Функции управления организацией

Долгосрочные планы компаний включают три раздела:

1. Масштабы производства (на 5 лет): новые заказы, сбыт продукции, чистый доход, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели;

1.2. долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): внешнее окружение, новые рынки, методы увеличения сбытовых возможностей.

2. Ситуационный план на три года.

3. Выводы и план внедрения [3, стр. 41].

Эффективная организация распределения полномочий

Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:

1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует ответственного решения для каждой конкретной организации.

2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.

3. Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий. [4, стр. 89]

Принятие решения по отнесению конкретного подразделения к линейной деятельности или штабному аппарату и наделения его соответствующими полномочиями (определение типа его полномочий) осуществляется через оценку непосредственного отнесения его деятельности к миссии организации (основной деятельности, обеспечивающей реализацию основных целей организации).

Аппарат всегда помогает выполнению основных функций. Поэтому к аппарату должны быть отнесены подразделения, обеспечивающие и способствующие эффективной деятельности подразделений, непосредственно реализующих основные цели организации. Осуществление штабных полномочий связано с обеспечением деятельности аппарата. При этом эффективность этой деятельности определяется ее результатами, которые непосредственно влияют на деятельность линейных подразделений для достижения целей организации. [4, стр. 89]

Линейные полномочия определяют цепь команд, обеспечивающих желаемый результат деятельности организации и в силу этого играют ключевую роль в координации этой деятельности. Главными критериями эффективного распределения линейных полномочий (и организационных полномочий в целом) являются:

* обеспечение принципа единоначалия при выполнении работ по достижению целей и конкретных задач;

* необходимость ограничения нормы управляемости на каждом уровне управления для обеспечения необходимой координации выполнения делегированных этому уровню задач.

Делегирование организационных полномочий требует эффективных коммуникаций, при которых подчиненные должны точно понимать возлагаемые на них задачи и ожидания руководителя. [4, стр. 90]

Препятствия к делегированию организационных полномочий.

Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия могут быть различными. В то же время существуют общие тенденции при нежелании руководителя делегировать свои полномочия. Суть этих тенденций можно сформулировать следующим образом:

1. Заблуждение относительно своих исключительных способностей. В этом случае главным доводом руководителя служит убеждение "Я это сделаю лучше". При этом руководитель делает работу вместо подчиненного. Два соображения указывают на ошибочность утверждения, даже если оно иногда бывает в отдельных ситуациях справедливым. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свои способности. При таком подходе к своим подчиненным руководитель не сможет выполнять свои обязанности по повышению их квалификации и профессиональному продвижению. Одновременно он и сам не развивает свои способности руководителя. [4, стр. 91]

2. Отсутствие способности руководить. Это приводит к тому, что некоторые руководители слишком погружаются в повседневную работу, так как они не могут (по своим личным качествам) заниматься работой по координации деятельности своих подчиненных. Кроме того, не умея видеть долгосрочную перспективу порученной работы, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными для ее достижения.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Обычно приводит к потере инициативности подчиненных. Они чувствуют необходимость часто спрашивать о правильности выполнения работы, что в конечном итоге приведет к порочному кругу: усилит недоверие к подчиненным, которые будут чувствовать себя еще более неуверенно и выполнять работу, не проявляя инициативы.

4. Боязнь риска. Обычно эта боязнь связана с личными качествами руководителя. Руководитель всегда отвечает за работу подчиненного, однако отдельные руководители (в силу своего характера) могут испытывать опасения, что делегирование задания приведет к дополнительным проблемам, за которые ему придется отвечать. [4, стр. 91]

5. Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных. Приводит к тому, что руководитель не получает предупреждения о возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Решение проблем, связанных с нежеланием руководителей делегировать полномочия, видится в совершенствовании работы с персоналом, в том числе необходим более качественный подбор руководителей, а также их обучение.

Основные принципы эффективного распределения полномочий

Они определяются содержанием функции организации и конкретными требованиями к координации работы в организации для достижения ее целей. С учетом основных положений функции организации, рассмотренных выше, основные принципы распределения полномочий могут быть сформулированы следующим образом: [4, стр. 92]

1. Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.

2. Обеспечение принципа единоначалия в достижении целей и координации подразделений, участвующих в этой деятельности.

3. Определение благоприятной нормы управляемости линейного руководителя для обеспечения эффективной координации работ.

4. Четкий обмен информацией между подчиненным и руководителем.

5. Соответствие прав (полномочий) и ответственности всех исполнителей.

6. Создание положительных стимулов при делегировании полномочий и принятии ответственности.

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного "лучшего" её способа. У людей множество разнообразных потребностей целей. Для эффективного применения этой функции менеджер должен действовать в таких направлениях:

· работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

· разработка и осуществление систем и мер морального стимулов к труду;

· создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

· гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т. д. [8, стр. 162]

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрение в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу. [8, стр. 163]

Весь "набор" данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и, действительно, заслуженным.

Конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть ещё сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

Ещё один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности "расти". Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Характеристики эффективности контроля

В основу создания в организации систем эффективного контроля положены следующие основные требования:

1. Должна обеспечиваться эффективность контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля).

2. Необходимо исключить влияние контроля на поведение людей (сотрудников).

3. Должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля.

4. Определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность. [4, стр. 106]

Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными характеристиками. При этом характеристики должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации, в том числе:

* стратегическую направленность контроля;

* ориентацию контроля на результаты;

* соответствие контроля делу;

* своевременность контроля;

* гибкость контроля;

* простота контроля;

* экономичность контроля. [4, стр. 107]

Стратегическая направленность контроля означает, что он должен быть ориентирован на отражение общих приоритетов организации и их поддержку. Если высшее руководство определяет те или иные виды деятельности организации как стратегические, то в каждой из этих областей должен быть налажен эффективный контроль.

Ориентация контроля на результат означает, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы устанавливать стандарты, собирать текущую информацию о ходе работ в организации и выявлять проблемы, а чтобы своевременно и качественно решать задачи, стоящие перед организацией по достижению ее целей.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее выживание и развитие в будущем.

Соответствие контроля делу означает, что эффективный контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, отслеживая результаты, определяющие достижение целей организации. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для результативной и эффективной деятельности организации. [4, стр. 107]

Своевременность контроля означает, что эффективный контроль должен быть своевременным. Своевременность его заключается в соизмеримости временного интервала измерений и оценок контролируемых показателей, процесса конкретной деятельности организации в целом. Эффективная система контроля -- это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля заключается в возможности контроля своевременно приспосабливаться к изменениям внешней среды, внутренних переменных организации и контролируемых процессов (контролируемых показателей).

Простота контроля определяется содержанием его реализации по отношению к целям, для которых он предназначен, а также к контролируемым процессам (явлениям). Простейшие методы контроля требуют меньших усилий, они более экономичны. В то же время, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям взаимодействующих с системой контроля людей. [4, стр. 108]

Экономичность контроля определяется твердым правилом, что любой контроль, который стоит дороже, чем получаемый выигрыш от его применения для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией и не выполняет главной задачи -- недопущения кризиса. Затраченные средства на контроль должны приближать организацию к поставленным целям. Если таковые превышают создаваемые преимущества при достижении целей, то подобную систему лучше не использовать, а вести менее тщательный контроль.

Контроль на международном уровне требует более ответственного и детального рассмотрения в силу того, в организациях, занимающихся международным бизнесом, он приобретает дополнительную сложность. Это связано с тем, что количество необходимых целей и контролируемых показателей в предпринимательской деятельности, осуществляемой в международном масштабе, увеличивается.

Для осуществления контроля в организации при переходе к международному бизнесу можно рекомендовать следующие дополнительные мероприятия:

1. Периодически проводить совещания в штаб-квартире организации с соответствующим персоналом зарубежных филиалов и отделений. [4, стр. 108]

2. Осуществлять посещение руководством центрального офиса организации зарубежных филиалов и дочерних компаний.

3. Назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры организации.

4. Требовать регулярные отчеты из зарубежных филиалов с достаточной детализацией по отдельным наиболее значимым направлениям работ.

5. Осуществлять различные виды бюджетно-финансового контроля

2.2 Анализ использования общих функций управления на примере зарубежных фирм

Планирование на фирме "Сирс"

В конце семидесятых годов корпорация "Сирс" утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали кризисом имиджа марки фирмы. Розничная торговля становилась зрелой отраслью, и конкуренция была отчаянной. Согласно президенту фирмы Джерому Росоу: "Если "Сирс" хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести "Сирс" в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами". [8, стр. 314]

Наряду с некоторыми другими изменениями руководство "Сирс" решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их проста и прибыли и включал анализ того, как "Сирс" может внести в новое дело свои специфические сильные элементы - репутацию, маркетинг или финансовую помощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому чтобы "Сирс" стал основным фактором. Кроме того новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация "Сирс" стали бы конкурентным относительным признаком. И, наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели фирму "Сирс" к решению сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей на том, что сейчас называется "Сирс файнешнл Нетуорк". "Сирс" обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 миллионам активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и сходящей в ее состав фирме "Оллстейт Иншуранс Компании". Усилия комитета привели к приобретению "Дин Уиттер энд Кодуэлл Бенкер" и внедрению хорошо принятой клиентами карточки "Дискавер" - при этом используются каналы сбыта по магазинам.

Организация фирмы "Федерал Экспресс".

"Федерал Экспресс" занимается срочной доставкой документов и товаров в США и за рубежом и 15 городах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля. В "Федерал Экспресс" существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение простой структуры организации.

"Федерал Экспресс" оставляет максимально 5 уровней управления между любым не руководящим работником и руководителями высшего звена, таким как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости по всей организации близка к 12 сотрудникам для одного руководителя, то в тех подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотрудников на одного руководителя.

Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать только трех бригадиров.

Запросы на увеличение штатов регулярно сравниваются с показателями производительности. Статистика производительности показывает улучшение прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. Отдел организационного планирования также использует статистику из исследования А.Т. Кэрни, проведенного в 1984 году, когда ему нужно было принимать решение по увеличению числа работающих. Исследование Кэрни показало, что в преуспевающих фирмах на Ѕ человек меньше штабного персонала в расчете на один миллион долларов реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации один миллиард долларов это различие составляет 500 работников штабного аппарата.

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации в "Федерал Экспресс" были разработаны меры по проведению рекламно-мобилизирующей компании, которая предусматривала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем "стройной организации". Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей сохранения "стройной организации", была создана система стимулирования за повышение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие показатели работы, связанная с программой по целям.

Прежде чем одобрять увеличение числа работающих, необходимо рекомендовать альтернативы, например изменение процедур или временную передачу части объема работ в другой отдел. После одобрения и реализации какого-либо организационного изменения его эффективность оценивается 6 месяцев спустя при помощи стандартного вопросника, разработанного отделом организационного планирования.

Функция мотивации "Клуб - 100"

В 1981 году Даниель К. Бойл из фирмы "Даймонд Интернешнл" подал идею создания "клуба - 100" на заводе этой фирмы, изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходилось уделять "трудным" работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея "клуба - 100" возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея "Клуба - 100" представляла скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - 25 баллов, за год работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получили нейлоновую куртку с фирменным знаком и подписью "Клуб - 100". Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими баллы за год, могли накапливать их на своих счетах, и, когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например радиотелефон).

Только за первый год реализации идеи "Клуба - 100" производительность труда на заводе выросла на 14,7%. Проведенная через 2 года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствуют, что руководство считает их работу важной, а 81% считали, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана "Клуба - 100" началась на других заводах фирмы, в отделении "Даймонд Фибергласс Продактс" в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина - работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: "Мои хозяева дали это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я хорошо работаю на фирме, они наградили меня за мою обычную повседневную работу". За эти годы женщина заработала свыше 200000 тысяч долларов, но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признаний ее заслуг.

Контроль в корпорации "Дженерал Электрик Кредит"

Корпорация "Дженерал Электрик Кредит"- это неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме. Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизовано некоторые виды деятельности такие, как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса. "Дженерал Электрик Кредит" имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий: от систем кредитования отношений клиника-пациент до нефтяной разведки и бурения скважин. Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура компании делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления. На верхнем уровне "Дженерал Электрик Кредит" использует те же экономические рычаги, что большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления - это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, и действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или в некоторых случаях советом директоров. Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

3. Совершенствование функций управления организацией в системе рыночных отношений

3.1 Применение конкретных функций управления организацией

Совершенствование функций управления организацией происходит благодаря применению менеджерами, в условиях современного рынка, конкретных функций управления.

Одной из наиболее значимых конкретных функций управления является функция управления маркетингом.

Маркетинг- это компас руководителя, который указывает ему, что производить и как произведенное реализовывать. Главным объектом системы маркетинга, "королем рынка" является потребитель. Исследование запросов и потребностей, изготовление именно того продукта, который необходим этому "королю", определение приемлемой для него цены, доставка товаров в удобное для него место и в устраивающее для его время, обеспечение необходимой информацией о продукте - вот функции службы маркетинга. [13, стр. 55]

Достижение целей маркетинговой деятельности предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии маркетинга, его организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Управление маркетинговой деятельностью можно представить как анализ, планирование, реализацию и контроль исполнения соответствующих программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений предприятия с целевым покупателем для достижения своих целей. Организация управления маркетинговой деятельностью связанная с разработкой конкретной стратегии маркетинга, направленной на достижение целей предприятия. Именно такие цели должны ставить перед своими подчиненными менеджеры.

Для наших предприятий должно наступить понимание того, что маркетинг- это не комплекс мер и методов, а скорее философия, которая в центр любой коммерческой деятельности ставит интересы потребителя, какими бы экзотическими они не были. В соответствии с этой логикой руководители со своими подчиненными должны научиться производить и продавать не то, что они умеют, а то, что хочет потребитель. Искусство маркетинга состоит не в том, чтобы "всучить" имеющуюся на складе продукцию любыми способами, и даже не в том, чтобы при общей невостребованности товара все же найти того, кто готов ее приобрести, а в том, чтобы "вычислить" потребность потенциального покупателя и удовлетворить ее. Высшим пилотажем маркетинга является умение сформировать потребность. И только после того, как эта философия станет главенствовать на предприятии, ориентированном на получение прибыли, можно формировать маркетинговую стратегию.

Менеджеру в современных условиях рыночной экономики необходимо финансировать маркетинговые мероприятия на том же уровне, что и финансирование производственной деятельности предприятия. Максимальной эффективности маркетинговых мероприятий менеджеру можно достичь, если при планировании бюджета руководствоваться нетрадиционным для постсоветской плановой экономики остаточным принципом, а использовать современные методики определения маркетинговых затрат.

Эффективно применяют в практике функцию- управление маркетингом, руководители АО "Брестгазоаппарат".

Л.И. Астанова заместитель гендиректора по экономике и финансам АО "Брестгазоаппарат": "Жизнь складывается так, что мы вынуждены заниматься планированием маркетинга. Более 80% продукции реализуем на внешних рынках. Это- Россия, страны СНГ, Прибалтика и другие. Во многих из этих стран уже сложилась реальная рыночная среда, и не учитывать это мы не можем. Как и не можем игнорировать необходимость планирования маркетинга.

В составе отдела маркетинга три бюро: планирования и прогнозирования продаж, бюро, которое занимается исследованием рынка, а также бюро рекламы. [13, стр. 55]

Наша цель - закрепиться на рынке и добиться узнаваемости торговой марки "ГЕФЕСТ". В соответствии с этим были определенны программа и средства на ее реализацию. В 2000 году маркетинговый бюджет определялся исходя из целей и задач, стоящих перед предприятием. Служба маркетинга на АО "Брестгазоаппарат" была создана в 1996 году сегодня она насчитывает сорок пять человек. Отдел маркетинга самый многочисленный, в его составе - двадцать четыре специалиста. Служба маркетинга организует работу по продвижению и поддержанию товара на рынке и при этом тесно сотрудничает с отделом экономики и финансов так как в задачу последнего входит бюджетное планирование маркетинговой деятельности. [13, стр. 56]

Предприятие производит и продает в год более пятисот тысяч электрических и газовых плит, основную часть продукции мы реализуем через дилерскую сеть. На сегодняшний день в ее состав входит около 60 фирм, с которыми у нас заключены договора. Поддержку товаров на рынке осуществляем с помощью определенного набора услуг для клиентов, пользующихся нашей продукцией. К ней предъявляются повышенные требования по безопасности, и здесь мы в полной мере используем опыт районных, городских газовых служб.

Ещё одно направление нашей деятельности - реклама. С 1998 года организовали обратную связь с покупателями. К каждой плите прилагается карточка, которую предлагаем заполнить клиенту при покупке. Ответы на вопросы сформулированные в карточке, дают возможность постоянно оценивать изменения отношения покупателей к нашей продукции. Собранные в течение года данные мы используем при конструировании новых образцов или модернизации имеющихся.

Мы работаем в жёсткой конкурентной среде, и это требует постоянного совершенствования рекламной деятельности. Мы проводим активную рекламную компанию на телевидении, в печатных СМИ, Интернете.

Важным направлением маркетинговой деятельности является исследование рынка. Этим занимается бюро из четырёх человек. Основная их задача - сбор информации о состоянии и развитии интересующего нас сегмента рынка с помощью Интернета и других источников. Одним из направлений деятельности является заключение контрактов с консалтинговыми фирмами, которые занимаются исследованием в этой области.

Действительно, маркетинговые исследования стоят больших денег, но мы идём на это, так как предприятие работает на тех рынках, где сложилась рыночная инфраструктура, а это значит, что и мы должны работать так, как того требует рынок".

Для эффективной работы своего персонала менеджеру необходимо дать возможность своим сотрудникам свободу действий в своей работе. Так как в современных условиях рынка от эффективной работы персонала зависит производительность труда на фирме. Для этого нужно руководителю применять функцию: "управления творческой деятельностью персонала".

Творческий подход к процессу управления и принятия решений есть стимулирование деятельности персонала. Этот подход, для достижения поставленных целей, осуществляется в функциях менеджмента: планировании, организации, мотивации, контроль. [5, стр. 105]

Этап планирования начинается с процесса анализа ситуации, поиска проблемы и выстраивания цели. Выстраивание, совместно с сотрудниками, стратегических и тактических целей - обязательный элемент любого грамотного менеджера. На этапе планирования менеджеру очень важно никого не отстранить от процесса и одновременно учесть все высказанные идеи. Обязательно должен быть процент идей, которые отдаются на реализацию людям, их создавшим. Это делается по двум причинам: эксперимент стимулирует дальнейшее творчество и даёт ценную практику по внедрению инноваций. Кроме того, люди будут заинтересованы делать то, что придумали и придумывать то, что можно сделать. [5, стр. 106]

Приступая к реализации плана по достижению установленных целей, необходимо учитывать некоторые особенности в управлении творческой деятельностью персонала:

1. личные особенности людей и управление ими исходя из этих особенностей;

2. способы реагирования на внешнее окружение;

3. особенности коммуникаций в коллективе.

1. Необходимо всегда учитывать, что не все люди одинаково равно могут продуцировать идеи и чётко их реализовывать. Одни совершенно ничего придумать, а другие никогда в жизни не реализуют то, что способны создать в своём воображении.

2. Внешнее окружение в современном мире бизнеса очень динамично. Инициатива, активность и творчество сотрудников если созданы условия для их проявления, могут компенсировать недостаток информации или полноту знания о действии экономических закономерностей. Для этого необходима свобода в принятии решений, большое количество доступной всем информации и ответственность каждого за собственные действия и принятые решения.

3. Для коммуникаций характерны, прежде всего, свобода в общении и выборе стиля, достаточное широкое коммуникативное пространство, а так же хорошо налаженные горизонтальные связи между сотрудниками. Проще говоря, менеджер должен быть простым в общении, не устанавливать психологических барьеров между собой и сотрудниками, приветствовать их общение, и стимулировать использование новых источников информации. Собранная информация поможет подтвердить, что ваш коллектив в авангарде инновационных процессов, и это обеспечит активное заинтересованное отношение всех сотрудников к процессу получения общего результата, что является существенным звеном мотивации. На смену чисто материальным потребностям приходят интересы более высокого уровня, относящиеся к качеству жизни, к самоутверждению. Мотивация в данном случае должна определить эти желания и актуализировать их доступными стимулами. Найти эти стимулы - задача менеджера. Проблема заключается в том, что достаточно сложно совместить задачи предприятия и потребности личности. Иногда повышение зарплаты эту проблему полностью не решит. Исследования психологов доказывают, что люди, выполняющие какую-то работу не за денежное вознаграждение, а за "интерес", справляются с ней качественнее и лучше, чем те, которым было заранее обещано материальное вознаграждение. [5, стр. 107]

Мотивацию нельзя начать в строго определённый день и в определённый день её завершить. Над формированием мотивации хороший менеджер начинает работать уже на собеседовании при принятии человека на работу, а также планируя общую деятельность и осуществлять контроль.

Менеджеру необходимо осуществлять контроль так, чтобы если и не стимулировал творчество, то хотя бы не являлся способом "казнить и миловать". Необходимо всегда учитывать, что не все люди одинаково равно могут продуцировать идеи и чётко их реализовывать. Одни совершенно ничего не могут придумать, а другие никогда в жизни не реализуют то, что способны создать в своём воображении. В данном случае важна форма проведения контроля. Лучше это сделать в виде встречи, и назвать её каким-нибудь иностранным словом, например "мониторинг" чтобы снять напряжение и страх перед возможным наказанием. Эта встреча- контроль необходима, прежде всего, для осуществления анализа, а не для выяснения того, кто больше виноват. Первым на этой встрече лучше предоставить слово тем, кто осуществляет эксперимент. В ходе обсуждения необходимо ответить на вопросы: "что было удачно?", и "что было неудачно?", и зафиксировать плюсы и минусы реализации новшества. Контроль в форме рабочей встречи - это для менеджера возможность принимать последующие взвешенные решения с уменьшенной долей субъективизма и эмоциональности.

3.2 Специальная функция управления: "управление качеством продукции"

функция управление планирование фирма

Качественная продукция является одним из главных факторов в современных условиях экономики.

Развитие управления качеством, в конце концов, переросло в более широкий подход к обеспечению качества и управлению его достижением - "Total Quality Management" (TQM). Управление качеством отражает концепцию, предусматривающую целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследования и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании всех технических возможностей предприятия. Концепция также предусматривает определение необходимого уровня качества, позволяющей в наибольшей мере удовлетворить потребности покупателей с учётом внутренних затрат общественного труда на его достижение, и совместную работу по качеству с поставщиками и потребителями. Важной составной частью управления качеством служит управление человеческим фактором путём создания атмосферы удовлетворённости, заинтересованного участия, благополучия и процветания на предприятии, проведение мер по формированию культуры качества. Современная система управления качеством включает выработку политики в области качества и согласование её с общей стратегией экономической деятельности предприятия, привнесением целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание этой политики в области качества. Условием успешного внедрения TQM является также участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнёрства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих. [4, стр. 468]

Ключевыми элементами управления качеством являются: базовая стратегия TQM, вовлечённость в работу всех сотрудников предприятия и смежников, специальная методология "развёртывания функции качества", планирование и регулирование производства, управление человеческими ресурсами, применение логистики, стоимость качества.

Стратегия управления качеством базируется на непосредственном участии высшего руководства предприятия. Это участие должно быть разносторонним (финансирование и стимулирование работ, приоритетное обеспечение ресурсами, личный пример участия и т.д.) и достаточным, чтобы не оставлять сомнений у персонала в важности этих работ для процветания предприятия и благополучия коллектива. Наиболее важными элементами в реализации стратегии TQM являются: а) акцентирование всей деятельности предприятия на нужды и пожелания потребителей (внутренних и внешних); б) обеспечение возможностей и организация реального участия каждого сотрудника в этой деятельности; в) фокусирование внимания на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения максимальной ценности продукта для потребителя и его минимальной стоимости для производителя и покупателя; г) постоянное и непрерывное улучшение качества; д) базирование всех решений предприятия только на фактах, а не на интуиции или опыте сотрудников. [4, стр. 469]

Вовлечённость в работу всех сотрудников базируется на овладении специальными знаниями в области качества путём обучения методам обеспечения качества и повышением квалификации персонала. Важным в этом процессе является овладение персоналом всеми инструментами контроля качества, которые обеспечивают необходимые статистические данные для их последующего анализа специалистами.

Специальная методология "развёртывания качества" (РФК) представляет собой процесс трансформации требований потребителя в конкретные характеристики продукции в виде соответствующих параметров (показателей) качества путём развёртывания основных видов деятельности предприятия на всех этапах жизненного цикла вновь создаваемого продукта, формирующих его качество и ценность в соответствии с ожиданиями потребителя. При этом полностью развёрнутая функция качества включает 4 этапа отслеживания требований и пожеланий потребителя ("голоса потребителя"): планирование продукта, проектирование продукта, проектирование процесса и проектирование производства.

Планирование и регулирование производства направлены на минимизацию затрат за счёт оптимизации материальных потоков в производстве, включая обеспечение его материальными ресурсами, сокращение запасов в производстве и готовой продукции на складах. Снижение трудозатрат, связанных с обеспечением производства, рассматривается при этом как средство улучшения качества. Кроме того, сокращение времени производства ведёт к повышению оперативности обслуживания покупателя и повышению его удовлетворённости. Среди большого количества разработанных и используемых систем в практике фирм стран с рыночной экономикой на протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков. Две из них применялись в США: системы MRP (Manufakturing Resourse Planning) и MAP (Material Availability Planning). Две системы: "Канбан" и "Точно в срок" - в Японии. В западноевропейских странах практически используются все названные системы оперативного планирования, но до настоящего времени больше сторонников имеет система MRP. [4, стр. 470]

Управление человеческими ресурсами предусматривает выделение двух основных положений: во-первых, управление кадрами, рассматриваемое как процесс, в котором имеется поставщик и потребитель человеческих ресурсов; и, во-вторых, при управлении кадрами необходимо учитывать не только внешние взаимоотношения поставщика и потребителя, но и внутренние взаимоотношения на всех уровнях служебной иерархии на предприятии.

Применение логистики позволяет более полно удовлетворить требования потребителя продукции и услуг, повышая их ценность, и одновременно оптимизировать (сократить) затраты производителя на производство и обслуживание потребителя. Логистика позволяет создать дополнительное качество для потребителя и снизить затраты производителя путём изучения и оптимизации процессов эффективного управления движением материальных и информационных потоков.

Стоимость качества существенно влияет на ценность продукции (услуг) для потребителя и на её конкурентоспособность. В рамках системы управления качеством предусматривается детальный учёт и анализ всех составляющих затрат на обеспечение необходимого покупателю качества продукции и услуг с целью их оптимизации (минимизации). При этом акцент делается не на выделение и устранение дефектов, а на их предупреждение на всех этапах процесса разработки, производства, сбыта и эксплуатации продукции.

Управление качеством по своей сути является новой технологией руководства процессом обеспечения необходимого качества и его постоянного повышения. Эта технология состоит из трёх основных частей:

1. Коренная (ключевая) система, которую составляют методы и средства, применяемые для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и поэтому используются во всех организациях. Они могут импортироваться в любую страну и внедряться на любом предприятии.

2. Система технического обеспечения включает приёмы и программы для обучения персонала владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальной культурой и традициями. Её надо создавать индивидуально.

3. Система непрерывного развития самих принципов и содержания всеобщего управления качеством ещё более специфична, так как на ней сильнее отражаются национальные особенности, экономические порядки внутри страны, действующее законодательство и другая специфика конкретного применения. [4, стр. 471]

Внедрение принципов управления качеством на предприятиях осуществляется по нескольким направлениям. Прежде всего, ведётся разработка систем качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и их внедрение. Наличие систем качества становится важным фактором повышения конкурентоспособности отечественной продукции, необходимой для выхода на мировой рынок. Ужесточение конкуренции требует от предприятий дальнейших усилий по совершенствованию своей деятельности.

Ключевым элементом успеха при внедрении управления качеством на предприятии, является обучение персонала, его стимулирование и вовлечение в работу по улучшению качества продукции и всей деятельности предприятия, направленной на повышение его результативности и эффективности.

Заключение

В курсовой работе многообразная деятельность управления организаций представлена в виде процесса выполнения функций.

Ключевыми функциями для раскрытия данной темы являются:

­ планирование;

­ организация;

­ мотивация;

­ контроль.

При рассмотрении этих ключевых функций можно сделать следующие выводы:

Планирование. Это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. Планированием прокладывается курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели.

Организация. Это функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации, или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персонала, оборудования, заданиями и денежными средствами.

Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.

Контроль. Это управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдение, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Также в курсовой работе рассмотрены конкретные и специальные функции, как функции, использующиеся для совершенствования процесса управления. Для современных условий рынка были рассмотрены конкретные функции управления, без которых в настоящее время невозможна нормальная деятельность фирмы или предприятия: функция "управление маркетинговой деятельностью"; функция "управление деятельность персонала"; и специальная функция "управление качеством продукции".

В курсовой работе раскрыта поставленная цель, то есть дана общая характеристика и классификация функций управления организацией, а также раскрыты поставленные задачи.

Список литературы

1. Абчук В.А. "Менеджмент" СиБ; Союз 2002 г. - 463 с.

2. Брасс А.А. "Менеджмент: основные понятия, виды функций" - Мн: ООО "Мисанта", 2002 г. - 260 с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб., - М: Инфа-М, 2002 г. - 238 с.

4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие - Мн: "Мисанта", 2003 г. - 624 с.

5. Инновационный менеджмент и креативность: рекомендации менеджру / Ольга Сацук / "Отдел кадров" 12, декабрь 2003 г. стр. 105

6. Кому? За что? Сколько? / Сергей Колесников/ "Отдел кадров" №5, май 2003, стр. 113

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М: Дело, 1998 - 800 с.

8. Менеджмент / Автор - составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: "Феникс", 2000 -352 с. (Серия "Учебники XXI века).

9. Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой И.И. - М: Инфра-М: 1995 г., стр. 432.

10. "Основы менеджмента". Научный редактор А.А. Радугин. М: Центр. 1997 г. - 432 с.

11. Производственный менеджмент. Учебник под ред. Ильенковой С.Д. - М: 2000, стр. 578.

12. Планирование и бюджетное обеспечение маркетинга предприятия: немецкая теория и белорусская практика / Валентина Вешторг/ "Директор", январь 2001 г., стр. 54.

13. Стратегия управления предприятием / Михаил Колонтай/ "Директор", май 2002 г., стр. 27.

14. Уткин Э.А. Курс менеджмента - М. "Зеркало", 1998, стр. 448

Размещено на Allbest.ru