Формирование кадровой политики торгового предприятия

обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами.

Нет четкой системы карьерного роста.

Стимулирование труда работников

На предприятии действует система доплат и компенсаций работникам, т.е. система материального стимулирования.

Отсутствие методов нематериального стимулирования.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Ладога»

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

1. Имеют место увольнения по причине неудовлетворенности работой на предприятии. В основном увольняется персонал в возрасте 22-35 лет.

Чтобы сделать работу молодых специалистов более увлекательной, необходимо вводить на предприятии мотивационные составляющие, такие как, бесплатный абонемент в бассейн, в тренажерный зал. Для самой организации эти затраты не будут весомыми (в любой спортивной организации можно получить корпоративную скидку), а сотрудники будут не только удовлетворены, но и будут поднимать уровень своего здоровья, что поможет сотрудникам быть в форме долгое время.

2. Не используются источники внутреннего найма. Использование источников внутреннего найма может дать организации следующие преимущества:

- отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем; более полная информация о специфических особенностях работника;

- возможность использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со стороны руководства;

- создание условий для реализации возможностей работающего персонала.

Такими источниками являются: сотрудники предприятия, бывшие сотрудники, родственники.

3. При отборе кадров используется только метод собеседования, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы. Директору ООО «Ладога» рекомендуется использовать все методы по отбору персонала в совокупности. Система таких методов может представлять собой следующую иерархию:

1) Анкетирование.

Содержание вопросов анкеты может предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование.

За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата.

3) Тестирование.

Позволяют выявить уровень свойств человека. Предлагается использовать следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности); интеллектуальные (уровень интеллекта, образование); личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4) Центры оценки.

Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений, отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д.

5) Резюме.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

4. Отсутствие системы оценки персонала. Негативное отношение сотрудников к внедрению системы оценки персонала.

Для того, чтобы избежать негативного отношения со стороны персонала, предлагается внедрять систему оценки персонала в соответствии со следующими правилами:

1. Точно определить цель. Прежде всего решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, - каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь

2. Наладить коммуникации с персоналом. Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Например: провести беседу, объяснить цели проведения оценки, а также дать возможность обратиться со всеми вопросами, связанными с предстоящей процедурой.

3. Определиться с подходами к оценке. Следующим важным шагом на пути внедрения ОЭП должен стать выбор инструмента оценки

4. Обеспечить обратную связь. На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Оценка персонала - это не односторонний процесс. многие руководители (компаний/ подразделений) ошибочно думают, что суть процесса оценки - в проставлении баллов подчиненным. Крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы/ оценки, как лучше мотивировать персонал.

Предлагается использовать метод структурной оценки, так как предполагается оценивать продавцов, консультантов, мерчендайзеров (они составляют основную часть персонала), то есть должности, которые имеют жестко регламентированную систему распределения функций и ответственности. Поскольку магазин небольшой, то продавцы-консультанты выполняют функции мерчендайзеров, такие как расположение и выкладка товаров и.т.д.

Таблица 3.1. - Оценка работы продавца консультанта в магазине ООО «Ладога»

На ее основе можно разработать систему премирования и штрафов.

5. Отсутствие системы адаптации, что приводит к увольнению новых сотрудников, снижению производительности труда. Психологи считают, что смена работы является одним из самых сильных стрессов. Программа адаптации не только уменьшает дискомфорт первых дней работы, но и служат другим задачам, например, таких как:

Уменьшение временных и материальных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;

Снижение уровня текучести кадров;

Обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника;

Минимизация количества возможных ошибок, связанных с включением в работу

Предлагается ввести систему наставничества, она позволяет:

Обеспечить более быстрое приобретение новым сотрудником знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей.

Оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников.

Получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта управления и обучения сотрудников.

Предлагается проводить отбор кандидатов на должность наставника. И после назначения на должность наставники должный пройти специальный месячный курс обучения, включающий ряд тренингов и семинаров.

6. Отсутствие методов нематериального стимулирования.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Можно использовать следующие методы нематериального стимулирования:

- Гибкий график рабочего времени

- Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании

- Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект

- Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них.

Заключение

Курсовая работа посвящена вопросам кадровой политики в торговой организации ООО «Ладога».

Кадровая политика в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего свои функции. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В данной курсовой работе мы рассмотрели теоритические основы кадровой политики, провели анализ действующей кадровой политик на предприятии ООО «Ладога», выявили плюсы и минусы кадровой политики ООО «Ладога» и разработали рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Ладога».

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. - М.: «ГНОМ - пресс», 2008

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. - М.: - Юрист, 2008

3. Дорофеев В.Д. Менеджмент. / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал? М.: Инфра-М, 2008.

4. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации./ А.Л. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008

5. Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник./ Э.М. Коротков. - М.: Дела, 2007

6. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник./ В.В. Лукашевич. - М.: - Экономика, 2008

7. Соломатин А.Н. - Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли, 2009

9. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле // Бзнес-пресса - 2008,

10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом./ В.А. Спивак. - Питер, 2009

11. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебник./ В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2009

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2010

Размещено на Allbest.ru