Методологические основы менеджмента в сфере услуг

На основе этих трех факторов возникает определенный организационный порядок как система относительно стабильных, целей, связей, норм, регулирующих организационные связи, взаимодействия и отношения.

Следовательно, организация как целостная система формируется, функционирует и развивается, ориентируясь на достижение своей цели. Необходимость целевого начала в деятельности организации определяется ее сущностью. Достижение цели есть конечный результат их деятельности.

Выделяют три разновидности целей организации. Рассматривая организацию как общественный инструмент, цели характеризуются, как “цели-задания” (планы, поручения, отражающие внешнее назначение организации как социального инструмента). Общие и индивидуальные интересы работников, работников, реализуемые через организацию, образуют “цели - ориентации”. Такие цели соответствуют свойству организации как человеческой общности. Организация как безличная структура порождает “цели-системы”, которые обеспечивают равновесие, стабильность, целостность, выживание организации в меняющихся условиях.

Таким образом, определяющим признаком организации является направленность на достижение цели; цель же может быть достигнута только при наличии иерархии и управления.

Явление иерархии можно определить как разноуровневое распределение частей целого по степени общности их функций (свойств). “В социальных организациях этот принцип преломляется в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет социальные иерархические системы из всех прочих” - отмечает А. И. Пригожин. И предлагает нам следующее понимание сути иерархии в различных свойствах организации.

Во-первых, иерархия означает централизацию. В таком смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией.

Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а именно как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведение другого. Зависимость в иерархии закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

Организация как человеческая общность делится на две основные социальные группы - управляющих и управляемых. К последним относится все основание иерархической пирамиды, причем средние ее звенья, выступая в роли “вершины” по отношению к нижерасположенным, в то же время являются основанием для вышестоящих.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, то есть подчинение участников организации правилам и указаниям. Специфика этих отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей работника, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается путем ограничения свободы поведения индивида в организации и предписания ему необходимого поведения. Потому власть предполагает принуждение и влечет за собой необходимость санкций за отклонение от предписанного порядка. Позитивное назначение власти - в преодолении известной “колебательности” поведения человека в организации, придании ему деловой определенности. Власть иногда понимается как способность принудить кого-то к чему-то. Но, принуждение возможно именно через систему норм и связей.

Следует заметить, что все рассмотренные свойства организационной иерархии проявляются слитно, однако каждое имеет самостоятельное значение. Однако во всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто одного - на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации, повышением престижа. Оттого и возрастает социальная ценность статусов в иерархии от уровня к уровню.

Итак, мы выявили, что определяющим признаком организации является направленность на достижение цели. Цель же в свою очередь может быть достигнута только при наличии двух факторов иерархии и управления.

Бюрократия - это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.

Департаментализация - процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.

Типы структур организаций:

-Функциональная (деление по функциям).

-Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).

-Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).

-Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).

-Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).

-Проектная организация - это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.

-Матричная организация - это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.

-Организация конгломератного типа - это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.).

-Централизованная организация - это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

-Децентрализованная организация - это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия - у автономии. Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.

Классификация структур управления

а) Линейная структура управления:

б) Линейно-функциональная структура:

в) Линейно-штабная структура:

Причины организации штаба: 1) для организации выпуска новой продукции; 2) для реализации инновационных проектов; 3) для реализации стратегии повышения качества, и т.д.

г) Матричная структура.

Остальные структуры - комбинация предыдущих.

На выбор структуры управления влияют: 1) стоящие задачи; 2) имеющиеся в наличии ресурсы; 3) окружающая среда (поставщики, конкуренты), и т.д.

Позиция управления внутри организации

Позиции управления: структура, внутриорганизационные процессы, планирование и проектирование работ, технологии, кадры, организационная культура.

Процесс осуществления управления организацией (средства коммуникации, информация, группа заинтересованных лиц, процесс принятия управленческого решения, альтернативные решения) Принятие решения в организации.

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей.

Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная.

Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации, поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системой работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, с действия и информационной связи с другими подразделениями.

Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех элементов, своевременной корректировки и изменения структуры зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

* непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

* координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации.

Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Решение - это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений.

Организация взаимодействий осуществляется с помощью полномочий, делегирования ответственности, власти, согласований, принципов единоначалия, аппарата. Делегирование - это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. Ответственность - это обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки. Полномочия - это ограниченные права использования пяти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть - реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Единоначалие - один начальник на n подчинённых.

Типы полномочий:

- Аппаратные (штабные) - связаны с колинеальными решениями штаба или какого-либо аппарата, обычно ограниченные консультативно;

- Рекомендательные - полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т.п.;

- Обязательное согласование штаба с линейными руководителями;

- Параллельные - с правом отклонения решения линейного руководства, служат для уравновешивания власти и исключения ошибок;

- Функциональные - предлагают или запрещают какие-либо действия;

- Линейные - внутри аппарата.

Основными являются линейные полномочия.

Объекты управления: производство, персонал, финансы, маркетинг, инновации, эккаунтинг, информационные технологии

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;

маркетинг;

финансы;

работа с кадрами;

эккаунинг (учет и анализ хозяйственной деятельности)

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента

Управление осуществляют процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих во входе в организацию. В продукт, который организация предлагает внешней среде.

Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

-управление разработкой и проектированием продукта;

-выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продуктов;

-управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

-управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями как:

-изучение рынка;

-реклама;

-ценообразование;

-создание системы сбыта;

-распределение созданной продукции;

-сбыт

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

-составление бюджета и финансового плана;

-формирование денежных ресурсов;

- распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

-оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсация за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Менеджмент и внешнее окружение организации

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в большей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый в комплексе процессов управления организацией, внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера -- это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая -- это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды, и с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к ей среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду,

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и
из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

· содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

* содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Содержание понятий «менеджмент», «бизнес», и «предпринимательство»

Предприниматель - это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.).

Бизнесмен - это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

Менеджер - это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.

Основные требования к современным менеджерам в сфере услуг

Менеджер -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие
между отдельными операциями и действиями, выполняемыми
в организации;

менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в
изменяющемся окружении;

менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех
лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

менеджеры являются основным информационным звеном
связи организации с окружением;

менеджеры несут формальную ответственность за результаты
деятельности организации;

менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

“Готовых” менеджеров туристического бизнеса сегодня найти практически невозможно. Каждая фирма занимается подготовкой специалистов самостоятельно.

Поэтому в туристическом бизнесе, как в одном из самых демократичных, под одной крышей работают представители практически всех профессий. Особенно много среди них экономистов, юристов, врачей, лингвистов. А отсюда и расхожее мнение обывателей - работать “в туризме” может любой.

Внешнее обаяние обязательно должно дополняться выдержкой, умением объяснять и повторять. Нужно уметь красиво говорить и терпеливо слушать. Идти на разумные уступки. Давать отпор хамству. Нужно уметь настраиваться “на волну” клиента.

В любую минуту менеджер должен быть готов к форс-мажорным ситуациям - отменили чартерный рейс, турист забыл документы, ребенок в группе заболел и т.д.

Знание иностранного языка, коммуникабельность, умение работать в сфере услуг - это одни из основных требований, предъявляемых во многих туристских фирмах.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

менеджер инновация эккаунтинг организация

Список литературы

Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент»- М. Экономист, 2003;

Менеджмент туризма: основы менеджмента: Учебник.- М.: Финансы и статистика;

Дурович А.П., Кабушкин Н. И. Организация туризма: Учеб. Пособие.- Мн.: Новое издание -2003;

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993;

Менеджмент организации/Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. М.: ИНФРА-М, 1997

Размещено на Allbest.ru