Примечательно, что дифференцированный подход при уплате страховых взносов позволяет создать гибкую систему стимулирования сотрудников, учесть вклад каждого человека в развитие бизнеса, удержать на предприятии наиболее ценные кадры и безболезненно решить проблему омоложения и естественного обновления коллектива. А благодаря существующим налоговым льготам страхование дополнительной пенсии оптимизирует затраты предприятия на социальное обеспечение сотрудников.

Следует отметить, что деятельность руководства ПСК направлена не только вовне, на предложение вариантов социального стимулирования работников других предприятий, но и вовнутрь, то есть в самой компании существует комплекс стимулирования персонала. Его высокая эффективность достигается за счет того, что в компании создана четкая система мотиваций, в основу которой положены такие важные элементы, как:

производительность (мотивации, направленные на увеличение объема страховых продаж);

социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий и льгот страхования);

корпоративность (подразумевает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

С целью увеличения производительности труда была предпринята реорганизация структуры компании. В частности, практически во всех подразделениях руководство произвело дробление функций и отказалось от такого принципа ведения бизнеса, когда один отдел или одно управление занимается массовыми и универсальными клиентами, заключением стандартных и специфических договоров страхования. Создана система планирования результатов, напрямую связанная с прогрессивной шкалой оплаты. Кроме того много средств вкладывается в инфраструктуру - во внедрение новых технологий, обучение персонала, программное обеспечение, создание автоматизированной системы управления, то есть в то, что влияет на производительность работы персонала.

Производительность в системе мотивации компании тесно связана с социальной защитой работников и стабильностью кадрового состава. Ключевыми моментами здесь являются заработная плата, система социальных гарантий и льготного страхования.

Возьмем первую составляющую - заработную плату. В ПСК она состоит из двух частей - фиксированной и премиальной (бонусов). По результатам деятельности компании за определенный период введена прогрессивная шкала оплаты в зависимости от вклада каждого подразделения и каждого сотрудника. Таким образом, выстроена система премирования каждого сотрудника - от уборщицы до президента. Кроме того, в каждом отделе формируется фонд материального стимулирования, который пополняется по итогам каждого квартала в случае эффективной деятельности подразделения за этот период. Этот фонд предназначен для поощрения наиболее активных работников, улучшения материальной базы подразделения, покупки необходимого оборудования сверх того, чем обеспечено подразделение, оплаты организованных поездок подразделений на отдых и т. д.

Вторая составляющая - система социальных гарантий, или так называемый социальный пакет. Практика показывает, что большинство устраивающихся на работу кандидатов интересует не только зарплата, но и дополнительные льготы и гарантии. В системе социальных гарантий ПСК использованы как экономические, так и неэкономические стимулы. Среди них:

поощрение некурящих сотрудников;

поощрение работников, болевших не более семи дней в году;

материальная помощь на оздоровление и лечение;

материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

премия ко дню рождения сотрудника, юбилейным датам;

вознаграждение к 23 февраля и 8 Марта;

поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения, туристических путевок или ценных подарков;

ссуда на получение образования, повышение квалификации;

ссуда на улучшение жилищных условий;

компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, личных мобильных телефонов и др.;

предоставление средств связи (пейджеры, мобильные телефоны);

льготное страхование сотрудников от несчастного случая, страхование жизни, медицинское, пенсионное, фармацевтическое, в том числе за счет компании и др. [10, 81]

Таким образом, спектр используемых в компании стимулов достаточно широк, но руководство считает, что на определенном этапе все перечисленные стимулы теряют для персонала свою первоначальную ценность. При этом сотрудники работают по прежнему хорошо, но появляется потребность в новой системе ценностей. Такая система в Промышленно-страховой компании сформирована и заключается она в слове «корпоративность», под которым понимается формирование системы внутрифирменных отношений и возможность строительства деловой карьеры.

Система внутрикорпоративных отношений в компании складывается из горизонтальных связей между подразделениями и культурно-массовых мероприятий, включающих в себя бесплатное посещение всем коллективом вместе с членами семей театров, организацию торжеств, детских праздников, коллективный выезд на отдых, организацию спортивно-оздоровительных занятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

Эффективность работы персонала связана с выполнением им своих профессиональных функций. Для того чтобы человек с первых дней работы в компании включился в этот процесс, он должен познакомиться со страховыми продуктами фирмы и применяемыми технологиями, изучить принципы деятельности компании, то есть получить необходимые знания и навыки, требуемые в новых условиях работы. С этой целью в ПСК организован центр подготовки персонала, который выполняет следующие функции:

готовит страховых агентов;

проводит обучение новых сотрудников и переобучение работающих специалистов;

помогает повысить квалификацию работникам, организуя обучающие семинары с привлечением специалистов из финансово-экономических вузов;

участвует в аттестации кандидатов при приеме на работу и всего персонала в процессе его деятельности.

Система обучения персонала компании развивается в двух направлениях. Во-первых, повышение квалификации сотрудников осуществляется внутри организации. Формы самые разные - начиная от лекций, которые проводят руководители подразделений по основным направлениям деятельности, и кончая конференциями, проводимыми на базе компании другими организациями. Такое обучение на рабочем месте создает условие для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет адаптацию работника к изменяющимся условиям деятельности фирмы.

Во-вторых, практикуется обучение персонала вне компании. Эта форма профессиональной учебы складывается из таких элементов, как:

обучение сотрудников в специализированных финансово-экономических и иных учебных заведениях с полной или частичной оплатой за счет компании;

повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются фирмой;

получение практических навыков работы с клиентами во время проведения выставок [10, 82].

Такой порядок, по мнению руководства, позволяет сотруднику начать карьерный рост с первых дней его работы в компании. С момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест и должностей. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам непосредственно на рабочем месте и проводя обучение во время лекционно-семинарских занятий. Повышается его статус в компании, соответственно увеличивается размер материального вознаграждения и распространяющихся на него внеэкономических льгот и стимулов.

Таким образом, можно сделать вывод, что в Промышленно-страховой компании создана и работает достаточно эффективная система стимулирования труда работников, которая во многом способствует формированию продуктивной рабочей среды. Также опыт этой и многих других российских компаний свидетельствует, что в настоящее время именно система социального стимулирования становится тем элементом, который заставляет работника трудиться качественно, с усердием, проявляя деловую активность и заинтересованность в результатах своего труда.

Заключение

Рассматривая основные элементы и факторы, влияющие на эффективность работы персонала, мы приходим к выводу, что хорошее знание людей, с которыми приходится вместе работать, умение использовать социально-типические особенности подчиненных для лучшей организации совместной деятельности, органично соединенное с умением наладить доброжелательные коммуникационные взаимодействия в организации. Создают благоприятные предпосылки, которые менеджер должен использовать для создания в организации продуктивной рабочей среды. Следует отметить, что задача руководителя состоит не столько в выявлении и решении возникающих перед организацией проблем, сколько в создании благоприятной социально-психологической среды, в которой люди сами могут выявлять и решать свои проблемы. Для этого руководитель должен иметь четкое представление о том, куда он ведет организацию, и хорошо знать человеческий потенциал, которым располагает организация, чтобы успешно довести ее до поставленной цели.

Необходимо понимать, что продуктивная рабочая среда не возникает вдруг. Ни обещания немедленного вознаграждения, ни попытки проведения реформирования организационной структуры не обеспечат автоматического появления устойчивой рабочей среды, благоприятной для эффективного производительного труда. Для этого необходимы целенаправленные долгосрочные действия на всех уровнях управления. Сюда относится и внедрение технологических новшеств, и применение гибкой, действенной системы поощрений за добросовестный высококачественный труд, и совершенствование организационной структуры предприятия, и обеспечение доброжелательной коммуникации внутри рабочих команд и в организации в целом, и хорошее знание людей, их социально-психологических особенностей, их потребностей, интересов и забот, а самое главное - умение все это охватить единой и гибкой системой управления, эффективно действующей на всех уровнях организации. Именно таким путем и создается продуктивная рабочая среда, благоприятная для успешной совместной деятельности разных людей, объединенных в организации для достижения определенной цели.

Литература