Принципы и методы управления персоналом на примере ЗАО "КОДА"

2. Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики, он руководит отделом главного конструктора, отделом главного энергетика и отделом главного механика. Отдел главного механика и энергетика объединяют в себе два разных направления, но чаще всего ими руководит один человек, так как эти сферы тесно связаны между собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских. Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.

3. Заместитель директора по производству. Производственный отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.

4. Отдел главного бухгалтера. Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.

Таблица 2 Численность производственного персонала

Среднесписочная численность работников строительной организации за 2012 год.

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 8 человек. Рост произошел в численности рабочих - на 8 человек. Число руководителей и специалистов осталось прежним. Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее образование - 50%, среднее специальное - 50%. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников строительного предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов. Ответственным этапом в анализе использования предприятием кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 3 (Приложения).

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2012 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2011 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 4 человека. Количество принятых в 2012 году увеличилось на 11 человек, чем в 2011 году. Количество работников, проработавших весь год, в 2012 году по сравнении с 2011годом увеличилось на11человек. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл.4).

Таблица 4 Использование трудовых ресурсов в строительном предприятии

Как показывают приведенные данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2012 году увеличилась на 8 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим снизилось на 8 дней. Количество часов, отработанное одним работником за 2012 год увеличилось на 237 час по сравнению с 2011 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,42часа. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении (таблица 5).

Таблица 5 Труд и фонд оплаты труда в строительной организации за 2011-2012 гг.

Среднегодовая численность работников в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 8 человек. Причем число РСиС (руководители, специалисты и служащие) с 2011 по 2012 год остались на прежнем уровне 24. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом численности работников среди рабочих. Для управленческого и обслуживающего персонала в ЗАО «КОДА» принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал. Расчет заработной платы рабочим осуществляется после выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам (без премии) или по нормативам затрат труда и заработной платы. Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

2.3 Методы управления персоналом, используемые в ЗАО «КОДА»

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор.

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадровая политика ЗАО «КОДА»

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ЗАО «КОДА» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию.

Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета. Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

ЗАО «КОДА» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочность, инициативность, профессионализм, честность и приверженность идеям компании.

Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально.

Каждый член компании имеет право:

на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

знать порядок и критерии начисления зарплаты,

на помощь и поддержку компании в повышении квалификации,

на профессиональный, личностный и должностной рост,

на перемещение и повышение в структуре компании,

на ежегодный оплачиваемый отпуск,

на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Стимулирование труда

Стимулирование труда в компании ЗАО «КОДА» организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему строительно-монтажных работ, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты - доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату и др.

Процесс подбора и отбора персонала в ЗАО «КОДА»

Наем на работу в ЗАО «КОДА» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:

объявление в газету или заявка в Центр занятости,

предварительная отборочная беседа,

заполнение бланка анкеты претендента на должность,

беседа по найму,

тестирование,

проверка рекомендаций и послужного списка,

медицинский осмотр,

принятие решения о приеме претендента.

Собеседование в ЗАО «КОДА» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

соответствие практического опыта характеру должности;

наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

Медицинский осмотр в организации как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «КОДА»

Предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» (так как квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ЗАО «КОДА» нет) - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные результаты. Например:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Изменение стратегии бизнеса требует смены типа корпоративной культуры в компании. Например, если организация ставит перед собой амбициозные цели, предполагающие бурное развитие и захват рынка в течение ограниченного времени, то необходима работа по переходу к бизнес-ориентированной корпоративной культуре. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры базируется на исследованиях внутри компании, изучении стратегического плана предприятия, определенных сроках, целях и бюджете.

Необходимо заняться вопросом развития корпоративной культуры организации, так как исследования показывают, что финансовое состояние организаций напрямую связано с лояльностью сотрудников и их приверженностью целям компании. Если сотрудники чувствуют себя в компании комфортно, финансовые показатели компании растут. Целенаправленная работа по развитию корпоративной культуры компании позволит сформировать у сотрудников лояльность и приверженность организации, вовлечь их в деятельность компании, пробудить их творческий и инновационный потенциал. Сплочение сотрудников, внедрение в компании опыта командной работы приводит к достижению мощного синергетического эффекта и в конечном итоге - приобретению компанией стойкого долгосрочного конкурентного преимущества за счет сплоченной и слаженной работы коллектива.

Проектирование организационной структуры

Организационная структура должна поддерживать процесс решения задач, стоящих перед компанией. Оптимизация организационной структуры позволяет предприятию:

- увеличить скорость и качество обслуживания клиентов;

- увеличить скорость прохождения информационных потоков;

- оптимизировать нагрузку руководителей и сотрудников;

- оптимизировать штат предприятия.

Проектирование организационной структуры начинается с анализа целей и стратегии компании, анализа существующей оргструктуры, формирования требований к необходимой оргструктуре. Затем проводится анализ распределения функций и прохождения бизнес-процессов компании.

Новая организационная структура фиксируется в необходимых документах (Положении, приказах). Разрабатывается план мероприятий по ее внедрению.

Проектирование и внедрение систем

Подсистемы:

- подбора - адаптации - мотивации- обучения- оценки персонала

- управления корпоративной культурой - кадрового учета

Результатом проектирования подсистем управления персоналом является комплект документов, полностью отвечающих на поставленные вопросы и регламентирующих работу системы управления персоналом компании в целом.

Внедрение системы комплексной автоматизации

На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций. Среди них существуют системы позволяющие автоматизировать все бизнес-процессы проекно-строительного предприятия от момента заключения договора до сдачи объекта в эксплуатацию, контролировать бюджет строительного проекта на всех этапах процесса бюджетирования и т. д.

Системы автоматизации кадровой работы

Они предназначены для автоматизации управления персоналом на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности. Внедряется в отделе кадров (службе управления персоналом) для облегчения и ускорения следующих работ:

ведение личных карточек работников;

приём, перевод и увольнение работников;

оформление отпусков и командировок;

ведение приказов и отчётной документации;

получение статистической информации;

оперативный учет кадровых перемещений;

ведение штатного расписания;

ведение архива предприятия;

формирование шаблонов индивидуальных и групповых приказов по отделу кадров и их печать;

По электронной почте сообщает о поступлении новых вакансий или кандидатов, удовлетворяющих определенным требованиям;

Полностью автоматизирует процесс конкурсного отбора кандидатов;

Проверяет антивирусной программой все входящие письма и файлы;

Исследования показывают, что существующие системы достаточно полно автоматизируют либо документооборот отдела кадров, либо работу по поиску и подбору кандидатов, управлению персоналом в целом.

Заключение

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Поскольку персонал и деятельность, связанная с системой управления персоналом, подбором и наймом персонала на уровне предприятий до сих пор остается недостаточно разработанной и изученной, любое исследование, направленное на выявление закономерностей этой деятельности, представляет собой большой интерес.

Тема курсовой работы актуальна на сегодняшний день и это обусловлено изменившимися условиями внешней для предприятия, среды. В условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо совершенствовать механизмы отбора кандидатов на вакантные должности, для того, чтобы не ошибиться. В результате анализа можно сделать следующие выводы:

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность.

Исследованное предприятие - ЗАО «КОДА» экономически организация развивается успешно, так как по основным экономическим показателям ее хозяйственной деятельности наблюдается рост.

В ЗАО «КОДА» используется линейно-функциональная организационная структура. Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в организации нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами. Поэтому в ЗАО «КОДА» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. Предлагается принять на работу в ЗАО «КОДА» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль. Также предлагается провести оптимизацию организационной структуры, что позволит предприятию увеличить скорость и качество обслуживания клиентов, оптимизировать нагрузку руководителей и сотрудников и оптимизировать штат предприятия.

Список используемой литературы

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации./В.М. Анисимов. - М, 2005. - 256 с.

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. -СПб., Питер. -2008. - 325 с.

3. Дуракова И.Б."Управление персоналом: отбор и найм"/ И.Б. Дуракова. - г. Москва: Центр, 2010 . - 203 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией: учебник для вузов./А.Я. Кибанов.- М.: Инфра - М. - 2009. - 638 с.

5. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании [Текст] / А. Клочков// Управление персоналом.-2008. - Май (№9). - С. 25.

6. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 304 с.

7. Управление персоналом организации /Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. - 4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС. - 2008. - 319 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией. Учебник - М.: Инфра - М. - 2010. - 638 с.

9. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2010.

Приложение 1

Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности ЗАО «КОДА» в динамике за 2011-2012гг.

Таблица 3 Анализ движения работников на строительном предприятии в 2012 году

Размещено на Allbest.ru