализ и отобразить на матрице роль каждой должности при выполнении той или иной функции (контролер, ответственный исполнитель, соисполнитель, заказчик, участник, эксперт и т.д.). Составление и анализ функций предприятия по всем его должностям не только делает прозрачной ситуацию с нагрузкой персонала в организации, но также позволяет сразу выявить дублирующие функции в различных отделах предприятия. Матрица функций также позволяет сформировать предложения о том, какие функции и какие должности можно объединить без ущерба течению бизнес-процесса. Второй шаг, который можно предпринять, это проанализировать и проранжировать функции и бизнес-процесс на предмет создания ценности для клиента предприятия. О необходимости сохранения тех бизнес-процессов и функций, которые не создают дополнительной ценности для клиента предприятия, нужно задуматься в первую очередь. Также очень полезным является анализ существующей системы отчетности на предприятии. Часто при составлении и анализе внешней и внутренней отчетности предприятия выясняется, что часть отчетов по инерции продолжает готовиться персоналом, однако эти отчеты не востребованы их пользователями. Часто информация в различных отчетах дублируется, в этом случае некоторые отчеты можно объединить в один сводный отчет или упростить, и тем самым значительно сократить ресурсы на их подготовку.

Еще одна важнейшая задача HR в период кризиса - стимулирование инноваций, так как искать пути выхода из кризиса нужно не только руководству, но и самому персоналу. Задача HR - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Измерять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем основным направлениям: количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений.

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

- создание резерва на предприятии;

- наставничество;

- технология»стань тенью» (наблюдение за работой;

- мастер-классы опытных сотрудников предприятия;

- «разбор полетов» - подведение итогов за неделю - метод обучения и развития сотрудников;

- планерка как форма развития персонала;

- инструктаж сотрудников;

- конференция и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами;

- изучение кейсов предприятия (рабочих примеров);

- обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;

- обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения;

- внутренняя стажировка для новых сотрудников и ротация сотрудников;

- обучение действием («кружки качества»);

- самообразование сотрудников.

Очень важно, на мой взгляд, для предприятия в период кризиса сохранение ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая работает наибольшей самоотдачей и при этом демонстрирует высокий уровень лояльности к компании. Для того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия.

Еще одно важное направление в повышении эффективности работы персонала - работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующей декомпозицией целей с уровня предприятия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника. Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достижение целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» сотрудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия, и направить ресурсы именно на эту группу.

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

Заключение

Представленная работа посвящена разработке комплекса мероприятий по совершенствованию управления персоналом в условиях кризиса. На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Анализ современных тенденций развития науки и практики управления персоналом показал, что в условиях рыночной экономики успех работы предприятия во многом обеспечивают его работники. Поэтому управлению персоналом уделяется все большее внимание в системе менеджмента предприятия. Появились новые подходы к управлению персоналом ориентированные не только на решение текущих вопросов, но и на формирование мотивации работников, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива.

Одной из наиболее ярко выраженных тенденций в управлении персоналом является повышение требований к квалификации сотрудников. Чтобы в условиях научно технического прогресса в полной мере использовать умения и навыки персонала современная организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования.

Финансовый кризис привел к резкому изменению тенденций на рынке труда. На рынке, еще недавно жаловавшемся на острейший кадровый голод, возник избыток кадров.

Учитывая тенденции сложившиеся на мировом рынке труда для российских предприятий, собирающихся управлять персоналом по-новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала;

2. Необходимо отработать систему мотивации;

3. Создать оптимальные условия труда;

4. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе;

5. Научиться управлять дисциплиной.

ООО «Интерлайн» представляет собой небольшое торговое предприятие, специализирующееся на торговле цифровой техникой. Хозяйственная деятельность предприятия за анализируемый период характеризуется снижением финансовых результатов. Это следствие неэффективного использования ресурсов, в том числе и трудовых.

На основе анализа системы управления персоналом ООО «Интерлайн» были выявлены следующие недостатки: низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала и снижении производительности труда. Рост текучести персонала и снижение производительности объясняется недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации и слабой заинтересованностью сотрудников в продолжение работы на предприятии.

Для устранения существующих недостатков были разработаны мероприятия направленные на совершенствование процесса отбора кадров, организацию адаптации персонала, оценку квалификации торгового персонала. В целях повышения мотивации сотрудников ООО «Интерлайн» к повышению квалификации было предложено ввести доплату за квалификацию выплачиваемую по результатам аттестации.

Доходы предприятия, полученные в ходе реализации проекта, будут складываться из экономии расходов в связи со снижением текучести персонала с 29 до 17%. Еще одной статьей доходов будет повышение производительности труда, вызванное повышением мотивированности работников, ростом качества обслуживания, а также снижением времени на адаптацию новых сотрудников.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий доказал их выгодность для предприятия.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. -- М.: Закон и право, 2010.

2. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П. - М.: Издательство: ПРИОР,2008.

4. Акимова О. В Америке основной мотиватор - деньги, в Европе - карьерный рост, в России - творческая самореализация // Управление персоналом.-2008-№14.-С.12 - 19.

5. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. - М.: Высшая школа, 2009.

7. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №4.- с. 34-37.

8. Антикризисный менеджмент/Под ред. Проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009.- 368 с.

9. Антикризисный менеджмент. Под ред. проф. А.Г. Грязновой. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2011. - 368 с.

10. Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П. - М.: Издательство: ПРИОР, 2008.

11. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление; макро- и микроуровень: Учебное пособие.- М.: М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010.-316 с.

12. Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). - М., ФБК-ПРЕСС. - 2010. - 488 с.

13. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие/ А.А. Быков, Т.Н. Беляцкая.- М.: Издательский центр БГУ, 2009.- 256 с.

14. Боков В.В. и др., Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной и зарубежной экономике, Учебник, Москва, 2009 г

15. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008.

16. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. -М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2012.

17. Глухова З.В., Государственное регулирование рыночной экономики. Курс лекций.,Омск, 2009 г.

18. Грейсон Дж. младший, О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. Ч. IV. М.: Экономика.

19. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд.-2009.- № 8.--С. 11-23.

20. Камалова А.Т. Повышение внимания к вопросам условий труда как характеристика гуманистического подхода к персоналу// Управление персоналом.-2010.-№18.-с.14 - 19.

21. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом// Управление персоналом.- 2011.-№7.-С.8.

22. Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др. Антикризисное управление: "Управление развитием организации", 2009.

23. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2010.

24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2010.

26. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2009.

27. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации// Проблемы теории и практики управления №3, 2009, с.109.

28. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: Учебник/ Е.П. Жарковская, Б.Е.Бродский.- М.: Омега-Л, 2009.- 336 с- (Успешный менеджмент).

29. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления// Московский психологический журнал.-2008.- №8.- с. 15-18

30. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11.-М.: ИНФРА-М, 2011.-512 с.

31. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса// Управление персоналом.-2009.-№2.- с. 15-18

32. Менеджмент: Современный российский менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Розу. -- 2009.

33. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера/Под общей ред. В.Е. Ланкина.-Таганрог: ТРТУ, 2006., 320 с.

34. Стратегия антикризисного кадрового менеджмента (АКМ) несостоятельного предприятия [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.rabota-tut.com/index.php?option=com_content&task=view&id=32&Itemid=125

35. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: Издательство РИОР, 2010. - 95 с.

36. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с. -(Высшее образование), с. 212

37. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2012. -560 с.

38. Филина Ф.Н. Антикризисная кадровая политика компании// [Электронный ресурс], Ресурс доступа http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1057&rbac_id=2908#chp

39. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия - М.-Московская финансово-промышленная академия. 2009. - 61 с.

40. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 2009.

41. Курицин АЛ. Управление в Японии: организация и методы. - М.: Мысль, 2010.

42. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: МАУП, 2010.-208 с.: ил.

43. Черин В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса // Финансовый директор. 2010, №11.

44. Учебное пособие для вузов : История менеджмента:. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г.

45. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Характерные черты современного менеджмента в России. - 237с.

Приложение 1

Рис. 1 Процесс принятия решения

Рис. 2 Средние нормы управляемости на ООО «Интерлайн»



Рис. 3 Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия

Рис. 4 Регулярные меры для решения порожденных кризисом проблем и повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на Allbest.ru