Анализ и сравнительная характеристика ситуационных теорий лидерства

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели "путь-цель". Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1) работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости.

При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

2) работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Таблица 2. Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации).

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

1) работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них, достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

2) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

В табл.2 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости, и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные руководитель", а также модель дерева решений.

1 критерий. Значение качества решения.

2 критерий. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3 критерий. Степень структурированности проблемы.

4 критерий. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5 критерий. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6 критерий. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7 критерий. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (схема 1).

Схема 1. Дерево решений руководителя по методу Врума и Йеттона

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Заключение

Готовность многих людей брать на себя инициативу, выполнять функции лидера, выявляя проблемы на своем уровне и решая их, определяется как важнейшее условие жизнеспособности современной организации, а также общества в целом.

Организации, добившиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенных наборов качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или взаимодействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа "лидер-последователь", чем "начальник подчиненный". Лидер осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый их подходов предполагает свое решение проблемы эффективного лидерства.(1)

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе каких-либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеет значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требование и воздействие среды, но при этом не принималась во внимание сама личность.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя всю харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Список используемой литературы

1) http://delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/liderstvo/

2) http://psihologija.kiev.ua/lektsii-psihologija/spss/5769-teorii-liderstva.html

3) http://ru.wikipedia.org/wiki/

4) http://www.hr-portal.ru/leadership

5) http://www.logolex.com.ua/articles/12/755/

6) http://www.psychological.ru

7) http://www.psychologos.ru

8) http://www.smart-edu.com/stati-ob-upravlenii-liderstvom/

9) http://www.ubo.ru/articles/?cat=135&pub=1543

10) http://www.vestniknlp.ru/index.php?sid=250&did=891

11) Аширов Д. А. Организационное поведение. Проспект, 2006.

12) Барбара Минто. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях, 2007.

13) Борсук Роман. Лидер для других, 2008.

14) Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.

15) Джон Максвелл, Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми. Лидер на 360 градусов, 2006.

16) Дрогобыцкий И. Н. Энергетическая природа организационного управления. Экономические науки. 2010. Т. 73. № 12. С. 275-282.

17) Козлов Николай. 7 мгновений успеха cтратегии лидерства. Астрель, АСТ, ВЗОИ, 2007.

18) Мункоев А.К. Организационное поведение: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2008.

19) Организационное поведение:учебник /Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011.

20) Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Латфуллиной Г. Р., Громовой О. Н., Сп.-б.: Питер, 2007.

21) Практическая психология. Лидер 21 века. Бука Год, 2008.

22) Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Сп.-б.: Питер, 2008.

23) Спивак В. А. Организационное поведение: учебное пособие, 2009.

24) Старцев Ю. Н. Менеджмент, 2007.

25) Стеклова О. Е. Организационная культура: Учебное пособие. - Ульяновск, УлГТУ, 2007.

26) Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: Учебное пособие, 2009.

27) Технологии социальной работы в различных сферах жизнедеятельности/под ред. Павленка П.Д.: Инфра-М, 2009.

Размещено на Allbest.ru