Совершенствование структуры управления современного предприятия

Так же материнская фирма будет предоставлять услуги: транспорта; метрологического обеспечения по проверке приборов, стендов и другого оборудования; контрольно испытательного цеха в части проведения периодических, сертификационных и квалификационных испытаний; ремонта оборудования и оргтехники; изготовлению нестандартного оборудования, технологической оснастки, инструмента и приспособлений. Цех, занимающийся выпуском продукции, используемой только в «собственном производстве», будет подчиняться материнской фирме, взаимоотношения с которой будут осуществляться на основании договора. Этот цех будет являться своеобразным центром финансовой ответственности (ЦФО), обладающим правами полного хозрасчетного подразделения, имеющего самостоятельный бизнес-план. А так же иметь право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли. Между ЦФО и офисом материнской фирмы или малого предприятия (дивизиона) должна происходить купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам.

Таким образом, в материнской фирме сосредоточатся звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития и др.).

ГРПЗ также будет осуществлять поиск внешних инвесторов не только для себя, но и для развития дивизионов.

Дивизионы, которые приобретут статус малых предприятий, сосредоточат свою деятельность на производстве продукции, ее сбыте, модернизации. Так же дивизионам будут делегированы следующие функции: управление персоналом, работающим на предприятии; распределение заработной платы, премий и привилегий. Например, поездка на конференцию, в санаторий, дом отдыха, лагерь, которые находятся в ведении ГРПЗ; обеспечивать гарантийное и послегарантийное обслуживание выпускаемой продукции, формирование банка данных о потребителях. Вести контроль над состоянием работ по договорам со сторонними организациями; содержать закрепленную территорию, оборудование и помещения в исправном состоянии; несение ответственности за соблюдение пожарной безопасности. Также малое предприятие получит полный контроль над своими финансами. Дивизиональное подразделение будет оплачивать со своего субсчета: командировочные расходы; приобретение отдельных единиц оборудования и оргтехники для нужд дивизиона; заработную плату, налоги, премии; другие затраты, связанные с производством или реализацией продукции.

Большая часть или все дочерние фирмы (дивизионы) могут находиться на территории предприятия. Площади им будут сдаваться в аренду, а оборудование передано в уставный фонд создаваемых предприятий. И наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, оборудование передается в аренду.

Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами будет определяться хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффективности управления целесообразно создать Совет директоров для обсуждения проблем управления и реагирования, финансовой деятельности и разработки новой продукции в масштабе предприятия. Конфликтные ситуации между дивизионами так же следует решать на Совете директоров, члены которого играют роль третейского суда.

Данные изменения на ГРПЗ следует проводить с участием экспертов в области внедрения программ по изменению структуры управления на государственном предприятии, имеющих достаточный опыт и способных учесть все возможные подводные камни на пути реализации проекта. Это необходимо сделать в связи с тем, что государственное предприятие имеет ряд особенностей, связанных с системой взаимодействия между материнской фирмой и дочерними организациями. Так же на протяжении всего процесса «перестройки предприятия» необходимо делать опросы работников как высшего, так и низшего звена, для осуществления обратной связи и отслеживания реакции работников на происходящие изменения.

Программа перехода к дивизионной структуре управления позволит преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей: повысить управляемость производственными звеньями за счет уменьшения уровней управления; повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде путем принятия быстрых управленческих решений; упразднить не нужные отделы или объединить отделы, выполняющие похожие функции; добавить в перечень мотиваций (кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности) возможность реализации предпринимательской активности, путем внесения рабочими собственных предложений по совершенствованию продукции, организации деятельности внутри коллектива.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию, переходу на органический тип структур управления, без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима оптимальная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем нерациональной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Эти требования можно выявить на основе анализа эффективности оргструктуры, который позволяет оценить ее соответствие стратегии и целям организации, эффективность подсистемы управления и сопоставление желаемых и полученных результатов в ходе деятельности предприятия.

Таким образом, следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке. Но построить идеальную оргструктуру предприятие может только на основании множества индивидуальных факторов и условий внешней и внутренней среды. На самом деле плохих и хороших организационных структур нет -- есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Применяемая на ГРПЗ линейно-функциональная структура управления в условиях современного рынка является неприемлемой для предприятия. Она имеет ряд недостатков, которые сильно отражаются на эффективной работе предприятия. Отсутствие гибкости и динамичности затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Анализ опыта российских и зарубежных компаний по построению дивизиональной структуры управление дает основание предполагать, что оформленные по дивизиональному принципу организации, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. А это как раз то, что необходимо для ГРПЗ в современных условиях. Наделение дивизионных подразделений самостоятельностью позволит резко увеличить масштабы их деятельности (от этого напрямую зависит их прибыль) и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект.

Передача текущего управления руководителям дивизионов в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Таким образом, эффективность работы всей системы управления повышается, что благотворно сказывается на деятельности всего ГРПЗ.

Так же необходимо учесть, что внедрение всякого рода изменений порождает разнообразные реакции коллектива. Именно поэтому необходимо учитывать социальный фактор, мнение работников, при переходе на новую структуру управления. Это можно сделать с помощью анкетирования, проведения опросов или просто бесед с работниками. Необходимо поддерживать обратную связь для того, чтобы работники могли выражать своё мнение по поводу происходящих изменений и тем самым влиять на их ход.

Но нельзя забывать, что рационализация организационной структуры требует немалых финансовых и временных затрат. Оргструктура - это методы управления процессом производства продукции. Для того чтобы эффективно этим процессом управлять важно, чтобы информация о процессах деятельности организации поступала своевременно. Именно поэтому лучшая оргструктура в современных условиях, это такая структура, которая позволяет быстро и с минимальными потерями реагировать на изменение рынка.

Список литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. «Теория организации», Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

2. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы» Москва: МНИИПУ, 2006.

3. Ермолаева Н. «Магические дивизионы» 07.10.2008.

4. Определение оптимальной организационной структуры компании, 30.05.2008.

5. Гагарский В. «Оптимизация оргструктуры Раздел: Управление изменениями», журнал "Управление компанией" (№11,2006).

6. Похлебкин Д. «От стратегии и бизнес-процессов к оргструктурам», 25.11.2009.

7. «Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов в организации».

8. Федоров Ю.Д. «О современных тенденциях поддержания и развития кадрового потенциала оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации».

Размещено на Allbest.ru