Учет рисков в стратегическом управлении

Социально-экономическая нестабильность (СЭН), в условиях которой действуют предприятия, вносит свои коррективы как в деятельность субъектов хозяйствования; так и в механизм стратегического управления рисками предприятий. При этом проследить ее влияние в полном объеме практически невозможно, но определить аспекты ее воздействия на отдельные риски вполне реально.

По завершении сбора информации, предназначенной для анализа рисков, служба риск-менеджмента получит возможность реально оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий внешних и внутренних социально-экономических и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски.

Логическим продолжением работы службы риск-менеджмента должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой должно быть учтено следующее:

- размер возможного ущерба и его вероятность;

- существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;

- производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

- практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

- соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

- субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства предприятия.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба, В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц, ответственных за выполнение данной программы. Программа обязательно должна быть утверждена руководством предприятия и учтена при финансово-производственном планировании.

Рисунок 1.2 - Алгоритм функционирования механизма стратегического управления рисками



В процессе реализации программы специалисты службы риск-менеджмента должны осуществлять анализ эффективности принятых решений и по мере необходимости обеспечивать корректировку целей и средств минимизации рисков. При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что механизм стратегического управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия. Алгоритм функционирования указанного механизма представлен на рисунке 1.2.

Анализ трудов отечественных и зарубежных исследователей теории и практики минимизации риска, текущего состояния и тенденций развития отечественной экономики, проблем и особенностей деятельности предприятий реального сектора подтверждает актуальность и своевременность разработки механизма стратегического управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования и подчеркивает необходимость его внедрения в практику деятельности финансово-экономических подразделений субъектов хозяйствования.



2. Анализ учета рисков системе стратегического управления (на примере ОАО "Биохимик")

2.1 Особенности стратегического управления ОАО "Биохимик"

Сегодня ОАО "Биохимик" является одним из крупнейших производителей лекарств в России. В настоящее время выпускается более 100 наименований лекарственных препаратов различного фармакологического действия: антибиотики, противоопухолевые препараты, кровезаменители и средства для пирентерального питания, консерванты крови, диуретики, средства для местной анестезии, таблетки, мази, лекарственные средства в ампулах.

Предприятие осуществляет отгрузку медицинской продукции практически во все регионы России, а также в страны СНГ, Балтии и дальнее зарубежье.

Приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:

- рост объемов производства и производительности труда;

- обеспечение прибыльной работы общества и формирование необходимой - базы для существенного роста прибыльности на последующие периоды;

- реструктуризация выпускаемой номенклатуры продукции с целью увеличения рентабельности производства, постановки на производство импортозамещающей продукции;

- расширение технологических возможностей общества по выпуску новых форм продукции и достижение такого уровня технологических процессов, которые позволят обеспечить стабильно высокое качество любых технически сложных препаратов;

- обеспечение развития общества, гарантирующее сохранение лицензии на производство лекарственных препаратов, с последовательным проведением организационно-технических мероприятий, обеспечивающих получение сертификатов GMP на базовые производства.

Развитие ОАО "Биохимик" связано с перспективой повышения показателей эффективности (доходности) производства и продаж при увеличении объемов продаж лекарственных средств собственного производства и совершенствовании их ассортимента.

В 2012 году планируется достигнуть следующих показателей:

- объем производства - 1445 млн. руб. при темпе роста - 115 %

- реализация продукции - 1441,4 млн. руб., темп роста - 114,2 %

- прибыль от продаж - 146,2 млн. руб., темп роста 122,7 %

- чистая прибыль - 40,0 млн. руб. (50,9 млн. руб. - в 2006 году)

Для обеспечения указанных темпов роста объемов необходимо проведение определенных мероприятий:

- замена линии наполнения ампул производительностью 6000 амп./час на линию производительностью 18000 амп./час. во 2-м квартале 2012 года;

- установка и пуск в эксплуатацию 4-ой линии по производству ГЛФ в ампулах, что позволит удвоить мощность данного производства на 10 млн. упаковок;

- увеличить сменность в производствах инфузионных растворов и ГЛС в таблетках и капсулах за счет создания дополнительных бригад;

- завершить работы по реконструкции помещений в производстве сухой рассыпки (разделение фасовки в-лактамных от не в-лактамных антибиотиков) с целью расширения номенклатуры продукции за счет увеличения технологических возможностей;

- осуществить своевременную постановку на производство 16-ти новых препаратов согласно "Плана оргтехмероприятий" и взаимодействия с ЗАО "СИА Интернейшнл ЛТД";

- разработать и реализовать план по продвижению на фармрынке новых и более эффективных препаратов, поставленных на производство;

- выработать оптимальную систему бонусных скидок и за счет этого нарастить объемы реализации и улучшить оборачиваемость оборотных средств;

- совершенствовать работу службы реализации (менеджеры, медицинские консультанты и т.д.), применяя системы стимулирования, ориентированные на итоговые результаты);

- направить на оргтехмероприятия в 2012 году денежных средств в размере 164,6 млн. руб., в том числе за счет:

- амортизации - 36,6 млн. рублей,

- прибыли - 50,9 млн. рублей,

- текущей деятельности - 77,1 млн. рублей.

В 2011 году обществом произведено товарной продукции на 18,2% больше, чем в 2010 году.

Наблюдается увеличение выпуска по всем группам лекарственных средств, так:

- кровезаменители и инфузионные растворы увеличились на 8,8%,

- антибиотики для инъекций во флаконах - на 10,7%;

- лекарственные средства в таблетках и капсулах - на 25,4%,

- ГЛС в ампулах - 10,7%.

- мази и суппозитории - в 2,9 раза.

Объем отгруженной в 2011 году продукции составил 1245,9 млн. рублей, что на 251,1 млн. рублей или 25,2% больше, чем в 2010 году. Структура отгруженной продукции:

- кровезаменители и инфузионные растворы - 52,8%;

- антибиотики для инъекций во флаконах - 32,8%;

- таблетки и капсулы - 8,3%;

- ГЛС в ампулах - 4,6%;

- мази и суппозитории - 1,5%.

В объеме продаж ОАО "Биохимик" 85% составляют препараты госпитального (больничного) ассортимента и 15% - аптечного.

По итогам 2011 года в ТОР 25 МНН закупаемых больницами лекарственных препаратов вошли 7 наименований, производимых ОАО "Биохимик": Натрия хлорид, Цефтриаксон, Цефазолин, Цефотаксим, р-р Глюкозы, Реополиглюкин и Кламосар.

Ведущей позицией в производстве и продажах ОАО "Биохимик" являются кровезаменители группы декстранов (препараты Реополиглюкин и Полиглюкин), которые производятся по полному производственному циклу, начиная с процесса ферментации.

Также лидерами продаж в отчетном году являлись инъекционные антибиотики: Ампициллина натриевая соль, Бензилпенициллина натриевая соль, Стрептомицина сульфат. По этим препаратам общество также занимает существенную долю госпитального сектора российского фармацевтического рынка.

На деятельность ОАО "Биохимик" могут повлиять следующие виды рисков:

1. Отраслевые риски

Риск неисполнения ОАО "Биохимик" обязательств перед владельцами эмиссионных ценных бумаг вследствие изменения отраслевой конъюнктуры не описывается ввиду отсутствия у ОАО "Биохимик"а обязательств по выплате дивидендов владельцам привилегированных акций и выплате процентов и погашению облигаций. На деятельность ОАО "Биохимик"а могут повлиять перебои в поставках сырья на предприятие, связанные с ухудшением финансово-экономического положения поставщиков, изменение цен на сырье и услуги, низкая платежеспособность российских фармацевтических дистрибьюторов и учреждений здравоохранения.

2. Страновые и региональные риски

ОАО "Биохимик" является компанией, зарегистрированной в Российской Федерации, осуществляющей свою деятельность в республике Мордовия, поэтому на его деятельность оказывают влияние как общие изменения в государстве, так и развитие региона.

Риски, связанные с политической и экономической ситуациями в стране и регионе:

- военные действия на сопредельных с республикой территориях;

- риск возникновения социальной нестабильности в связи с миграционными процессами.

Риски, связанные с географическим положением региона:

- возможные стихийные бедствия, включая землетрясения, наводнения, ураган и пр.

В настоящее время политическая и экономическая ситуации в стране и Республике Мордовия не вызывает опасения.

Риски, связанные с географическими особенностями региона, в котором ОАО "Биохимик" зарегистрирован в качестве налогоплательщика, незначительны, т. к. в регионе не наблюдается повышенной сейсмической активности и невелика вероятность стихийных бедствий (наводнений, ураганов и т. п.)

3. Финансовые риски

На предприятии доля заемного капитала за 2011 г. составляет 18%, т. е. уровень финансового левериджа незначительный и свидетельствует о невысоком уровне финансового риска. В 2011 г. долгосрочные кредиты не привлекались, это снижает финансовый риск.

Поскольку предприятие использует в своей деятельности заемные средства, на его финансово-хозяйственной деятельности могут отразиться колебания процентных ставок. При неблагоприятном изменении процентных ставок (повышении) предприятие планирует постепенно сокращать объем краткосрочных кредитов и займов.

Контракты с зарубежными партнерами ОАО "Биохимик" заключает преимущественно в долларах США. В случае падения курса доллара США по отношению к национальной валюте возможно снижение рублевой выручки предприятия.

При росте инфляции ОАО "Биохимик" планирует уделить особое внимание повышению оборачиваемости оборотных активов, в основном за счет изменения существующих договорных отношений с потребителями с целью сокращения дебиторской задолженности покупателей.

Наиболее подвержены изменению в результате влияния указанных финансовых рисков следующие показатели финансовой отчетности:

- кредиторская задолженность - увеличение сроков оборачиваемости;

- денежные средства - уменьшение свободных денежных средств;

- прибыль от основной деятельности - сокращение размера прибыли.

4. Правовые риски

Часть производимой продукции ОАО "Биохимик" отправляет на экспорт, в связи с чем существует риск изменения порядка определения курса национальной валюты по отношению к иностранным валютам, поскольку в настоящее время рубль не является конвертируемым за пределами России.

Изменение требований по лицензированию основной деятельности ОАО "Биохимик"а либо лицензированию прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено, грозит наложением штрафных санкций на ОАО "Биохимик"а (в случае если ОАО "Биохимик" не будет руководствоваться изменившимися требованиями в процессе своей деятельности).

Возможные изменения судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ОАО "Биохимик"а, не окажут существенного влияния на результаты его деятельности. ОАО "Биохимик" примет возможные изменения судебной практики к исполнению.

5. Риски, связанные с деятельностью ОАО "Биохимик"а

Текущие судебные процессы, в которых участвует ОАО "Биохимик", не имеют существенного влияния на его деятельность. По долгам третьих лиц ОАО "Биохимик" не несет ответственность.

Таким образом, деятельность ОАО "Биохимик" не исключает в своей практике возникновения рисковых ситуаций, но тем не менее старается снижать их по мере наступления угроз.

2.2 Механизм учета рисков в стратегическом управлении ОАО "Биохимик"

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся политической экономической и социальной нестабильностью существующая в ОАО "Биохимик" система управления включает механизм стратегического управления рисками.

Первым этапом формирования механизма управления риском в ОАО "Биохимик" является функционирование службы финансового отдела - служба риск-менеджмента, который включает в себя 3 человек. На сегодняшнем этапе развития экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса рискообразующих факторов (РОФ), выработки рекомендаций по снижению рисков и контроля за их выполнением. При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия, определить права и обязанности ее персонала и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

- бухгалтерская отчетность предприятия. Данные документы (баланс,

отчет о прибыли и убытках, о движении денежных средств и т. д.) в сжатой форме содержат всю официальную информацию о ОАО "Биохимик" -- состояние основных фондов, уровень запасов материалов и готовой продукции, величину дебиторской и кредиторской задолженностей, финансовые результаты деятельности предприятия и пр. Анализ бухгалтерской отчетности предприятия позволяетт выявить значительную долю деловых, кредитных, организационных рисков;

- организационная структура и штатное расписание предприятия. Анализ данной информации позволяет выявлять организационные риски;

- карты технологических потоков (технико-производственные риски);

- договоры и контракты (деловые и юридические риски);

- себестоимость производства продукции. Ее анализ позволяет выявить подавляющее большинство РОФ и определить денежное выражение потерь из-за возникновения рисковых ситуации;

- финансово-производственные планы предприятия. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость предприятия ко всей совокупности рисков.

Социально-экономическая нестабильность, в условиях которой действуют предприятия, вносит свои коррективы как в деятельность субъектов хозяйствования; так и в механизм стратегического управления рисками предприятий. При этом проследить ее влияние в полном объеме практически невозможно, но определить аспекты ее воздействия на отдельные риски вполне реально.

По завершении сбора информации, предназначенной для анализа рисков, служба риск-менеджмента получает возможность реально оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий внешних и внутренних социально-экономических и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально и реально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски.

Логическим продолжением работы службы риск-менеджмента является формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой учитывается следующее:

- размер возможного ущерба и его вероятность;

- существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;

- производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

- практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

- соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

- субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства предприятия.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента ориентируются на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба, В качестве таких параметров используются показатели воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия т.е. эффект финансового рычага либо влияние операционного рычага.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц, ответственных за выполнение данной программы. Программа обязательно утверждается руководством предприятия и учитывается при финансово-производственном планировании.

В процессе реализации программы специалисты службы риск-менеджмента осуществляют анализ эффективности принятых решений и по мере необходимости обеспечивают корректировку целей и средств минимизации рисков. При этом аккумулируется всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволяет проводить разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске. Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что механизм стратегического управления рисками ОАО "Биохимик" в современных условиях хозяйствования имеет четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия.

2.3 Характеристика процесса стратегического управления рисками на предприятии

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации. Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения. Таким образом, организационный процесс управления риском в ОАО "Биохимик" предусматривает для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдел маркетинга - служба управления риском (СУР). Этот отдел, в обязательном порядке, принимает на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне ОАО "Биохимик" обеспечивает такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности завода гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков. Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществляется с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая органично вписывает в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия. На рисунке 2.1 отображена организационная структура, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

Рисунок 2.1 - Организационный процесс управления риском в ОАО "Биохимик"



Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав бухгалтерии, включает специалистов различных областей знаний: прежде всего - антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Рисунок 2.2 - Структура управления риском в ОАО "Биохимик"

Службы координации риска на рисунке 2.2 выполняют следующие задачи:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.д.);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

В таблице 2.1показана управленческая процедура, которая позволяет наглядно представить всю технологию решения конкретной задачи.



Таблица 1 Карта управленческой процедуры закрепления работ в аппарате управления

Код Опе-раций	Наименование операции	Исполнители	Трудоемкость операции
					Разовая,ч	Годовая,ч
1-2 1-3 2-4 3-5 3-6 4-7 5-7 6-8 7-8 8-9	Передача инструкции об исследовании рынка в отдел маркетинга Передача инструкции на производство об анализе производственных возможностей Исследование рынка Анализ производственных возможностей Разработка нового товара Предоставление отчёта об исследовании рынка Предоставление отчёта о производственных возможностях Предоставление отчёта о разработке нового товара Разработка программы маркетинга, включающей товарную стратегию Передача инструкции ПЭО о разработке плана производства		Д О	12 12 12 12 2 12 12 2 2 6	0,08 0,08 12 12 32 0,17 0,17 0,17 24 0,08	0,96 0,96 144 144 64 2,04 2,04 0,34 48 0,48
9-10 10-11 11-12 11-13 12-14 14-15 15-16 13-16 16-17	Составление плана производства Передача отчёта о плане производства отделу управления риском (ОУР) Передача инструкции финансовому отделу Передача инструкции о планировании трудовых ресурсов Расчёт потребности в инвестициях Расчёт прибыли Предоставление расчёта ОУР Предоставление отчёта о планировании трудовых ресурсов Предоставление сводного отчёта ген. директору			6 6 12 6 12 12 12 6 12	16 0,17 0,08 0,08 4 4 0,17 0,17 0,2	96 1,02 0,96 0,48 48 48 2,04 1,02 2,4

В таблице 2.2 приведены операции и соответствующие им условные обозначения (используемые в таблице 2.1), а также количество операций каждого вида и затраты времени на каждую операцию.



Таблица 2 Условные обозначения и общие итоги

Наименование Операции	Условные Обозначения	Количество операций данного вида	Затраты времени, %
Передаточные Письменные Изучение Анализ Разработка Отчёт	- Д О	12 5 1 1 3 7	10 15 20 20 20 15

Модель организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Как видим, рабочее место антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.



3. Совершенствование системы учета рисков в стратегическом управлении развитием предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса стратегического управления рисками на предприятии

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого ОАО "Биохимик". Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы ОАО "Биохимик", ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу ОАО "Биохимик" в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом ОАО "Биохимик" эффективной системы управления риском.

В условиях производственного ОАО "Биохимик" управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО "Биохимик", предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском в ОАО "Биохимик" наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем ОАО "Биохимик".

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на ОАО "Биохимик", необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп - мониторинга ОАО "Биохимик" и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

На рисунке 3.1 отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном ОАО "Биохимик" функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего - антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается "службой администрирования и актуализации баз данных". Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться "группа перспективного развития", которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является "служба координации", которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством ОАО "Биохимик" и другими подсистемами управления предприятием;

определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования ОАО "Биохимик";

определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства ОАО "Биохимик" или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству ОАО "Биохимик" вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений ОАО "Биохимик", ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, "местническими" целями отдельных подразделений и их управляющих.

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам ОАО "Биохимик" и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3.1, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь отдел координирует деятельность функциональных подразделений ОАО "Биохимик" через ответственных исполнителей.

Рисунок 3.1 - Структура управления при введении отдела управления риском



Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

3.2 Направления снижения рисков в стратегическом управлении предприятием

Риски воздействуют на различные стороны работы ОАО "Биохимик" и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с стратегического управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для ОАО "Биохимик" рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне ОАО "Биохимик". Разработка подобной программы на уровне ОАО "Биохимик" должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы стратегического управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для ОАО "Биохимик".

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы стратегического управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры стратегического управления рисками.

Цели и задачи стратегического управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования ОАО "Биохимик" в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Реализация поставленных целей и задач стратегического управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов стратегического управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией ОАО "Биохимик". Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов стратегического управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа стратегического управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков -- первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков -- последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы -- чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски -- те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

К числу возможных самых общих процедур стратегического управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры стратегического управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур стратегического управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство ОАО "Биохимик" предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии стратегического управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур стратегического управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры стратегического управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности ОАО "Биохимик".

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы стратегического управления рисками и оценка эффективности программы стратегического управления рисками.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.



Заключение

В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, разработан механизма стратегического управления рисками ОАО "Биохимик" в современных условиях хозяйствования.

Результаты анализа показали, что для ОАО "Биохимик" наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски, риск хищения интеллектуальной собственности.

Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды.

С учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого ОАО "Биохимик", рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела стратегического управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками.

Для ОАО "Биохимик" рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:

- использование страховых инструментов для защиты интеллектуальной собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.;

- резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;

- лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме; максимальный размер товарного кредита, предоставляемого одному покупателю; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения ресурсов, экономического колебания и изменения вкусов клиентов и действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования.



Список использованных источников

1 Александров, Ю. Л. Экономика предприятия. / Ю. Л. Александров, Н. Н. Терещенко.- Красноярск: Экономика, 2008. - 454 с.

2 Алпатов, Г. Е. Общая методика внедрения системы маркетинга на предприятии. / Г. Е. Алпатов - М.: Инфра - М, 2008. - 355 с.

3 Алтыев, А. Маркетинг - философия современного бизнеса. / А. Алтыев. - М.: Инфра - М, 2011. - 433 с.

4 Аминова, З.Ф. Стратегия управление рисками предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. / З. Ф. Аминова. - М.: Компания Спутник+, 2008. - 118 с.

5 Андреева, О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. /О. Д. Андреева. - М.: Инфра-М, 2010. - 156 с.

6 Ансофф, И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2010. - 427 с.

7 Ануфриев, В. Е. Источники формирования стратегии управления рисками предприятия и ее совершенствование // Финансы. - 2011. - № 1. - С. 39

8 Ассель, Г. Маркетинг. / Г. Ассель. - М.: Юрист, 2010. - 807 с.

9 Байсаров, В. Г. Управление рисками // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - С. 25

10 Балабанов, И.Т. Основы менеджмента. / И. Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 463 с.

11 Баркан, Д. И. Маркетинг для всех. / Д. И. Баркан. - М.: Человек , 2008. - 385 с.

12 Барсукова, И. В. Эффективность стратегии управления рисками и его доходность // Финансы. - 2011. - № 2. - С. 41

13 Белобородов, М. Н. Совершенствование практики управления рисками // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 5. - С. 86

14 Бланк, И.А. Управление ассортиментом промышленного предприятия. / И. А. Бланк. -- М.: Ника-Центр, Эльга, 2011.-- 656 с.

15 Бланк, И.А. Управление ассортиментом предприятия. / И. А. Бланк. -- М.: Ника-Центр, Эльга, 2008.-- 720 с.

16 Бланк, И.А. Финансовый менеджмент. / И. А. Бланк. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002. - 380с.

17 Бланк, И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. / И. А. Бланк. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2011.- 496 с.

18 Бороненко, С.А. Финансовый анализ предприятий. / С. А. Бороненко. - Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2011. - 340 с.

19 Бочаров, В.В. Финансовый анализ. / В. В. Бочаров. - СПб.:Питер, 2011. - 240 с.

20 Ван Хорн, Д.К. Основы управления финансами. / Д. К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 740 с.

21 Веснин, А. С. Управление рисками предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 65

22 Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ. / Л. Т. Гиляровская. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 615 с.

23 Голоденко, Б.А. Логистика управления в системном представлении. / Б. А. Голоденко.- Воронеж: Гос. технол. акад. Воронежа, 2011. - 145 с.

24 Гончарова, Н. П. Маркетинг инновационного процесса. / Н. П. Гончарова - Киев: Вира-Р, 2008. - 264 с.

25 Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - / В. П. Грузинов. - М.: СОФИТ, 2011. - 481 с.

26 Губанов, С. Система организации стратегии управления рисками (опыт зарубежных стран)// Экономист. - 2011. - №2. - С. 57

27 Гулинин, В.С. Товарный ассортимент предприятия и факторы его определяющие// Менеджмент в России и зарубежом. - 2011. - №2. - С. 67

28 Гулинин, В.С. Товарный ассортимент предприятия и его источники// Менеджмент в России и зарубежом. - 2010. - №1. - С. 46

29 Дихтль, Е., Практический маркетинг: Учебное пособие. / Пер. с нем. / Е. Дихтль. - М.: Высшая школа, 2010. - 314с.

30 Евстигнеев, Е.Н. Анализ стратегии управления рисками предприятия// Менеджмент в России и зарубежом. - 2011. - №1. - С. 88

31 Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Л. Л. Ермолович. - Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2011. - 576 с.

32 Ефимова, О.В. Анализ управления рисками предприятий// Менеджмент в России и зарубежом. - 2011. - №7. - С. 94

33 Зиннуров, У. Г. Маркетинг в деятельности промышленных предприятий: теория и методы решений. / У. Г. Зиннуров. --Уфа: Изд-во УГАТУ, 2008. - 125с.

34 Ильенкова, С.Д. Инновационный менеджмент. / С. Д. Ильенкова. -- М.: МГУЭСиФ, 2008. - 207с.

35 Казак, А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. / А. Ю. Казак. - Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2011 - 412 с.

36 Карагодова, Е.А. Автоматизация анализа стратегии управления рисками. - / Е. А. Карагодова. - М.: Техника, 2008. - 128 с.

37 Керимов, В. Э. Управление ассортиментом промышленного предприятия. / В. Э. Керимов. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2008. - 160 с.

38 Козырев, В.М. Основы современной экономики. / В. М. Козырев. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 402 с.

39 Колпакова, Г. В. Эффективность формирования и использования стратегии управления рисками предприятий в рыночной экономике // Менеджмент в России и зарубежом. - 2010. - №6. - С. 87

40 Котлер, Ф.Основы маркетинга / Пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Вильямс, 2008. - 865 с.

41 Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности. / Л. И. Кравченко. - М.: ООО "Новое знание", 2011. - 412с.

42 Любушкин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - / Н. П. Любушкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 471с.

Размещено на Allbest.ru