Планирование стратегии

Руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

3.5 Распределение стратегических ресурсов

Важное место занимает мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Эта работа является одним из элементов стратегического выбора.

Существует несколько методов определения потребности и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. Наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения.

Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется по следующей схеме:

1. Руководство объявляет общую миссию организации, цели и стратегические задачи каждого СХП и функционального подразделения.

2. СХП разрабатывают планы, программы и предварительные сметы (бюджеты) расходов на определенный период.

3. Руководящие органы вносят в планы СХП необходимые коррективы и дают указания по уточнению бюджетов, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются источники, из которых они будут финансироваться или снабжаться.

4. На завершающем этапе на основании указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии изменением целей или стратегий организации. Важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов.

Заключение

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

- позиция фирмы на рынке;

- динамики развития фирмы;

- потенциал фирмы;

- поведение конкурентов;

- характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг;

- состояния экономики;

- культурная среда и еще многих факторов.

В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

- для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

- изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего.

В стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

Об организациях, которые сходят со сцены нашей жизни, принято говорить: "Не приспособились!" А, собственно, почему они не смогли приспособиться? Современная теория управления призывает: "Хотите выжить - придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и действуйте. Почувствуете, что принятая стратегия не ведет к желаемым результатам, пересмотрите ее". Большинство солидных организаций сегодня так и поступают, однако вряд ли можно сказать, что это серьезно меняет суть дела. Где сегодня, например, такие корпорации как Wang и Amstrad - организации-пионеры компьютерного бизнеса? Куда делась организационная независимость британских автогигантов - Rolls Royce и Jaguar? Их больше нет и к сожалению аналогичных примеров бесчисленное множество.

Но разве у компаний, прекративших своё существование, не было стратегии, основанной на том, что в теории стратегического управления принято называть "vision"? Конечно же, была! Да вот только на практике "vision" чаще всего оказывается "illusion".

Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным и актуальным. Не упрощает ли современная теория менеджмента реальное положение вещей, призывая организации уповать на "стратегическое мышление" и "стратегический подход к управлению"?

Следует признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако, в современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина "стратегическое управление" должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Те организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития), рискуют вскоре оказаться в организационном вакууме. Иными словами, может оказаться, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.

Список литературы

стратегия рынок миссия

1. Стратегический менеджмент: основы стратегического управления: Учебное пособие /Под ред. проф. Чернышева М.А.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

4. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: Интел-синтез, 2002.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.

6. Томпсон А.А., мл. Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003.

8. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М: ИНФРА-М, 2001.

Размещено на Allbest.ru