Исследования систем управления ФНС России

2. Первичности функций управления персоналом - не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом

3. Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом - не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции

4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций - не выполняется. Налоговая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)

5. Потенциальных имитаций - выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности

6. Экономичности - выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат

7. Прогрессивности - не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления

8. Перспективности - не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует

9. Комплексности - выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность

10. Оперативности - выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно

11. Прозрачности - выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах

12. Комфортности - не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система управления персоналом в налоговой службе не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом Федеральной налоговой службы России по налогам и сборам

3.1 Направление совершенствования системы персонала в Федеральной налоговой службе России

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство налогового органа использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа управления персоналом в налоговой службе и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом налоговой службы (рис. 5)

Рис. 5

Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.

Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.

Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».

Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.

Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.

Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников - специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.

Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая задача руководителя.

В процессе анализа и оценки системы управления персоналом в Федеральной налоговой службы можно совершенствовать следующие области: с информатизация технологических процессов в управлении персоналом; подбор и отбор кадров; обучение, развитие, управление карьерой персонала; аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

Прежде чем приступить к подробному изложению рекомендаций в данных областях управления персоналом, необходимо отметить основную идею совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе.

Отдел кадров налоговой инспекции, как правило, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В большинстве случаев, он структурно разобщен с другими отделами, которые выполняют функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не является ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы государственного органа.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Итак, основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе - повышение ее организационного статуса - от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше - координирующим центром кадровой работы государственного органа.

Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д. персоналом же управляют линейные руководители.

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейные руководители отвечают всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое планирование - следствие плана деятельности организации и реакция на него, связь односторонняя.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя

Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах

Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

Для органа государственной налоговой службы следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:

- повышению престижа государственных должностей в налоговой службе с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;

- увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;

-созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в органе ФНС России по налогам и сборам (т.е. в системе государственной службы);

- повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

- демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

- внедрению новых технологий кадровой работы;

- обучению сотрудников кадровых служб налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами;

- созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

- интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.

Для проведения конкурса необходимы следующие элементы: претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс; конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения; механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса; механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.

Таким образом, в налоговом органе должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Заключение

Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать, и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.

Управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно.

Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.

Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются: рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы; своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом; создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала; обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть: обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления; достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда; получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы; развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.

В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.

Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

управление министерство финансы нормативный

Список источников и литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1. от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. - 1994. - №32- ст.3301.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

3. Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).

4. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (в ред. от 22.07.2010 N 162-ФЗ).

5. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: КноРус, 2010. - 126 с.

6. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. - 200 с.

7. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005.-560 с. («Gaudeamus»).

8. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

9. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002.

10. Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М.: Форум, 2010. - 400 с.

11. Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно - гуманитарных связей, 2008.- 99 с.

12. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. - (Высшее образование).

Размещено на Allbest.ru