Понятие об организационных структурах управления

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы -- отдела или службы -- является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

* номенклатура руководителей и исполнителей;

* сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений; список решений закрепленных за: линейным уровнем управления;

* эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где

Сисп -- число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Qисп-- трудоемкость подготовки 1-х решений, ч.;

Fд -- действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае -- схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления. И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне. На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа -- седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

1.5 Определение эффективности организационной структуры

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упроавления в том числе неподсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тахнических срадств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениветься как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когда организационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность, надёжность.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объектууправления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций ицелей управления, соответствии численности состава работников объёму исложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2. Практическая часть

Изучить и проанализировать действующую структуру управления Вашей организации. Определить количество уровней управления.

Выделить наиболее перегруженный уровень управления Вашей организации.

Для выбранного уровня определить суммарную трудоемкость принятия управленческих решений по формуле:

Qp= ? Урi Ti Кij

где Qp суммарная трудоемкость, ч;

Ti- трудоемкость i-того управленческого решения, ч;

Кij - число повторений i-того решения на j -том уровне;

? Урi - количество управленческих решений.

Определить число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, по формуле:

где Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd- действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

4. На основе полученных расчетов дать предложения по перераспределению обязанностей. Построить новый (усовершенствованный) вариант структуры управления Вашей организацией.

Ответ

Рассмотрим саму методику исследования и проектирования организационной структуры управления методом организационного моделирования на примере ОАО «Липецкцемент».

1. Исходная организационная структура ОАО «Липецкцемент» представлена в (Приложение 1) и имеет следующие представленные ниже организационные характеристики.

Структура управления предприятия - иерархическая, пятиуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхних заводских уровнях управления. Второй и третий уровни управления сгруппированы по функциям: общим (юридическая, бухгалтерская), обеспечивающим (технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание), основным (закупки, производство, маркетинг, сбыт).

Тип организационной структуры предприятия ? линейно-функциональный.

Рассмотрим количество руководителей предприятия, диапазон их контроля, подчиненность подразделений предприятия определенным руководителям.

Количество линейных и функциональных руководителей ОАО «Липецкцемент» представлено в таблице 2.

Таблица 2 Количество линейных и функциональных руководителей ОАО «Липецкцемент»

Определим, к какому виду руководителей - линейному или функциональному - относится каждый из руководителей данного предприятия, и представим результаты в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3 Линейные и функциональные руководители предприятия

Рассмотрим количество руководителей предприятия в разрезе их должностей (табл. 4).

Таблица 4 Сотрудники предприятия, их количество

Для дальнейшего анализа выясним, сколько человек находится в непосредственном подчинении у каждого руководителя рассматриваемого предприятия (табл. 5).

Таблица 5 Число подчиненных

Рассмотрим также, какому руководителю - функциональному или линейному - непосредственно подчиняются определенные подразделения и лица ОАО «Липецкцемент» (табл. 6).

Таблица 6 Подчиненность подразделений

На основе представленных данных будем проводить дальнейшие исследования.

Для определения состояния предприятия в мировой практике наиболее часто используются следующие два показателя:

Х=,

где Ч_р ? численность рабочих,

Ч_л.р. - численность линейных руководителей;

Y=,

где Ч_п - численность всего персонала,

Ч_р - численность рабочих.

Значения этих показателей при помощи метода аналогий сравниваются с соответствующими значениями показателей передового предприятия. По результатам сравнения делаются выводы об оптимальности численности аппарата управления исследуемого предприятия.

Для ОАО «Липецкцемент» эти показатели равны:

Х=;

.

Но поскольку в настоящее время невозможно взять передовое предприятие для сравнения, в нашем случае эти показатели останутся без сопоставления.

2. Для выявления наиболее перегруженного уровня управления необходимо сначала определить суммарную трудоемкость управленческих решений каждого уровня управления по формуле:

,

где - количество управленческих решений;

T_i - трудоемкость i-того управленческого решения, ч;

K_ij - число повторений i-того решения на j-том уровне.

Применим эту формулу для расчета суммарной трудоемкости управленческих решений линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующем. В данном случае это генеральный директор ОАО «Липецкцемент» (за неимением возможности подставить реальные значения показателей для наглядности применения расчетов возьмем приблизительные числа).

Принципиально таблица трудоемкости управленческих решений, которая должна быть на каждом предприятии, и на основе которой рассчитывается суммарная трудоемкость, имеет следующий вид:

Таблица 7 Трудоемкость управленческих решений, принимаемых генеральным директором за месяц

Используя данные таблицы, найдем суммарную трудоемкость.

Q_p=100*(0,485*8+0,75*2+0,598*4+2*1+…+1,4*3) = 450 ч.

Аналогичным образом производится расчет данного показателя всех уровней управления предприятия.

На основе полученных значений показателей суммарной трудоемкости принятия управленческих решений по каждому уровню управления выделяют наиболее перегруженный уровень управления.

Для этого необходимо найти по каждому уровню управления коэффициент перегрузки по формуле:

,

где Q_p - суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_nt - фонд нормативной трудоемкости принятия управленческих решений, ч.

Для рассматриваемого нами уровня управления он равен:

.

Эти коэффициенты сравниваются: наибольшее значение коэффициента говорит о наиболее перегруженном уровне управления.

Это свидетельствует о том, что генеральный директор выполняет работу по объему большую, чем он должен выполнять для эффективного управления и нормального функционирования предприятия. Таким образом, выявленную перегрузку необходимо планировать нижестоящему руководителю.

3. Теперь определим оптимальное число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, по формуле:

,

где Q_p - суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_d - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Для рассматриваемого уровня это число равно:

Таким образом, для принятия решений рассчитанной трудоемкости принятия управленческих решений необходимо три человека вместо одного.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы.

Генеральный директор больше не может эффективно интегрировать виды деятельности, которыми занимаются восемь функциональных направлений, поскольку они динамично растут.

4. Одним из способов решения этой проблемы будет являться создание нового уровня в иерархии. В связи с этим генеральному директору следует добавить в иерархию еще один уровень, создав должностные позиции менеджера по операциям и менеджера по разработке новой продукции (Приложение 2). Тогда эти два менеджера и генеральный директор предприятия будут работать как еще одна команда, интегрирующая виды деятельности всех восьми функций.

Теперь предприятие будет иметь шесть уровней иерархии, диапазон контроля генерального директора сузится с восьми до пяти человек, а диапазон контроля менеджера по операциям и менеджера по разработки новой продукции два и три человека соответственно. Таким образом, будет достигнуто соответствие трудоемкости принятия управленческих решений со структурой аппарата управления.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2002.

2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М, 2006.

3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. М., 2001.

4. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 2003.

5. Вихаяский О. С., Наумов А.И., Менеджмент. М., 2001.

6. Воробьев Л.А. Основы управления производством. Мн., 2007.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 2004.

8. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007.

9. Ермолович Л.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 2002.

10. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М., 2000.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., 2002.

12. Корольков И.И. Организационная структура управления торговлей. Киев, 1999.

13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2000.

14. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. М., 2000.

15. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М, 2004.

16. Практическое руководство по менеджменту. Мн., 2002.

17. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. М., 2008.

18. Резник С.Д., Игошина И.А., Резник B.C. Введение в специальность «Менеджмент организации». М., 2004.

19. Смирнов СВ. Организация управления предприятием. М. 2003.

20. Фахутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. М., 2001.

Размещено на Allbest.ru