Таким образом, деятельность ООО «Ника» за 2009-2011гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако наблюдается и негативная для торгового предприятия тенденция - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда.

Проведенный анализ финансового состояния показал, что финансовое состояние предприятия - устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования падает и вероятность наступления банкротства у предприятия очень низкая.

Товары данного предприятия пользуются устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов.

На предприятии действует система критериев для выбора поставщиков: качество товара, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие.

Получаемый от поставщиков товар проходит процедуру входного контроля, если он соответствует специфики поставки и удовлетворяет сертификатам качества.

Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.

2.6 Организация охраны труда и техника безопасности

Основная задача охраны труда - предотвращение производственного травматизма и профессиональных заболеваний и минимизация их социальных последствий.

Основные принципы обеспечения охраны труда как системы мероприятий:

- осуществление мер, необходимых для обеспечения сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

- социальное партнерство работодателей и работников в сфере охраны труда;

- гарантии защиты права работников на труд в условиях, соответствующих требованиям охраны труда;

- медицинская, социальная и профессиональная реабилитация работников, пострадавших от несчастных случаев.

Для успешной и безопасной работы в компании «Ника» предусмотрена инструкция техники безопасности. Она разработана на основании Правил пожарной безопасности в Российской Федерации и устанавливает общие требования пожарной безопасности на территории магазина ООО «Ника» и является обязательной для исполнения всеми работниками предприятия.

Все работники предприятия должны допускаться к работе после прохождения противопожарного инструктажа, который при устройстве на работу проводит ответственный за противопожарную безопасность, а в дальнейшем не реже одного раза в шесть месяцев под роспись инструктируемого в журнале. Ответственный за пожарную безопасность назначается приказом по предприятию. Персональная ответственность возлагается на руководителя.

3. Актуальные проблемы организационной культуры предприятия

3.1 Рекомендации связанные с повышением уровня организационной культуры ООО “Ника”

Секрет успешного управления в компании ООО «Ника» связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это - тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других - только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем, проблема лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации ООО «Ника» при реализации организационной культуры;

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне;

- поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

- обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации организационной культуры;

- поддерживать на высоком уровне этические нормы;

- проводить корректирующие действия, совершенствующие выполнение организационной культуры.

Менеджеры находятся в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих организационную культуру. Когда происходят основные преобразования, менеджер должен максимальное внимание уделять этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Как только миссия определена достаточно чётко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие с организационной культурой предприятия. Но менеджер и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной организационной культуры и в том, что её исполнение - наилучший путь развития компании. С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос о организационной культуре в организации:

По результатам опроса в целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) мною был проведен тест, с тем же отделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек.

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорации потребительски.

Оценки ответов в баллах: совершенно не согласен - 0; не согласен - 1; согласен - 2; совершенно согласен - 3. Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.

1 - 5 баллов - самый высокий этический уровень;

6 - 10 баллов - высокий этический уровень;

11 - 15 баллов - приемлемый этический уровень;

16 - 25 баллов - средний этический уровень;

26 - 35 баллов - требуется моральное совершенствование;

36 - 44 баллов - низкий этический уровень;

45 баллов - низший этический уровень.

Исходя, из результатов теста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный. Все тестируемые преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании «Ника». Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

- учёт интересов всех, кто составляет ”капитал” компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

- открытость по отношению к новым идеям;

- оценку деятельности компании;

- побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

- неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;

- поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

- создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в организационной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Более того, взаимозависимость основных ценностей, стратегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько велика, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечёт за собой изменения остальных. Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких изменений располагает только корпоративное руководство.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы организационной культуры, обосновать причины перемен в структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой организационной культуре.

Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи организационной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей. Хотя за формирование и исполнение стратегии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, поскольку «Ника» - это крупная корпорация. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Гибкая реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в быстроразвивающемся производстве компании «Ника» с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем.

В корпорации «Ника» чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и нововведения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость.

Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой.

В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках.

В-четвертых, менеджеры должны уметь использовать все виды организационных форм для поддержки идей и экспериментирования - создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т.д.

В-пятых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Опыт показывает, что менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять политику организационной культуры, если он невосприимчив к политике компании и несведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании организационной культуры. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика влияет на градацию организационной культуры.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию организационной культуры. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Всё это ещё раз подчёркивает сущность менеджмента: работа по формированию и исполнению организационной культуры - это не только следование чётко очерченному линейному курсу разработанной до конца политики, которая остается неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детализированным планом её реализации, а это созидание:

- адаптация и проведение организационной культуры нового вида в зависимости от происходящих событий;

- использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие с организационной культуры.

Таким образом, я считаю, что компанию «Ника» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.

Заключение

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы исследовано содержание организационной культуры ООО «Ника» и проанализирована роль организационной культуры в менеджменте. В заключение я сделаю основные выводы.

В современной литературе организационная культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «организационная культура».

Свойства, присущие организационной культуре, базируются на ее существенных признаках: всеобщности, неформальности и устойчивости.

Структура организационной культуры состоит из трех уровней. Первый уровень носит название ''поверхностного'' или символического уровня. Он включает в себя видимые факты, такие как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д. Второй уровень называется ''подповерхностным'' и состоит из ценностей, верований, разделяемых членами организации и проверяемых в физическом окружении либо в социальном. ''Глубинный'' уровень включает базовые предположения, скрытые и принимаемые на веру и определяющие поведение людей, например, отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношения к человеку и работе.

Механизм проектирования и управления эффективной культурой организации базируется на пяти ключевых моментах:

- интеграция корпоративной стратегии и организационной культуры;

- создание социально-психологического пространства;

- формирование мотивационной системы;

- развитие коммуникационных связей;

- утверждение стиля лидерства.

Основными принципами организационной культуры компании «Ника» являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации «Ника» это достигается двумя путями:

- условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи.

- высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Таким образом, я считаю, что компанию ООО «Ника» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.

ООО «Ника» действительно является сильной и конкурентоспособной компанией, с высоким ассортиментом, грамотной политикой продвижения качественного товара.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. По сост. на 1 мая 2010 г. [Электронный ресурс] // СПС «Консультант-Плюс».

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. По сост. на 1 мая 2010 г. [Электронный ресурс] // СПС «Консультант-Плюс».

3. Абулханова Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур [Текст] // Российское предпринимательство. - 2009. - №11-1. - С. 70 - 76.

4. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур [Электронный ресурс] // Режим доступа: //http://bigc.ru/publications/other/org_culture/.

5.Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С. 53 - 56.

6. Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой [Текст]// Российский психологический журнал. - 2008. - №2. - С. 9 - 17.

7. Андреева И.В. Организационное поведение [Текст]: Конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007. - 128 с.

8. Богатырев М. Организационная культура предприятия [Текст]// Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №1. - С. 30 - 35.

9. Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента [Текст] / Д. Бодди, Р. Пайтон / Пер. с англ.; Под ред. Ю.И. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2006. - 816 с.

10. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала [Текст] // Экономика и управление. - 2007. - №4. - С. 57 - 60.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст] - М.: Гардарика, 2007. - 409 с.

12. Гибадуллин Р.Х. Культура организаций предпринимательского типа в системе общей экономической культуры [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2009. - №29. - С. 30 - 35.

13. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры [Текст] // Банковские технологии. - 2002. - №1. - С. 30 - 35.

14. Ерёмина И.В. Взаимовлияние организационной культуры и систем автоматизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.stopcrisis.ru.

15. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров [Текст]: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2007. - 480 с.

16. Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура [Текст] // Путеводитель предпринимателя. - 2008. - №11. - С. 105 - 115.

17. Клинов А.В., Щербакова О.Н. Стратегическое планирование как фактор современной организационной культуры [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.stopcrisis.ru.

18. Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия [Текст] // Российское предпринимательство. - 2010. - № 2-2. - С. 70 - 75.

19. Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2009. - №29. - С. 30 - 35.

20. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] - М.: Русская деловая литература, 2005. - 390 с.

21. Левкин Н. Доверие и организационная культура современной системы предпринимательства [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - С. 21 - 27.

22. Логвинов А.М. Менеджмент и организационная культура российских промышленных предприятий в 1960-2005 гг. [Текст]: кросс-культурный анализ. - Красноярск: Политком, 2006. - 600 с.

23. Макарченко М.А. Организационная культура в информационно-коммуникационной системе предприятия [Текст] // Экономика и экологический менеджмент. - 2007. - №1. - С. 3 - 11.

24. Максименко А.А Организационная культура: системно-психологические описания [Текст]: Учеб. пособие. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. - 168 с.

25. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1. - С. 30 - 35.

26. Мясоедова Т.Г. Организационная культура российских корпораций [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - С. 139 - 144.

27. Нагиева О.В. Организационная культура: Модель формирования и развития [Текст] // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. - 2009. - №7. - С. 35 - 48.

28. Николаева Г.Н. Развитие организационной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст] // Проблемы теории и практики управления персоналом. - 2006. - №3. - С. 68 - 70.

29. Общий менеджмент: Концепции и комментарии [Текст]: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина Бизнем Букс, 2006. - 400 с.

30. Одегов Ю., Руденко Г. Организационная культура: основные аспекты и структура [Текст] // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №4. - С. 30 - 35.

31. Панцуркина Т. Мозаичность организационной культуры: плюсы и минусы [Текст] // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №4. - С. 30 - 35.

32. Пелевина И.М. Организационная культура как условие повышения эффективного командного взаимодействия [Текст] // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. - 2009. - №7. - С. 111 - 119.

33. Погребняк В.А. История формирования теории организационной культуры [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.orgculture.narod.ru.

34. Рымарева А.С. Существующие модели организационной культуры и возможности их применения [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2009. - №29. - С. 30 - 35.

35. Савченко Л.С. Абсолютные ценности. Организационная культура и конкурентоспособность предпринимательства [Текст] // Российское предпринимательство. - 2008. - №3. - С. 64 - 67.

36. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства [Текст] // Российское предпринимательство. - 2005. - №12. - С. 30 - 35.

37. Харланова Л.А. Организационная культура и общие функционально-управленческие проблемы планирования и контроля [Текст] // Экономика. Налоги. Право. - 2009. - №6. - С. 128 - 136.

38. Юхнева Е.А., Юхнева Н.И. Организационная культура как инструмент внутреннего маркетинга [Текст] // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №1. - С. 72 - 81.

Размещено на Allbest.ru