Руководство предприятием железнодорожного транспорта

Руководитель, ориентированный на человека, строит взаимоотношения с подчиненными на основе взаимного уважения, доверия и взаимопомощи, избегает мелочной опеки. Формального и профессионального авторитета такому руководителю недостаточно. Чтобы эффективно руководитель людьми, ему надо владеть искусством воспитания и обладать личным авторитетом. Непременными условиями формирования высокой нравственной культуры современного государственного и муниципального руководителя являются:

социальная востребованность тех нравственных качеств, которые необходимы лидеру, и наличие механизму противодействия проявлениям авторитаризма и неэтичности во взаимоотношениях с подчиненными;

постоянное этическое образование как неотъемлемая составляющая профессионального образования и повышения квалификации кадров персонала управления;

- самообразование и самовоспитание как способ формирования социально востребованных нравственных качеств;

- «прозрачность» и открытость руководителя в вопросах не только его доходов, но и поступков и действий, поддающихся моральной оценке, корреляции и воздействию;

- наличие четких критериев нравственной оценки и практическое использование их в процедурах отбора, расстановки и карьерного продвижения.

Важным качеством является умение объективно оценить управленческий потенциал руководителей, их способности возглавлять коллектив, вести за собой своих единомышленников. Управленческий потенциал - это базирующаяся на основе знаний психологии способность видеть причины и следствия предстоящих событий, умение влиять на их развитие и разрабатывать стратегию и тактику взаимодействия с сотрудниками, партнерами и соперниками в условиях рынка и постоянно возникающих проблемных ситуациях.

Развитие управленческого потенциала руководителей должно быть направлено, прежде всего, на устранение сдерживающих факторов. Среди них в первую очередь следует назвать:

1. Неумение управлять собой. Слабо развитые навыки произвольной саморегуляции своего поведения. Неумение бороться со стрессами и противостоять им, неумение расслабиться. Неумение рационально планировать свое время и поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

Размытость личных ценностей. Отсутствие четкой иерархии ценностей, имеющих мотивационное значение. Противоречивость суждений, недооценка альтернативных вариантов, когда главное приносится в жертву второстепенному.

Остановка в саморазвитии. Успокоенность на достигнутом. Склонность избегать напряжения ума и воли. Привычка не рисковать.

4. Неразвитость креативного подхода к решению проблем. Неумение принимать нестандартные решения, неспособность почувствовать и увидеть новые, нетривиальные подходы к решению повседневных проблем.

5. Неспособность самому выдвигать новые идеи и достойно оценивать и стимулировать тех, кто их предлагает.

6. Неумение влиять на людей. Отсутствие дара воодушевляющего руководства. Слабое владение коммуникативными навыками, неумение грамотно говорить, внимательно слушать и участвовать в диалоге.

7. Неумение обучать. Неумение или нежелание помогать сотрудникам в их личном и служебном росте. Отсутствие качеств наставника, педагога.

По мнению ученых и специалистов одним из наиболее важных качеств для современного руководителя является высокий интеллект. Под ним понимается относительно устойчивая структура умственных способностей являющая собой сплав опыта и знаний, наложенных на такие природные качества, как любознательность изобретательность, сообразительность. Это способность личности к анализу, синтезу, сравнению, сопоставлению, классификации и сериации. Это умение творчески применять полученные знания, эффективно включаться в социокультурную жизнь, успешно приспосабливаясь к окружающей среде и жизненным обстоятельствам.

Для развития управленческого потенциала руководителя нужно обращать внимание на такую его составляющую как агрессивность. В общей психологии и психологии личности агрессивность определяется как повышенная активность, не мотивируемая ситуацией, стремление доминировать, подавлять и решать конфликты силовыми методами. Кризисное общество тоже неизбежно провоцирует у людей вспыльчивость, раздражительность и агрессивность и способствует тому, что у некоторых из нас агрессивность вместо того, чтобы быть кратковременным ситуативным состоянием, становится устойчивой характеристикой личности, чертой характера.

Вместе с тем этот деструктивный компонент активности может быть превращен в один из созидательных факторов деятельности. В нормальных условиях, как показывает практика, агрессивность приводит к тому, что формирует у человека способность к проявлению препятствий и стремление справиться с фрустрационными состояниями. Для выживания в социуме каждая личность должна по мнению психологов, иметь определенный уровень агрессивности. Закомплексованность, связанная с авторитарной направленностью воспитательной системы, приводит к пассивности, неспособности к волевому акту, конформности.

Реализация одного из основополагающих принципов управления - открытости невозможна без развития ассертивность руководителей - способности личности открыто и свободно заявлять о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения. Это умение оптимально реагировать на замечания, справедливую и несправедливую критику и решительно говорить себе и окружающим «нет», когда этого требуют обстоятельства. Не овладев основами ассертивности, трудно добиться решения задач при наличии препятствий, менять, когда это нужно, тактику своего поведения. Практика свидетельствует о том, что каждому доступно повысить свой уровень ассертивности. Это позволяет менять свое привычное поведение, лучше формулировать свои желания и требования, понимать, что компромисс - нередко лучшая из побед.

В механизме воздействия на индивидуальную и коллективную психологию мораль, совесть людей, обеспечение их действий в соответствии с целями организации и желаниями руководителя все более важную роль играют социально-психологические методы управления. Эффективность и действенность социально-психологических методов зависит от наличия у субъекта управления набора стимулов, способных удовлетворить значимое сегодня и сейчас потребности, и умения использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Под психологическим аспектом деятельности руководителя понимается сознательная, специально организованная часть деятельности субъекта управления в системе «руководитель - подчиненные - коллектив личность», которая преследует достижение социально значимых целей воспитание личности служащего, нацеленной на соблюдение государственных интересов и формирование коллективных отношений между служащими.

Психологический аспект деятельности руководителей осуществляется посредством принятия решения и его поведения в этом процессе. Принятие решений является отдельным самостоятельным видом социальной деятельности. Оно несет в себе главный «заряд» социального управления, обладает наибольшей силой воздействия на управляющую и управляемые подсистемы, социальную среду, на волю, сознание и деятельность людей.

По умению руководителя принимать решения судят о его способности выполнять управленческие функции вообще.

Для руководителей чрезвычайно ответственным является этап реализации принятого решения, требующий от них особой четкости. Наибольшие трудности на этой стадии связаны с необходимостью обеспечить, во-первых, доведение решения каждого члена коллектива, во-вторых, отобрать надежных исполнителей, в-третьих, организовать контроль за исполнением, в-четвертых, повысить заинтересованность каждого в осуществлении принятого решения, стимулируя вклад по конечным результатам. На этом же этапе необходимо позаботиться и о получении достоверной информации о ходе выполнения решений, то есть о четкой системе обратной связи, без которой невозможно оперативное руководство коллективом.

Для изменения ситуации в организации и повышения эффективности его работы руководителю необходимо приложить максимум усилий для достижения необходимых результатов.

Существуют следующие методы повышения эффективности управления: стратегическое планирование, мотивация персонала, делегирование полномочий, контроль.

Связь между методами управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль. Но может быть более сложная система связи функций (Рисунок 5).

Любое предприятие, организация должны иметь свою стратегию, которую определяет руководитель. Он несет ответственность за выбранную стратегию.

Стратегическое планирование - это процесс построения комплексной перспективной программы достижения цели, поставленной перед организацией, включающей максимальную приспособляемость к условиям внешней среды, эффективное использование ресурсов, гибкость внутренней структуры.

Мотивация - это побуждение себя и других к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Практические системы мотивации:

1. Экономические методы (зарплата, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты).

2. Управление по целям.

3. Обогащение труда.

4. Системы участия.

Разнообразные системы оплаты труда, направленные на его интенсификацию или повышение качества результатов, премии, стимулирующие либо личные, либо коллективные усилия, могут применяться в достаточно широкой палитре, особенно в настоящее время, когда регулирование систем оплаты во многом устанавливается руководителями предприятий, особенно вне государственной собственности.

Успешность применения экономических методов зависит от их признания коллективом, понятности принципов организации материального поощрения и его размеров.

Управление по целям требует разработки шкалы целей для подразделения или человека и соответствующей шкалы вознаграждений. Эта система широко используется в США и, безусловно, очень наглядна. Но ее применение требует серьезной предварительной работы и квалифицированных специалистов для формулирования целей, обеспечения их соответствия главной цели и непротиворечивости друг другу.

Обогащение труда предполагает расширение самостоятельности в использовании времени, ресурсов, принятии тактических решений.

Системы участия могут предполагать участие в принятии решений (японский менеджмент) или собственности.

В процессе управленческой деятельности руководителю необходимо делегировать управленческие функции.

Участие в принятии решения, предполагает, что руководство организации дифференцирует цель, стоящую перед организацией на множество подцелей, не определяя при этом тех путей, которыми коллектив должен прийти к достижению целей. Эти пути разрабатываются членами коллектива при совместном обсуждении, и итоговые результаты этих обсуждений передаются на более высокий уровень управления. Тем самым все члены коллектива принимают участие в принятии решения, реализуя тем самым потребность в причастности, уважении и самореализации.

Делегирование - перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным.

Эффект делегирования - руководитель освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления фирмой и реализуют свои организационные способности. Делегирование предполагает передачу подчиненным части полномочий и ресурсов в решении частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя; в осуществлении подготовительных работ, написании проектов, подлежащих последующему обсуждению и утверждению; в сборе информации и обмене опытом по определенному кругу проблем.

Не делегируется решение общих вопросов стратегии, принципов мотивации и контроля, проблем, предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска.

Процесс делегирования предполагает определение следующих составляющих:

- круг делегируемых функций;

- цель делегирования;

- место сотрудника в служебной иерархии (кому он подчиняется, кто ему подчиняется);

- знания и навыки, необходимые для выполнения порученных функций;

- ресурсы, передаваемые в распоряжение сотрудника;

- срок делегирования;

- система мотивации (оплата труда, премирование);

- сроки и системы контроля (виды отчетности).

Если делегирование рассчитано на длительный срок или постоянно, выше изложенные параметры закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру.

Осуществление делегирования затрудняется нежеланием руководителей делиться властью, боязнью ответственности и некомпетентностью подчиненных.

Существует мнение, что делегирование полномочий может привести к падению авторитета руководителя, так как тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше. Это утверждение справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным.

Правильная организация делегирования должна осуществляться с учетом особенностей человеческих ресурсов и содержания делегируемых функций.

Бытующее представление о контроле как о способе поиска виновных в низкой эффективности деятельности и их наказании абсолютно не соответствует сущности этой функции, а является лишь ее незначительной частью.

Контроль - это система мер, целью которой является управляемый поиск наиболее эффективного достижения цели, предупреждения потерь, распространения передового опыта.

Принципы организации контроля:

1. Контроль - это органичная часть деятельности организации, формы и сроки которой должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или их изменении.

2. Всеобщность контроля, означающая, что контролируется деятельность всех работников организации, все осуществляемые процессы.

3. Объектами контроля должны быть существенные стороны деятельности, влияющие на результаты работы. Мелочный контроль не достигает цели, а лишь раздражает коллектив.

4. Формы контроля (явная или скрытая) должны быть выбраны в зависимости от состава коллектива.

5. Результаты контроля должны быть доведены до сведения проверяемых, в максимально тактично форме и способствовать сплочению коллектива.

По времени осуществления контроль делится на:

- предварительный (контроль элементов производства перед его началом),

- текущий (контроль процесса производства),

- заключительный (контроль результата).

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1. Установление стандартов контроля и информирование о них сотрудников организации. Стандарты контроля и допустимые от них отклонения определяются целью организации, то есть тесно связаны со стратегией. Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль.

2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами. Сопоставляется фактическое положение дел со стандартами, проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты поставленные цели или нет. Результаты контроля доводятся до сотрудников. Если цели достигнуты, то третий этап не нужен, если цели не достигнуты, то он осуществляется

3. Установление причин отклонений. Причины отклонения могут быть в результате установления неправильных стандартов, тогда стандарты необходимо исправить, т.е. весь процесс контроля начать с первого этапа. Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами, то есть вернуться ко второму этапу. Этот процесс возможно потребует нескольких итераций.

Еще один из способов повышения эффективности управления - это создание коммуникационной сети организации и постоянный контроль за ее работой, отбор информации, подлежащей распространению внутри и вне организации, и определение формы подачи этой информации, обеспечение обратной связи, информационное обеспечение принятия решений.

Руководитель, получив определенные данные, должен их понять, оценить возможность их использования. Для этого он должен обладать определенной системной понятийной базой, которая зависит от способностей, квалификации, опыта.

Одним из инструментов управления может выступить аудит. Целью аудита подразделений являются:

- обеспечение выполнения предъявляемых к ним требований, совершенствование деятельности организации;

- осуществление анализа эффективности экспертизы инвестиционных проектов, рассматриваемых структурными подразделениями;

- проведение анализа полноты и достоверности материалов, рассматриваемых при проведении экспертизы структурными подразделениями, а также объективности замечаний и предложений;

- проведение выборочной проверки технических и технологических решений, а также экономических расчетов, достоверности и обоснованности выводов об экономической эффективности рассматриваемых инвестиционных проектов;

- получение достаточных и уместных аудиторских доказательств, позволяющих аудиторской комиссии с приемлемой уверенностью сделать выводы.

В связи со стремительно изменяющимися условиями в сфере железнодорожного транспорта, руководителю необходимо разрабатывать технологию информационной деятельности.

Технология информационной деятельности руководителя должна включать в себя:

- создание систем фиксации информации;

- создание систем носителей информации;

- формирование базы данных;

- создание пакетов прикладных программ;

- система защиты информации.

Основы требования к информации: достоверность, своевременность, релевантность, полнота, экономичность.

Очевидно, что совместить все эти требования в одном массиве невозможно - достоверность и полнота требуют времени и затрат. Поэтому задача руководителя построить информационный процесс таким образом, чтобы в каждом случае обеспечить качество информации необходимое руководителю.

Почти всем должностным лицам приходится постоянно обосновывать различные варианты решений, изыскивать альтернативы ресурсного обеспечения и временной реализации, подводить итоги реализации решений. Здесь особенно нужны научно обоснованные технологии подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Все должно быть четко, ясно, последовательно и понятно как для тех, кто принимает решения, так и для исполнителей.

Управляющий потенциал и исполнительные перспективы управленческих решений во многом определяются тем, каков установлен порядок их принятия в соответствующих субъектах управления и как он реально соблюдается. Данный порядок в своем содержании связан с волеизъявлением субъектов управления, главным образом их руководителей. В государственных и муниципальных органах власти используют в основном два способа принятия управленческих решений: единоличный и коллективный. И организационная практика, и законодательство в области управления идут, в общем, по пути разумного сочетания единоличного и коллегиального порядка принятия управленческих решений. Для повышения качества принимаемых решений требуется закрепление механизмов их принятия в организационно-правовых формах управленческой деятельности и учет множества условий и факторов их рациональности и эффективности.

Заключение

Управленческая деятельность представляет собой сложное социально-психологическое явление, многогранное по своим проявлениям. Ее результаты всегда приобретают определенную форму и таким образом реализуется и фиксируется компетенция государственных и муниципальных органов власти. В отличие от методов управления, которые представляют собой определенную абстракцию, формы деятельности - это реальные, видимые, типизировано фиксированные проявления практической деятельности управленцев.

Большое место в управленческой деятельности занимают организационные формы, которые можно характеризовать как способы коллективного поиска оптимального варианта решения какой-либо управленческой проблемы. Важными условиями и факторами рациональности организационных форм управленческой деятельности являются: состав участников, заинтересованных и компетентных в решаемой управленческой проблеме; способы активизации интеллектуального и должностного потенциала, время и длительность проведения мероприятия; контроль за исполнением и другое.

Управленческая деятельность тогда создает условия для эффективного использования кадрового потенциала, когда она: соответствует способностям и влечениям исполнителей, самостоятельна, соответствует квалификации, создает благоприятные условия для самоконтроля, комплексна и разнообразна, является понятной нужной и полезной, наглядно способствует удовлетворению насущных общественных потребностей.

Совершенствование управленческой деятельности в структуре железнодорожного транспорта должно начинаться с раскрытия ее содержания, с комплексного анализа, оценки и сочетания двух составляющих: человеческого потенциала, сосредоточенного в органе власти, и целей управления с наличными управленческими ресурсами. Совершенствование должно опираться на объективные основания и отличаться реальностью.

Основным источником рационализации управления является человек. Причин для этого несколько. Во-первых, человек предельно разнообразен, переменчив и уникален. Во-вторых, ресурс человека безграничен и возобновляем. В-третьих, добро и зло, позитивное и негативное в человеке соседствуют в разных пропорциях проявляются при различных обстоятельствах. Поэтому совершенствование должно осуществляться на основании управленческих потребностей и интересов людей, объективных закономерностей и организационных форм управляемых объектов.

Одним из важных факторов рационализации управленческой деятельности является формирование современных управленческих технологий. В качестве таковых следует рассматривать лишь те, которые отличают рациональность и эффективность. Сегодня нужны не просто социальные технологии управления, а прежде всего инновационные, которые связывают современные научные знания, практический опыт и творческий потенциал работников в рациональную систему, использование которой приведет к высоким результатам.

Для государственных структур важно умение объективно оценивать управленческий потенциал руководителей, их способности возглавлять коллектив, вести за собой своих единомышленников. Развитие управленческого потенциала должен быть, прежде всего, направлено на устранение сдерживающих факторов. Среди них в первую очередь следует назвать неумение управлять собой, размытость личностных ценностей, остановка в саморазвитии, неумение влиять на других и обучать.

В условиях повышения социальной ответственности и инициативности железнодорожного транспорта в России особую значимость приобретает разработка способов и форм эффективного управления деятельностью и поведением служащих. Основные подходы к управлению организационным поведением группируются по четырем направлениям:

определение целерациональной направленности поведения;

формирование системы коммуникативного взаимодействия;

- внедрение приемов и методов оценки результативности и эффективности служебной деятельности;

- управление посредством организационной культуры.

Управление персоналом включает два важных аспекта: с одной стороны - это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса организации, с другой - практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь эти стратегии, искусство управленческого общения позволяет мотивировать, убеждать сотрудников, доносить до них грамотные, обоснованные цели и задачи.

Вторая составляющая эффективного управленческого общения - это виды влияния. Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывают существенное влияние на эффективность управленческого общения. Ни один из видов влияния не является универсальным, ни один из них нельзя считать лучше какого-то другого. Все зависит от конкретной ситуации. Главное - находить правильный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.

Литература

Положение о Федеральном агентстве железнодорожного транспорта. М, 2004.

Регламент Федерального агентства железнодорожного транспорта. М, 2005.

Типовое положение о территориальном управлении Федерального агентства железнодорожного транспорта. М., 2007.

Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. М, 2002.

Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. М, 2005.

Батаршев А.В., Лукьянов А.О. Психология управлния персоналом. М. 2005.

Вересов Н.Н. Психология управления: учебное пособие. М., 2006.

Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление. М, 2006.

Грицук Т.В. Система государственного и муниципального управления. М., 2005.

Иванов В.Н., Патрушев В.И. Инновационные технологии государственного и муниципального управления. - М., 2001.

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления. М., 2006.

Неталимов Ю.Б., Зимин А.Ф. Социально-экономические аспекты управления на железнодорожном транспорте. Самара, 2004.

Зотов В.Б. Система государственного и муниципального управления. СПб., 2005.

Ковтунов А.В., Горюшинская Е.В., Глущенко И.Н., Труд руководителя в подразделениях железнодорожного транспорта. Самара, 2005.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М. 2001.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 2006.

Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. СПб., 2002.

Литвинов И.П., Литвинов И.И., Менгуров А.В. Стиль исполнения управленческой деятельности. М., 2003.

Маллиз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск, 2003.

Морозов А.В. Управленческая психология: учебное пособие. М., 2004.

Резник С.Д. Персональный менеджмент. М., 2004.

Турчинов А.И. Управление персоналом. М., 2003.

Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие. М., 2005.

Размещено на Allbest.ru