Людські ресурси у сфері державного управління: теоретико-методологічні засади оцінювання

4. Переважна більшість негативних відповідей на запитання про необхідність як оцінювальної співбесіди, так і підготовчого етапу до її проведення є свідченням того, що керівники не надто переймаються проблемами переведення оцінювального процесу із формальної площини у площину дієвого взаємозацікавленого інтерактивного спілкування керівника-оцінювача з оцінюваними підлеглими.

5. Оцінювання державних службовців стане ефективним лише за умови проведення керівником людиноцентричної політики відносно усіх підлеглих державних службовців.

У розділі на основі аналізу результатів проведеного анкетування розкриваються якісні характеристики управлінських умінь і навичок, які необхідні керівникові для ефективної організації та проведення оцінювання державних службовців:

Найвищою оцінкою “дуже добре” респонденти оцінили свої вміння впливати на співробітників (18,8%). Оцінка “добре” найбільше характеризує їхні вміння прислухатися до думки оцінюваних підлеглих (66%), оцінка “задовільно” - володіння опитаними методикою проведення оцінювальної співбесіди (39,1%).

З-поміж переліку потреб, пов'язаних з удосконалення умінь та навичок, необхідних для оцінювання, потреба оволодіння методикою проведення оцінювальної співбесіди-зустрічі траплялася у відповідях найчастіше (17,9%).

Потребу в удосконаленні управлінських умінь щодо здатності і готовності керівника прислухатися до думки оцінюваних підлеглих службовців визнали лише 1,9% респондентів.

Амплітуда отриманих відповідей свідчить про те, що: по-перше, оцінка “дуже добре” трапляється менше ніж у 20% опитаних; по-друге, найчастіше опитані за володіння методикою проведення оцінювальної співбесіди-зустрічі виставляли собі оцінку “задовільно”.

Нечисленність відповідей з оцінкою “дуже добре” є свідченням неналежної методичної підготовки керівників до проведення оцінювальної співбесіди-зустрічі.

У четвертому розділі - “Оцінювальна співбесіда-зустріч як основа оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління” - досліджуються якісні характеристики співбесіди-зустрічі як головної процедури оцінювального процесу.

Детально характеризуються визначені такі етапи оцінювальної співбесіди-зустрічі: І. Підготовчий етап; ІІ. Безпосередньо-зустрічний етап; ІІІ. Наслідковий.

Виділеним у процесі аналізу етапам притаманна низка властивостей. Проте їх спільною рисою визнано гуманістичну модель активної міжособистісної взаємодії керівника-оцінювача та оцінюваного службовця.

Аргументується думка про те, що запорукою успішності оцінювального процесу виступає ділове підтримуюче спілкування у форматі: “керівник-оцінювач - оцінюваний службовець”. Проаналізовано риси соціальної взаємодії оцінювача з оцінюваним та визначено соціально-психологічну основу їх міжособистісної взаємодії. Її конкретним проявом може бути консенсус, суперництво, конфлікт, співробітництво; вплив на соціально-психологічну активність оцінюваного службовця; об'єднавча роль керівника-оцінювача в усіх видах соціальної взаємодії у процесі професійного оцінювання підлеглих.

Проведений аналіз дав змогу виділити та проаналізувати низку властивостей ділового підтримуючого спілкування під час оцінювальної співбесіди-зустрічі. При цьому досліджено причини неефективної комунікації в процесі оцінювання державних службовців.

Зроблено висновок про те, що соціальній взаємодії керівника-оцінювача та оцінюваного службовця притаманна така риса, як взаємозалежність, тобто обопільна залежність, оскільки обидві сторони оцінювального процесу, характеризуючись взаємопов'язаними цілями, потрібні одна одній для досягнення спільних організаційних та особистих цілей, що можуть як збігатися, так і бути конфліктуючими.

Очевидно, що структура взаємозалежності між оцінювачем та оцінюваним визначає не лише набір можливих результатів процесу оцінювання, а й відповідні стратегію і тактику, яких вони мають дотримуватися. Так, якщо взаємозалежність відповідає ситуації “перемога - поразка”, тобто чим більше керівник-оцінювач буде “вигравати” внаслідок суб'єктивізму та упередженості щодо оцінювання результатів підлеглого, тим більше оцінюваний буде почуватися переможеним і недооціненим. Це ситуація нульової суми результативності, оскільки у ній порушуються принципи взаємозалежності. Інший тип взаємозалежності проявляється в ситуації “перемога - перемога”, тобто коли керівник-оцінювач зацікавлений в об'єктивному та неупередженому оцінюванні підлеглого службовця. У такому разі оцінювальна процедура забезпечуватиме високі результати для обох учасників міжособистісної взаємодії.

Ще однією рисою процесу оцінювання людських ресурсів є взаємне погодження, тобто надання чіткої інформації про те, що обидва учасника оцінювального процесу насправді хочуть отримати “на виході”, тобто наприкінці щорічної оцінювальної співбесіди-зустрічі. При цьому дуже важливим є врахування таких дилем: дилеми чесності, яка є мірилом правдивості оцінювача та оцінюваного; дилеми довіри, що визначає ступінь довіри до висловлювань співрозмовників у процесі оцінювальної процедури.

Аналізуючи особливості управлінського спілкування, здобувач наголошує на тому, що від їх врахування безпосередньо залежить успіх оцінювальної процедури та рівень задоволеності оцінюваних державних службовців перебігом та результатами оцінювання.

Розкривається зворотний зв'язок як форма комунікації, за якої оцінюваний державний службовець дає змогу оцінювачу-керівникові зрозуміти, як він сприйняв адресовану йому інформацію. В результаті такого зв'язку співрозмовник-оцінювач дізнається про ефект, який справляє його мовлення і поведінка на оцінюваного співрозмовника.

Детально аналізуються складові елементи, що є запорукою успішності зворотного зв'язку під час оцінювальної співбесіди-зустрічі, зокрема: роль посмішки; використання імені для звертання до оцінюваного; вміння слухати; зацікавленість предметом спілкування; виховання в оцінюваного службовця усвідомлення своєї значущості; вживання “золотих слів”-компліментів.

Наголошується на тому, що сучасний керівник характеризується особливою концентрацією здібностей і вмінням спілкуватися, створювати умови для розкриття особистого потенціалу співробітників. Типовими управлінськими помилками у процесі оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління визнано: надмірну поблажливість; надмірну вимогливість; особисту прихильність; свіжість інформації; “ефект ореолу”; жорсткість; ефект “німбу”; упередженість. Це дало змогу виокремити та охарактеризувати типові ознаки неконструктивної комунікативної поведінки суб'єктів оцінювальної співбесіди-зустрічі.

Зазначається, що керівник як активний суб'єкт оцінювальної процедури має бути здатним та готовим до психічної адаптації інтелектуальних, емоційно-вольових та комунікативних умінь та навичок, які виступають не лише запорукою його особистісно-професійного самовдосконалення; а й мірилом результативності його управлінської компетентності щодо організації та управління процесом оцінювання підлеглих державних службовців.

У п'ятому розділі - “Пріоритети в удосконаленні оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління” - характеризуються виділені автором шляхи удосконалення системи оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління, якими, на його думку, є: гармонізація управлінських відносин у форматі “керівник-оцінювач - оцінюваний службовець”; професійна підготовка членів суб'єктної взаємодії до участі в процесі професійного оцінювання; використання зарубіжного досвіду оцінювання службовців.

Досліджуються взаємовідносини керівника-оцінювача з оцінюваними державними службовцями як особлива сфера управлінських відносин, що визначається об'єктивними та суб'єктивними факторами. Висловлюється переконання в тому, що у сфері державного управління актуальною має бути офіційно визнана проблема пробудження творчих сил кожної особистості державного службовця з метою повного використання людського фактора як головного ресурсу в управлінні. Це - актуальна проблема сьогодення, від успішності вирішення якої залежить конкурентоспроможність вітчизняної сфери державного управління та ефективність реформування інституту державної служби.

Як показав аналіз, більшість науковців глибинним недоліком у діяльності державних службовців вважає саме відсутність у них здатності та готовності до постійного саморозвитку і самовдосконалення. Це надзвичайно важливо сьогодні, оскільки невміння службовця усувати власні недоліки і працювати над своїм професійно-особистісним зростанням перетворює його ділове життя в рутину. Особливого значення набуває у зв'язку з цим вивчення державного службовця - суб'єкта управління - як особистості з властивими їй характерними рисами: вільного саморозвитку та самореалізації особистісного потенціалу.

Очевидно, що особистісний підхід до чиновника надасть необхідної “випереджальності” усій вітчизняній сфері державного управління, суть якої полягає у сучасній переорієнтації підходу до державного службовця, що унеможливить будь-яке приниження гідності останнього як особистості; чіткіше окреслить його людські можливості з погляду їх використання задля досягнення цілей організації та особистісного зростання; актуалізує необхідність урахування розмаїття особистісно-творчих проявів людини адміністративної в соціальному вимірі її перебування на державній службі.

Сьогодення державної служби та державного управління потребує постановки на національному рівні питання про необхідність розробки нової парадигми управлінської теорії, підґрунтям якої має стати пріоритетне врахування в її змісті: по-перше, службовця як головного суб'єкта сфери державного управління і як неповторної творчої особистості з величезним потенціалом саморозвитку та самореалізації; по-друге, професіоналізму державного службовця як професійно-особистісного “розгортання” його кар'єрної “траєкторії” в процесі професійної діяльності на державній службі.

Аналіз сучасних тенденцій удосконалення управлінських відносин у форматі “керівник-оцінювач - оцінюваний службовець” дав змогу обґрунтувати необхідність переходу у сфері державного управління від управління персоналом до управління людськими ресурсами.

Наголошується, що для закріплення інноваційного духу у професійній підготовці керівників до організації і проведення процесу оцінювання державних службовців необхідно, передусім, виділити з усього розмаїття людських знань та систематизувати сучасні, інноваційні, дієві управлінські знання.

Базові положення дослідження дають підставу стверджувати, що проблема системної професійно-методичної підготовки керівників усіх рівнів та підлеглих службовців до участі у процесі оцінювання людських ресурсів залишається актуальною. У розділі проаналізовано принципи такої підготовки. При цьому зазначається, що вона має здійснюватися з урахуванням як глобальних тенденцій суспільного розвитку, так і сучасних підходів до викладання й оцінювання професійних знань та умінь керівників. До того ж для підтримки молодих управлінців а державній службі необхідною є розробка детальної і чіткої Національної програми “Майбутні менеджери державного управління”, обов'язковими ланками якої мають стати: школа - вищий навчальний заклад - орган державного управління.

Доведено, що ефективність оцінювального процесу безпосередньо залежить від рівня професійно-методичної підготовленості до цієї процедури як керівника-оцінювача, так і оцінюваного державного службовця.

У зв'язку з цим, автор вважає за доцільне запровадження у сфері державного управління серії друкованих видань, об'єднаних рубрикою “Оцінювання державних службовців” з метою: надання практичної допомоги обом учасникам оцінювального процесу для їх належної підготовки до участі в оцінюванні; відображання результатів соціологічних опитувань щодо проблем, пов'язаних із оцінюванням людських ресурсів; методичної підготовки як оцінюваних службовців, так і керівників-оцінювачів до сприймання сучасної сутнісної реальності процесу оцінювання; виховання в оцінюваного чиновника активної позиції у процесі оцінювання.

Аналізується зарубіжний, зокрема французький, досвід оцінювання людських ресурсів сфери державного управління. Як показав аналіз наукової літератури з цієї проблеми, система оцінювання у сфері державної служби Франції включає три необхідні взаємопов'язані складові: 1) якісне та кількісне оцінювання діяльності державних служб шляхом поліпшення використання існуючих оцінних засобів або аудитних процедур; 2) індивідуальне оцінювання службовців; 3) оцінювання діяльності службовців-керівників для здійснення практичного керівництва професійною кар'єрою кожного з оцінюваних підлеглих.

Доведено, що реформа держави у Франції саме і спрямовується на осучаснення всієї системи оцінювання, яка має бути покладена в основу оновленого управління людськими ресурсами в державній службі Франції. Основними цілями існування цієї оновленої системи є: оцінювання індивідуальної роботи усіх без винятку службовців незалежно від їх посади та рангу; розвиток більш гнучкого управління кар'єрою кожного службовця; підвищення відповідальності службовців усіх ієрархічних рівнів управління. При цьому очевидно, що становлення сучасної системи оцінювання державних службовців Франції вимагає необхідної гармонізації таких елементів: процедури індивідуального оцінювання та системи оцінок; оцінювання, оплати праці та професійної кар'єри; оцінювання та підсумку-звіту безпосереднього вищестоящого керівника (оцінювача) про компетентність оцінюваного службовця.

Аналіз французького досвіду оцінювання державних службовців дає підстави зробити такі висновки: оцінювання є невід'ємною частиною самого існування державної служби; у сучасних умовах об'єктивне оцінювання державних службовців, будучи основною умовою поліпшення якості державної служби, безпосередньо впливає на зацікавленість, професійне зростання та рівень зарплати кожного службовця; система перспективного керівництва кадрами базується на процедурі індивідуального оцінювання всіх працівників сфери державного управління незалежно від їх рангів та посад.

Аналіз наукової літератури з проблем оцінювання людських ресурсів у державному управлінні 15 основних країн Європейського Союзу дав змогу виокремити типологію сучасного процесу оцінювання (див. таблицю 1).

На основі аналізу досвіду оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління зроблено загальний висновок про схожість проблем, що стоять перед зарубіжними і вітчизняними теоретиками і практиками, оскільки основним завданням скрізь визнається необхідність професійно-особистісного оцінювання рівня професіоналізму оцінюваного службовця.

Таблиця 1 Типологія ОЛР у сфері державного управління в країнах ЄС

ВИСНОВКИ

Проведене дисертаційне дослідження підтвердило вихідну гіпотезу щодо необхідності виділення теоретико-методологічних засад оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління як підґрунтя для системно-комплексного людиноцентричного підходу до цього процесу. Розроблені наукові положення та отримані результати свідчать про досягнення мети і виконання поставлених завдань, дають змогу сформулювати висновки й рекомендації, що мають теоретичне, науково-прикладне й практичне значення і в комплексі вирішують важливу наукову проблему щодо вироблення цілісної сучасної методології оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління.

На підставі здійсненого дослідження сформульовано такі основні висновки і рекомендації:

Всебічний аналіз наукових джерел вітчизняних та зарубіжних науковців засвідчив, що проблема теоретично-методологічних засад оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління ще не була предметом окремого комплексного наукового дослідження, оскільки у працях фахівців фрагментарно розглядаються різні аспекти процесу оцінювання державних службовців. Разом з тим осучаснення оцінювального процесу є необхідною умовою реформування як системи державної служби, так і сфери державного управління в цілому. Саме тому актуальною є потреба у всебічному дослідженні даної проблеми.

Результати аналізу наукових праць, нормативно-правових актів підтверджують, що у вітчизняній сфері державного управління та системі державної служби поки що складаються лише зовнішні форми та атрибути інтерактивного менеджменту в процесі оцінювання людських ресурсів.

Головна причина такого стану речей - відсутність сучасної системи відносин в державному апараті, орієнтованої: на персональну ефективність державного службовця як творчої особистості, реальну професійну продуктивність та ділову результативність кожного чиновника, впровадження нових прийомів та технологій управління людськими ресурсами та їх оцінювання, заміну концепції статичної організації на сучасну концепцію динамічної організації.

Крім того, все ще існує формальний підхід до організації та проведення процесу оцінювання людських ресурсів в органах державної влади. Він може бути подоланий за умови широкого впровадження досягнень сучасного процесу менеджеризації не лише у практику регулярного оцінювання службовців, а й у програми навчання та підвищення кваліфікації державних службовців усіх рівнів.

3. У сучасних умовах розвитку суспільства в оновленому менеджерському трактуванні систему внутрішніх ієрархічних управлінських відносин та зв'язків у процесі оцінювання людських ресурсів слід насамперед розуміти як мистецтво створювати із тонкої і складної “матерії” соціально-психологічних відносин творчих особистостей державних службовців стійку і успішно функціонуючу соціальну систему управління, від якісних показників якої залежить ефективність не лише управління людськими ресурсами, а й державного управління в цілому.

Основна відмінність концепції управління людськими ресурсами від концепції управління персоналом полягає у визнанні економічної доцільності капіталовкладень у такі сфери: залучення професіоналів - творчих особистостей на державну службу; безперервна професійна освіта державних службовців перш за все з людинознавчих проблем; запровадження гуманістичної та активної моделі управлінських відносин на основі осучаснення управлінської та організаційної культур, що сприятимуть реалізації творчого потенціалу кожного державного службовця; внесок організації в розвиток професіоналізму та особистісну самореалізацію кожного держслужбовця; запровадження сучасної системи професійного оцінювання як процесу об'єктивної діагностики рівня професіоналізму державних службовців, а не їх відповідності посаді.

4. Система оцінювання кадрів у сфері державного управління вимагає відповідного переосмислення. Потрібно, насамперед, оновити понятійний апарат сфери державного управління. Для цього необхідно ввести низку понять, зокрема: “людські ресурси”, “оцінювання людських ресурсів”, “ управління людськими ресурсами”, “управлінська антропологія”, “людина адміністративна”, “інтерактивний менеджмент”, “адміністративний менеджмент”, “ділове підтримуюче спілкування”, подолавши з цією метою певну психологічну упередженість та острах державних службовців (підлеглих і керівників) щодо доцільності їх використання. Пріоритетною має бути визнана філософія, спрямована на обов'язковий перехід від логіки винесення формального судження про відповідність оцінюваного службовця посаді до сучасної логіки діагностики рівня його професіоналізму й реалізації творчого потенціалу з об'єктивним впливом на подальше кар'єрно-особистісне зростання.

5. Сучасне оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління є безперервним процесом активізації відповідальності, ефективності та результативності людського фактора, від якісних характеристик якого залежить дієвість не лише процесу оцінювання державних службовців, а й самого державного управління.

Розглядаючи проблему оцінювання службовців під кутом зору об'єктивації та актуалізації людського фактора у теорії та практиці державного управління, оцінювання людських ресурсів у цій сфері визначено як ретроспективно-перспективний процес оцінювання професійно-особистісного “розгортання” оцінюваного службовця крізь призму професійної діяльності за звітний період.

Основою інтегральної оцінки державного службовця незалежно від посади та рангу мають стати такі критерії: “ділова результативність”, “професійна продуктивність”, “персональна ефективність”.

Ці критерії, концентруючись на максимальному професійно-особистісному розвитку оцінюваного службовця, визначають способи оптимізації його професіоналізму та творчого потенціалу.

6. Дослідженням визначено, що оцінювання людських ресурсів має стати основною складовою управління людськими ресурсами у сфері державного управління, безпосередньо впливаючи на зацікавленість, мотивацію досягнень, професійне самовдосконалення, рівень професійної освіти і зарплату оцінюваного службовця.

Будучи поєднанням стимулів та мотивації, оцінювання людських ресурсів має виконувати функцію об'єктивного стимулювання оцінюваного службовця відповідно до отриманих якісних показників діяльності. Саме тому воно має супроводжуватися сучасною системою позитивної належної, а тому й дієвої, винагороди оцінюваних державних службовців.

Недооцінка сучасним керівником ролі і значення мотивації та стимулювання для оцінювального процесу має, на думку автора, розцінюватися як його професійна непридатність до здійснення управлінської функції оцінювання підлеглих зокрема та керівництва ними в цілому.

У сучасному процесі оцінювання людських ресурсів має обов'язково актуалізуватися управлінська компонента. Це пояснюється передусім підвищеною відповідальністю оцінювача-керівника не лише за результати, а й за наслідки оцінювальної співбесіди-зустрічі зокрема та процесу оцінювання в цілому.

Уміння керівника організовувати та проводити оцінювання підлеглих має стати одним з основних критеріїв оцінювання рівня професійної майстерності його управлінської діяльності.

7. Доведено, що оцінювальна співбесіда-зустріч керівника-оцінювача з оцінюваним службовцем має стати основною кадровою технологією всієї системи оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління. При цьому осучаснені механізми оцінювання державних службовців мають обов'язково узгоджуватися з критеріями модернізації як сфери державного управління, так і державної служби. Необхідна гнучкість управління кар'єрним розвитком оцінюваного державного службовця зумовлює неминучо-об'єктивну диференціацію процесу оцінювання людських ресурсів.

Кінцевою метою осучасненого бачення оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління має стати його одночасне перетворення на дієвий засіб: стратегічного управління людськими ресурсами; поліпшення якості управлінської діяльності керівника; підвищення ефективності державного управління та державної служби в цілому; постійного ділового підтримуючого спілкування та зворотного зв'язку в організації; коригування кар'єрної “траєкторії” оцінюваного чиновника. Саме тому оцінювання людських ресурсів автор вважає своєрідною “дорожньою картою” професійно-особистісної актуалізації кожного оцінюваного державного службовця.

8. Ділове підтримуюче спілкування є основою міжособистісної взаємодії в процесі проведення оцінювальної співбесіди-зустрічі. Воно передбачає підтримання дієвого зворотного зв'язку оцінювача-керівника з оцінюваним службовцем, що є запорукою ефективності та результативності не лише оцінювальної співбесіди-зустрічі, а й управлінських відносин у наслідковий період.

Проведення регулярних оцінювальних співбесід-зустрічей керівником-оцінювачем з оцінюваними підлеглими та дотримання при цьому принципів такого спілкування перетворить ці зустрічі з формального на дієвий засіб оцінювання людських ресурсів та управління ними, який сприятиме розвитку і підлеглого, і керівника, і організації.

Оцінювальна співбесіда-зустріч - це реальна можливість: для підлеглого - не лише обговорити проблеми, які його турбують, а й здійснити критичну самооцінку своєї діяльності за звітний період; для керівника - оцінити власну ефективність виконання управлінських функцій та гармонізувати взаємовідносини з підлеглими. Саме тому така зустріч є засобом: постійного професійно-особистісного вдосконалення не тільки оцінюваного, а й керівника-оцінювача; розширення форм соціальної взаємодії керівника з підлеглим як представників різних ієрархічних рівнів; поліпшення індивідуально-командної роботи; підвищення самооцінки та почуття власної гідності оцінюваних службовців, що є результатом об'єктивного поцінування їх професійно-особистісного внеску у діяльність колективу колег та організації в цілому.

9. Обґрунтовано, що технологізація процесу оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління вимагає її визначення як одночасного втілення соціальної форми практики, способів регулювання, контролю і суб'єктної взаємодії оцінювача та оцінюваного.

Розуміння оцінювальної співбесіди-зустрічі як взаємодії соціальних технологій передбачає комплексний аналіз таких елементів соціальних технологій усіх етапів процесу оцінювання: зміцнення внутрішньоорганізаційних відносин, що проявляється у підвищенні організаційної та управлінської культур, підтриманні здорового морального клімату в колективі державних службовців; розширення соціального діапазону управлінської діяльності оцінювача; розвитку різноманітних і дієвих форм взаємодії - особистісної і професійної - учасників оцінювання; розкриття потенціалу і творчих можливостей кожного члена колективу; досягнення кожним оцінюваним державним службовцем високого рівня самоуправління власною результативністю зокрема і розвитком професійної кар'єри в цілому; накопичення професійно-освітнього потенціалу; оптимізації умов праці; впливу результатів оцінювання на розвиток кар'єри кожного співробітника; більш повного задоволення потреб оцінюваного державного службовця у підтриманні не лише зворотного зв'язку з оцінювачем, а й реординаційного управління та реординаційного оцінювання.

10. Безперервна професійна освіта та навчання мають стати особливим видом трудової діяльності на державній службі. Програму з підготовки керівників та підлеглих службовців до участі в оцінювальному процесі доцільно зробити обов'язковою складовою освітніх програм навчання державних службовців усіх рівнів.

Фахова підготовка до організації та проведення оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління має набути обов'язкового характеру для керівників усіх рівнів та стати основою безперервного вдосконалення їх професійної компетентності й майстерності.

Розроблено і запропоновано програму навчального модуля “Оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління”, який розрахований як на підлеглих оцінюваних, так і на керівників-оцінювачів.

Основою професійної підготовки управлінців до оцінювання людських ресурсів має стати соціокультурний принцип її гуманізації. Його суть полягає у зверненні до особистості людини та визначенні її ролі в конкретній організації як мікросистемі.

11. Доводиться, що управлінська антропологія як система спеціально відібраних та необхідних для здійснення цивілізованої управлінської діяльності різноманітних знань про індивідуально-особистісну природу людини має стати основою професійної підготовки керівників усіх рівнів до чіткої організації та дієвого проведення оцінювання державних службовців.

Потреба у якісній та ефективній безперервній підготовці державних службовців буде актуальним державним завданням доти, поки існуватиме сам інститут держави. На сучасному етапі розвитку держави найважливішою проблемою стає зміна організаційної культури кожної організації на культуру безперервного навчання. Основну роль у здійсненні такого переходу покликані відіграти керівники і, відповідно, вони мають володіти управлінською культурою такого рівня, яка б сприяла навчанню кожного співробітника.

12. Самовдосконалення та самореалізація кожного оцінюваного службовця мають стати пріоритетними серед обговорюваних проблем під час оцінювальної співбесіди-зустрічі. Значення цих особистісних процесів полягає у тому, що оцінювальна співбесіда-зустріч має стати своєрідним мірилом рівня, поряд з професійним зростанням, особистісного розгортання кожного оцінюваного державного службовця.

У сфері державного управління оцінювання людських ресурсів має набути характеру систематичного динамічного процесу безперервного, послідовного та регулярного вдосконалення, розвитку і навчання, спрямованого на постійне підвищення результатів діяльності як кожного оцінюваного державного службовця і всієї організації, так і державної служби та державного управління в цілому. Удосконалення, розвиток і навчання мають при цьому стати складовими процесу щорічного оцінювання.

Необхідно враховувати потенціал оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління як фактор формування певного соціально-психологічного клімату як між його учасниками (“оцінювач-оцінюваний”), так і в колективі державних службовців в цілому.

13. Урахування основних наукових результатів дисертаційного дослідження, потреб сучасного розвитку державної служби дає підстави запропонувати органам державного влади такі практичні рекомендації:

- для виявлення та підтримки молодих управлінців-менеджерів потрібно розробити та запровадити у практику державного управління стратегічну національну Програму “Майбутні менеджери державного управління”. Відбір та підготовка потенційних менеджерів за цією Програмою мають здійснюватися за цілісною системою з обдарованих та всебічно розвинених молодих людей;

- вітчизняна сфера державного управління має активно запроваджувати адаптовані зарубіжною теорією та практикою державного управління сучасні теорії. Перш за все це стосується теорії “нової” динамічної організації та концепції організаційного гуманізму. Застосування їх принципів в оцінювальному процесі сприятиме впровадженню в широкий управлінський обіг нової людиноцентричної парадигми, в якій людські ресурси осмислюються як людські можливості, оцінювання людських ресурсів - як оцінювання людських можливостей, а управління людськими ресурсами - як управління людськими можливостями.

14. Дослідження проблематики оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління підтвердило необхідність подальших розробок цієї проблематики. Першочерговими серед них є дослідження, орієнтовані на проблему актуалізації людського фактора, зокрема:

створення цілісної методології оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління з детальним аналізом оцінювальних процедур крізь призму конкретних етапів розвитку кар'єрної “траєкторії” оцінюваним державним службовцем;

всебічне вивчення особистісно-психологічних проявів людського фактору в оцінювальному процесі;

дослідження природи і структурних елементів взаємозалежності керівника та оцінюваного службовця як суб'єктів оцінювального процесу;

аналіз способів нейтралізації негативних проявів людського фактора в процесі оцінювання людських ресурсів, таких як: резиґнація; внутрішнє “вигорання” особистості; “внутрішня еміграція”; термінаторне управління та ін.;

вивчення емоційного лідерства керівника-оцінювача під час підготовки та проведення оцінювання людських ресурсів.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ АВТОРОМ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

1. Пашко Л.А. Людські ресурси у сфері державного управління: теоретико-методологічні засади оцінювання: Монографія. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - 236 с. - Бібліогр.: с. 211-222.

2. Нижник Н.Р., Пашко Л.А., Олуйко В.М., Кіндзерський С.А. Ділове спілкування у сфері державного управління: Монографія. - Хмельницький, 2005. - 195с. - Авторські - С. 50-93; 144-189. - Бібліогр.: с. 189-193.

3. Громадські організації та органи державного управління: питання взаємовідносин: Монографія / За заг. ред. Нижник Н.Р. та Олуйко В.М. - Хмельницький: Вид-во ХУУП, 2007. - 236 с. - Авторські - С. 8-12; 21-25; 36-42; 85-102.

4. Пашко Л.А. Особистісний потенціал державного службовця як предмет щорічного оцінювання // Університетські наукові записки: Часоп. Хмельниц. ун-ту упр. та права. - 2007. - № 3 (23). - С. 79- 86.

5. Пашко Л. Роздуми про сучасну природу оцінювання людських ресурсів або людино центризм у державному управлінні // Вісн. НАДУ. - 2006. - № 2. - С. 53-60.

6. Пашко Л. Досвід вивчення проблем оцінювання людських ресурсів у державному управлінні // Зб. наук. пр. НАДУ. - К.: Вид-во НАДУ, 2006. - Вип. 1. - С. 26-37.

7. Пашко Л. Роль соціальних технологій в оцінюванні людських ресурсів у сфері державного управління // Зб. наук. пр. НАДУ. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - Вип. 2. - С. 135-147.

8. Пашко Л. Соціальна цінність оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління // Зб. наук. пр. НАДУ. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - Вип. 1. - С. 97-106.

9. Пашко Л. Удосконалення системи управління людськими ресурсами у сфері державного управління як основа їх ефективного оцінювання // Вісн. НАДУ. - 2005. - № 4. - С. 134-138.

10. Пашко Л. До проблеми активізації людини адміністративної у сфері державного управління // Командор. - 2005. - № 1. - С. 33- 37.

11. Пашко Л. Поняття та сутність оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління // Вісн. НАДУ. - 2005. - № 3. - С. 114-122.

12. Пашко Л. Щорічна оціночна співбесіда-зустріч як вид підтримуючого ділового спілкування // Вісн. НАДУ. - 2005. - № 1. - С. 472-478.

13. Нижник Н.Р., Пашко Л.А. Оцінювання як основа управління людськими ресурсами у сфері державного управління // Університетські наукові записки: Часоп. Хмельниц. ун-ту упр. та права. - 2005. - № 1-2 (13-14). - С. 244-251. - Авторські - С. 249-251.

14. Пашко Л.А. Підтримуюче ділове спілкування як основний тип міжособистісної комунікації та взаємодії в процесі оцінювання людських ресурсів // Університетські наукові записки: Часоп. Хмельниц. ун-ту упр. та права. - 2005. - № 3 (15). - С. 314-320.

15. Пашко Л. Внутрішня втома державних службовців // Державне управління в Україні: реалії та перспективи: Зб. наук. пр. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - С. 122-128.

16. Пашко Л. Управлінські помилки при формуванні комунікативної поведінки оцінюваного державного службовця // Вісн. НАДУ. - 2005. - № 2. - С. 124-132.

17. Пашко Л. Значення і роль об'єктивного оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління // Вісн. НАДУ. - 2004. - № 4. - С. 106-111.

18. Пашко Л.А., Кіндзерський С.А. Професійна підготовка менеджерів державного управління - виклик ХХІ століття // Статистика України. - 2004. - № 4 (27). - С. 31-34. - Авторські - С. 32-34.

19. Пашко Л. Модернізація Національної школи управління Франції як неминучий процес осучаснення державних інституцій // Вісн. НАДУ. - 2004. - № 3. - С. 62-67.

20. Пашко Л. Осучаснення управлінської культури як основа оновлення управлінських відносин // Статистика України. - 2004. - № 2 (25). - С. 40-44.

21. Пашко Л.А. Процес оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління як взаємодія соціальних технологій // Вісн. Хмельниц. ін-ту регіон. упр. та права. - 2004. - № 3 (11). - С. 250-254.

22. Пашко Л.А. Менеджмент людських ресурсів у державному управлінні: актуальні питання // Вісн. Хмельниц. ін-ту регіон. упр. та права. - 2004. - № 1-2 (9-10). - С. 247-253.

23. Пашко Л.А. Сучасний підхід до професійної підготовки управлінців-менеджерів як необхідна умова підвищення ефективності державного управління // Менеджер. - 2003. - № 4 (26). - С. 196-200.

24. Пашко Л. Людські ресурси у державному управлінні: історія розвитку // Зб. наук. пр. НАДУ. - К.: Вид-во НАДУ, 2003. - Вип. 2. - С. 408-414.

25. Пашко Л. Володіння мистецтвом менеджменту людськими ресурсами як основа управлінської культури в державному управлінні // Вісн. НАДУ. - 2003. - № 4. - С. 90-95.

26. Пашко Л. Організаційна культура як передумова ефективності управління людськими ресурсами // Вісн. НАДУ. - 2003. - № 3. - С. 170-176.

27. Пашко Л. Управління людськими ресурсами та безперервна професійна підготовка державних службовців // Актуальні проблеми державної регіональної політики в умовах проведення адміністративної реформи в Україні: Зб. наук. пр. Хмельниц. ін-ту регіон. упр. та права за матеріалами Всеукр. наук.-практ. конф. - 2003. - Спецвип. № 2. - С. 178-181.

28. Пашко Л.А. Набір на державну службу в державах-членах Європейського Союзу // Актуальні проблеми державного управління: Зб. наук. пр. НАДУ: У 2 ч. - 2003. - № 2 (17). - Ч. 2. - С. 153-159.

29. Пашко Л.А. Управління людськими ресурсами в державному управлінні як пріоритет та вимога сьогодення // Сучасні проблеми державного управління: Зб. наук. пр. УАДУ до “Тижня Рос. акад. держ. служби при Президентові Рос. Федерації в Укр. Акад. держ. упр. при Президентові України”. - К., 2003. - Вип. 1. - С. 258-265.

30. Пашко Л. Оцінювання державних службовців як запорука ефективності державної служби // Упр. сучас. містом. - 2003. - № 1/1-3 (9). - С. 113-118.

31. Нижник Н., Пашко Л. Домінуючі тенденції у сфері оцінювання людських ресурсів у державних службах країн Європейського Союзу // Вісн. УАДУ. - 2003. - № 2. - С. 439-443. - Авторські - С. 441-443.

32. Пашко Л. Оцінювання службовців у державній службі Франції // Вісн. УАДУ. - 2001. - № 4. - С. 380-385.

33. Пашко Л. Управління оцінки та перспективного прогнозування міністерства національної освіти Франції: історія створення // Зб. наук. пр. УАДУ. - 2000. - Вип. 2. - Ч. IV. - С. 428-432.

34. Пашко Л. Становлення й розвиток Міністерства національної освіти Франції // Вісн. УАДУ. - 2000. - № 4. - С. 189-197.

35. Пашко Л. Ділове спілкування як необхідний та неминучий процес пізнання особистості співрозмовників // Вісн. УАДУ. - 2000. - № 3. - С. 433-440.

36. Пашко Л. Мистецтво говорити та слухати або мистецтво управлінського спілкування // Вісн. УАДУ. - 2000. - № 1. - С. 175-188.

37. Пашко Л. Технологізація процесу ОЛР // Актуальні проблеми державного управління на новому етапі державотворення: Матеріали наук.-практ. конф. за між нар. участю (31 трав. 2005 р., м. Київ). - К., 2005. - Т. 1 - С. 122-123.

38. Нижник Н., Пашко Л. Управлінець ХХІ століття: організатор чи термінатор? // Соц. психологія. - 2005. - № 5 (13). - С. 28-37. - Авторські - С. 33-37.

39. Нижник Н., Пашко Л. Управлінська культура: теоретичне поняття чи управлінська поведінка? // Політ. менеджмент. - 2005. - № 5 (14). - С. 103-113. - Авторські. - С. 108-113.

40. Пашко Л. Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки // Політ. менеджмент. - 2005. - № 1 (10). - С. 44-51.

41. Пашко Л.А. До проблеми визначення предмету щорічного оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління // Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития: Сб. науч. тр. по материалам науч.-практ. конф., г. Одесса, 1-15 октября 2005г. - Т. 2: Юридические и политические науки, Государственное управление. - О., 2005. - С. 81-85.

42. Пашко Л.А. До проблеми сучасного розуміння щорічного оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління // Науковий потенціал світу - 2005: Матеріали ІІ Міжнар. наук.-практ. конф., м. Дніпропетровськ, 19-30 верес. 2005 р. - Т. 2. - Д.: Наука і освіта, 2005. - С. 67-70.

43. Пашко Л.А. Управління людськими ресурсами як основа сучасної управлінської парадигми в сфері державного управління // Динаміка наукових досліджень - 2005: Матеріали IV міжнар. наук.-практ. конф., м. Дніпропетровськ, 20-30 черв. 2005 р. - Т. 4: Державне управління. - Д.: Наука і освіта, 2005. - С. 15-19.

44. Пашко Л.А. Професійна підготовка управлінців до оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління // Образовательный процесс: взгляд изнутри: Первая Междунар. период. науч.-практ. конф. (г. Днепропетровск, 16-18 мая 2005 г.): Сб. науч. тр. - Д., 2005. - С. 60-63.

45. Пашко Л.А. Технологізація управлінської діяльності в процесі оцінювання людських ресурсів у сфері державного управління // Наука і освіта 2005: Матеріали VIII Міжнар. наук.-практ. конф., Дніпропетровськ, 7-21 лют. 2005 р. - Т. 14: Державне управління. - Д.: Наука і освіта, 2005. - С. 29-31.

46. Пашко Л. Професійне оцінювання як ключовий елемент менеджменту людських ресурсів у сфері державного управління // Актуальні теоретико-методологічні та організаційно-практичні проблеми державного управління: Матеріали наук.-практ. конф. за між нар. участю: У 2 т. (28 травня 2004 р., м. Київ). - К.: Вид-во НАДУ, 2004. - Т. 1. - С. 183-184.

47. Пашко Л.А. Фахова підготовка керівників усіх рівнів до управління людськими ресурсами як умова модернізації та ефективності державного управління // Проблеми інтеграції науково-освітнього потенціалу в державотворчому процесі. - Т., 2004. - С. 292-297.

48. Нижник Н.Р., Пашко Л.А., Олуйко В.М. Стратегія державного управління в Україні: теоретичні аспекти // Стратегія розвитку України. - 2004. - № 1-2. Економіка. Соціологія. Право. - К.: Книжк. вид-во НАУ, 2004. - С. 108-121. - Авторські - С. 115-121.

49. Нижник Н.Р., Пашко Л.А. Безперервна підготовка управлінців-менеджерів до управління людськими ресурсами як запорука ефективності державного управління ХХІ століття // Вища освіта України: Безперервна освіта: реалії та перспективи: Матеріали ІІ Всеукр. наук.-метод. конф. - 2004. - № 4 (14). - С. 31-34. - Авторські - С. 33-34.

50. Пашко Л. Про поняття “оцінювання державних службовців” // Адміністративна реформа в Україні: шлях до європейської інтеграції: Зб. наук. пр. За матеріалами наук.-практ. конф., м. Київ, 14-15 лют. 2003 р. - К.: ООО “АДЕФ-Україна”, 2003. - С. 146-147.

51. Нижник Н.Р., Пашко Л.А., Зінченко С.А. Управління персоналом як важлива вимога поліпшення агросервісу України // Методологія приватного права: Зб. наук. пр.: За матеріалами наук.-теорет. конф., м. Київ, 30 трав. 2003 р. - К.: Юрінком Інтер, 2003. - С. 184-189. - Авторські - С. 186-187.

52. Пашко Л. Управління людськими ресурсами як основна складова початкової професійної підготовки управлінських кадрів (з досвіду Франції) // Ефективність державного управління в контексті глобалізації та євроінтеграції: Матеріали наук.-практ. конф. за міжнар. участю: У 2 т. (29 трав. 2003 р., м. Київ). - К.: Вид-во НАДУ, 2003. - Т. 1. - С. 320-322.

53. Пашко Л.А. Європейська комісія: започаткування регулярного оцінювання керівного управлінського персоналу // Державне управління в умовах інтеграції України в Європейський Союз: Матеріали наук.-практ. конф. за міжнар. участю: У 2 т. (29 трав. 2002 р., м. Київ). - К.: Вид-во УАДУ, 2002. - Т. 1. - С. 119-120.

54. Пашко Л.А. Дисциплінарне право та етичні кодекси національних державних служб країн Європейського Союзу // Шляхи вдосконалення етики державних службовців: Матеріали наук.-практ. конф., 30 листоп. 2002 р., м. Київ. - К., 2002. - С. 53-60.

Размещено на Allbest.ru