Рекомендации по разработке основной документации системы менеджмента качества в страховой компании ООО СК "Чулпан-Жизнь"

- необходим переходный период, чтобы люди могли выйти на новые нормативы;

- очень важно наличие понятного плана действий, показывающего, как добиться установленной планки;

- необходимо обучение для того, чтобы лучший опыт распространялся в компании;

- приходится внедрять наставничество, чтобы подтянуть отстающих;

- обязательно выделение ресурсов и обучение тому, как пользоваться этими ресурсами, чтобы добиться максимального эффекта;

- необходима система мотивации, позволяющая людям чувствовать, что они стремились, боролись, менялись не зря.

При таких условиях нормы превращаются просто в ориентиры, позволяющие людям оценивать себя сегодня по отношению к себе вчера и ставить цели на будущее, видя себя завтра.

12. «Помогайте сотрудникам гордиться своим трудом».

Деминг всегда начинал каждую из своих консультаций руководителей предприятия со встречи с сотрудниками компании. Сотрудники регулярно и во всех компаниях без исключения говорили ему, что они хотят делать качественную работу, но система в компании им этого не позволяет. Таким образом, Демингу каждый раз удавалось доказать руководству, что работники знают, как улучшить качество продукции, но существует множество различных ограничений, введенных руководством, которые мешают.

Обычно жалобы были следующими:

- работники не знают, что ожидать от руководства сегодня или завтра;

- стандарты часто меняются, и никто не объясняет, почему;

- обучение или отсутствует, или существует «для галочки», или не привязано к целям и задачам;

- имеющееся оборудование или не работает, или работает плохо;

- партнеры и поставщики подводят по качеству, срокам, комплектации, сервису;

- руководство обо всем этом ничего не хочет слышать [40].

Если проанализировать среднестатистическую страховую компанию, то окажется, что эти проблемы существуют до сих пор. При этом, когда общаешься с руководителями, слышишь, что либо многое делается осознанно, либо о наличии проблем руководство не подозревает. В частности, руководители высшего звена могут разрешать возникающие сложные ситуации, но либо скрывают от сотрудников проблемы, либо не могут толком объяснить ситуацию. Чаще всего на многие проблемы руководство просто машет рукой -- мол, все проблемы решить нельзя. Однако многие проблемы и не нужно решать -- их нужно предупреждать. Именно превентивные мероприятия помогают руководству и коллективу лучше понять друг друга.

Почему так важно решать проблемы? Дело в том, что человек успешно работает в том случае, если он:

- уважает себя. Это достигается в том случае, когда человек чувствует себя равноправным партнером компании;

- уважает компанию, где работает. Уважать можно лишь того, кого хорошо знаешь и понимаешь;

- уважает то направление бизнеса, которым занимается. Для этого необходимы знания, умения, навыки и перспективы;

- уважает своего клиента, неважно, внутреннего или внешнего. Этого можно достичь при наличии единых целей, ценностей, установлении взаимопонимания.

13. «Поддерживайте образование и самосовершенствование всех сотрудников».

Мало принять компетентных сотрудников на работу -- они должны постоянно получать новые знания. Образование -- это инвестиции в будущее страховой компании, что бы ни утверждали сотрудники бухгалтерии. Для того чтобы получить отдачу от инвестиций, необходимо понимать:

- кого, чему, когда и как учить;

- кто и где должен учить;

- как составить программу обучения;

- как контролировать результат.

Цели по обучению должны быть частью раздела «Люди» стратегического плана [40].

По мере внедрения системы менеджмента качества произойдет увеличение производительности имеющихся сотрудников за счет сокращения времени на выполнение работ, уменьшения брака и переделок. Соответственно, страховой компании потребуется меньше сотрудников в подразделениях. Необходимо использовать этих сотрудников на других направлениях, там, где компания испытывает нехватку людей. Внедрение системы менеджмента качества не должно стоить сотрудникам их рабочих мест. Люди должны понимать, что ни один человек не потеряет работу в результате внедрения системы управления качеством. И, хотя они все равно не поверят, необходимо набраться терпения, чтобы прожить вместе с ними этот сложный период.

14. «Все должны четко ощущать маниакальную приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности труда».

Руководству придется осознать, что без его участия система не внедрится и не заработает. А так как один в поле не воин, нужно организовать команду, чья основная цель заключается в том, чтобы поставить цели, написать план и начать внедрять систему менеджмента качества и 14 принципов, которые мы рассмотрели ранее. Для внедрения могут потребоваться внешние консультанты.

Для того чтобы запустить процесс, необходимо следовать циклу Шухарта-Деминга, который еще имеет название «цикл PDCA» (PDCA -- аббревиатура от английских слов «планируй», «делай», «проверяй», «корректируй»).

Основные шаги цикла:

Шаг 1. Необходимо сформировать команду единомышленников; руководителю же следует объявить, что работа началась и обратного пути нет. Затем необходимо изучить систему или процесс и решить, какие изменения могут их улучшить. Может быть, система потребует кардинальной перестройки -- реинжиниринга. В результате должен появиться простой план внедрения изменений. Шаг 2. Необходимо привлечь сотрудников к реализации плана. Главное, чтобы каждый человек в коллективе почувствовал, что от него зависит, сможет ли компания сделать качественный скачок вперед и обогнать своих конкурентов в отношении к клиенту. Когда примерно половина сотрудников начнет активно внедрять изменения, можно считать, что положительный результат от изменений не за горами.

Шаг 3. На этом этапе рабочая группа сверяет достигнутые результаты с планируемыми показателями. Необходимо наблюдать за неожиданными последствиями и побочными эффектами.

Шаг 4. На этом этапе при необходимости вносятся коррективы. На основе выводов вносятся изменения в план действий, которые согласовываются с сотрудниками. Внесение коррективов приводит к постоянному внедрению новых процедур. Для достижения стабильного успеха необходимо регулярно повторять цикл. Это приводит к постоянным усовершенствованиям. Таким образом, дадим совет: если вы как руководитель не видите в себе сил заниматься этим процессом постоянно, если у вас есть желание делегировать ответственность за процесс внедрения своим подчиненным, если вы не понимаете, для чего это все нужно, то есть не видите экономического смысла во внедрении, тогда не стоит этим заниматься и тратить время свое и своих сотрудников на процесс, который не принесет результата. Главное -- помните в таком случае, что через некоторое время вы с удивлением обнаружите, что безнадежно отстали от своих конкурентов [40].

3.2 Рекомендации по разработке основной документации системы менеджмента качества в страховой компании

Говоря об актуальности внедрения СМК, стоит отметить, что если несколько лет назад сертификаты соответствия международным стандартам серий ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, ИСМ были характерны только для так называемых «конгломератов» и корпораций, то сегодня сертификация обращена, прежде всего, к малому и среднему бизнесу.

Итак, разработка и внедрение систем менеджмента - это процесс, который занимает большое количество времени и рабочей силы. Он требует полной отдачи сил сотрудников компании и, в зависимости от численности персонала, определенного количества структурных подразделений предприятия и дифференцированности бизнеса - это занимает около одного года работы [44].

Система менеджмента качества страховой компании позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями стандартам. Она позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала делает возможным контроль исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Предприятие становится более прозрачным для его руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения.

Процессный подход подразумевает наличие документально оформленных результатов, а также инструментов определения эффективности каждого процесса, что делает возможным оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне, то есть применение аутсорсинга. Услуги сторонних организаций могут быть использованы с целью снижения затрат при условии сохранения качества продукции либо для его максимизации при заданном уровне расходов. В итоге предприятие получает возможность либо снижать цены и за счет этого увеличивать объем продаж, либо повышать финансовую устойчивость бизнеса, либо улучшать качество продукции [43].

Фактически СМК представляет собой систему качественного менеджмента организации, охватывающую: взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и процедуры, организационные и технические мероприятия, цели, планы, компетентность персонала, основные средства, документацию, то есть все то, что обусловливает достижение целей.

Практика использования процессно-ориентированных технологий менеджмента в страховых организациях выявила ряд важнейших преимуществ процессного подхода:

- единую, как правило, горизонтальную направленность менеджмента и операционной деятельности, независимо от того, как структурируется организация, что обусловливается жизненным циклом страхового продукта;

- устранение дублирования функции разными должностями;

- прозрачность цепи создания добавленной стоимости, что открывает хорошие возможности для использования современных методологий учета затрат ресурсов, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов;

- убыстрение процесса принятия управленческих решений согласно требованиям рынка;

- широкие возможности использования автоматизированных систем управления;

- возможность четко идентифицировать проблемные области и принимать адекватные меры [40].

Важно также, что процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархически организованных структур, что усиливает ориентацию их на потребителя, позволяет упростить обмен информацией между подразделениями. Замечено, что при функциональном подходе 20% времени взаимодействия между подразделениями затрачивается на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующим исполнителям. Процессный подход позволяет устранить обособленность подразделений и должностных лиц, акцентирует внимание менеджмента на их взаимодействии.

Важнейшее преимущество процессно-ориентированного менеджмента - хорошие возможности быстрой реакции на динамику бизнеса. Кроме того, переход на процессно - ориентированное управление предполагает упрощение управленческих процедур, придание им большей прозрачности и наглядности с помощью графических и текстовых формализаций и структурирования, что значительно облегчает процесс восприятия происходящего менеджментом. Обмен информацией, как по вертикали, так и по горизонтали позволяет четко выявить "рабочую зону" каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке "поставщик - потребитель". Отсюда вытекает возможность рационального составления положений о структурных единицах и должностных инструкций. Важно отметить, что в рамках процессного подхода меняется роль и структура документов, регламентирующих функциональные обязанности работников. Так, если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, то это отражается и в должностной инструкции. Сами действия работников описываются в операциональных понятиях, способствующих эффективному обучению и контролю. При этом усиливается вовлеченность сотрудников в выполнение общих задач. Благодаря локализации точек контроля рационализируется организация информационных потоков бизнес-процессов, так как выявляется не только источник информации, но и то, какими средствами измерения и какими статистическими методами пользоваться при ее сборе и представлении, а также механизм обмена информацией, ее накопления и хранения. Процессный подход облегчает описание взаимодействий основных и вспомогательных операций. При этом создается детальная измерительная система, требующая и обеспечивающая получение достоверной информации.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального, преобладающего в практике страховых организаций, состоит в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на иерархические связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на связи между функциональными подразделениями, являющиеся наиболее проблемными.

Однако использование типовых (шаблонных) документов и процессов недопустимо в силу специфики внешних и внутренних условий хозяйствования в той или иной страховой организации [39].

Ускоренное внедрение процессного подхода в практику управления страховой организацией связано с общей методологической проблематикой этого подхода, включая неотработанность терминологического аппарата, недостаточную разработанность методов внедрения СМК в страховых организациях, низкую квалификацию, как высшего менеджмента ряда компаний, так и консультантов. Разработка методологии внедрения процессного подхода требует установления целей, критериев, принципов формирования процессов, инструментария моделирования, форм и методов координации процессов как в каждой страховой компании (имеющей специфические условия своей внутренней деятельности), так и друг с другом, а также отражения их в организационной структуре предприятия.

СМК является эффективным инструментом анализа, оценки и оптимизации деятельности страховой компании. Полученные в результате мониторинга процессов данные позволяют предпринимать предупреждающие действия, реагировать еще до возникновения нежелательных ситуаций. Возможность установить причину несоответствия, возникшего в ходе любого процесса, и разработка корректирующих и предупреждающих действий для предотвращения подобных ситуаций также положительные моменты [42].

Источником экономических выгод являются документированность основных процедур, внедрение процессного подхода, изучение и анализ мнения потребителей и на его основе периодический пересмотр ключевых производственных процессов. Наличие международного сертификата СМК - это серьезный аргумент в пользу авторитетности компании, залог ее состоятельности как партнера по бизнесу [39].

Внедрение системы менеджмента качества в страховой компании в целом предполагает возникновение множества проблем, среди них:

- отсутствие хорошо сформулированных стратегических планов;

- отсутствие качественного управления целями;

- плохо обученные и плохо информированные сотрудники;

- невнимательность к клиентам;

- постоянные ошибки и так далее.

Анализ деятельности и системы управления качеством в страховой компании «Чулпан-Жизнь» выявил следующие конкретные проблемы:

- в организационной структуре Общества не обозначен сотрудник, отвечающий за качество предоставляемых страховых услуг;

- в Обществе отсутствует документ «Политика в области качества»;

- в Обществе отсутствует документ «Цели в области качества»;

- в Обществе отсутствует документ «Руководство по качеству»;

- из шести обязательных процедур ни одна процедура не представлена в виде отдельно взятого документа;

- не проводятся внутренние аудиты;

- отсутствует система регистрации жалоб клиентов;

- отсутствует система предупреждения возникновения несоответствий;

- отсутствует документ для регистрации результатов контроля;

- отсутствует система управления несоответствующей продукцией;

- нет четко определенной программы по повышению уровня квалификации сотрудников.

Тем не менее, анализ показал также следующие положительные моменты:

- 84% сотрудников имеют высшее образование;

- 72% сотрудников имеют высшие квалификационные разряды;

- не выявлена текучесть кадров, что говорит о хороших условиях труда;

- Общество имеет развитую филиальную сеть;

- электронная обработка данных ведется в современной универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что говорит о единообразии и прозрачности данных;

- хоть и нет в Обществе документа «Цели в области качества», но в некоторых документах отмечается, что главной целью компании является повышение качества предоставляемых услуг;

- несмотря на то, что отсутствует требуемая стандартом процедура «Управление документацией», однако, документооборот регламентирован Положением «Система организации документооборота» - это говорит о том, что Общество нацелено на создание рационального и грамотного документооборота;

- не смотря на то, что процедура «Управление несоответствующей продукцией» в Обществе не представлена, однако, имеется документ, в котором отражается количество неверно оформленных полисов - это говорит, о том, что в Обществе имеются зачатки системы управления несоответствующей продукцией;

- в Обществе отсутствует журнал регистрации жалоб клиентов, однако, отметим, что все сотрудники нацелены на исключение конфликтов между клиентами и организацией и делают всё возможное для быстрого решения проблемы клиента.

Для внедрения системы менеджмента качества в страховой компании «Чулпан-Жизнь» на наш взгляд необходимо провести следующие мероприятия:

- определить сотрудника, отвечающего за качество предоставляемых страховых услуг. Возможно, для этого необходимо будет изменить организационную структуру предприятия;

- необходимо будет разработать все обязательные документы, требуемые стандартом, а именно «Политика в области качества», «Цели в области качества», «Руководство по качеству», «Шесть обязательных процедур» и «Записи по качеству»;

- необходимо ввести в постоянную практику проведение внутренних аудитов, согласно разработанной Процедуре «Проведение внутренних аудитов»;

- разработать систему регистрации жалоб клиентов;

- разработать систему предупреждения возникновения несоответствий;

- разработать документ для регистрации результатов контроля;

- разработать систему управления несоответствующей продукцией;

- разработать программу по повышению уровня квалификации сотрудников;

- дополнить уже существующие документы до формы, требуемой в стандарте.

Заключение

Подводя итоги по вопросам внедрения системы менеджмента качества в страховой компании «Чулпан-Жизнь», необходимо отметить следующие моменты:

- система менеджмента качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качества;

- система менеджмента качества основывается на восьми принципах менеджмента качества (ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, принятие решений, основанных на фактах и взаимовыгодные отношения с поставщиками);

- главной целью от внедрения СМК является достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества;

- для внедрения СМК в организации осуществляется несколько этапов, в частности, анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала, разработка документации и изменение работы сотрудников, проведение внутреннего аудита системы качества;

- неотъемлемая часть системы менеджмента качества - это её документация в соответствии с ИСО 9001:2008;

- структура документации системы менеджмента качества имеет постоянную составляющую, определенную стандартом и переменную составляющую, зависящую от конкретной ситуации;

- постоянная составляющая структуры документации системы менеджмента качества включает цели и политику в области качества, руководство по качеству, 6 обязательных процедур и записи по качеству;

- к шести обязательным процедурам относятся управление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, проведение внутренних аудитов, проведение корректирующих мероприятий и проведение предупреждающих мероприятий;

- Общество создано 8 июня 2006г. и осуществляет деятельность, связанную со страхованием жизни граждан;

- Общество имеет положительную динамику увеличения уставного капитала. Общий прирост капитала с момента основания Общества составил 54,8%;

- в ООО СК «Чулпан-Жизнь» по штатному расписанию работают 59 человек, из них 50 имеют высшее образование;

- в Обществе применена организационная структура линейного типа, однако, в этой структуре не предусмотрена служба качества;

- электронная обработка данных ведется в универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что обеспечивает единообразие данных;

- Общество имеет развитую филиальную сеть;

- компания ставит перед собой следующие цели: совершенствование имеющихся видов страхования; внедрение новых страховых продуктов; повышение квалификации страховых агентов и сотрудников Общества; применение информационных технологий для автоматизации бизнес-процессов; расширение филиальной сети за пределами Республики Татарстан; развитие сотрудничества с клиентами и партнерами материнской компании;

- приоритетным направлением в своей деятельности Общество считает повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании;

- из обязательных пяти документов, требуемых в стандарте ИСО 9001 в обществе не представлен в цельном виде ни один документ, однако, следует отметить, что в некоторых нормативных документах компании имеются расплывчатые понятия качества, преследуемые критерии качества.

Анализ деятельности и системы управления качеством в страховой компании «Чулпан-Жизнь» выявил следующие конкретные проблемы:

- в организационной структуре Общества не обозначен сотрудник, отвечающий за качество предоставляемых страховых услуг;

- в Обществе отсутствует документ «Политика в области качества»;

- в Обществе отсутствует документ «Цели в области качества»;

- в Обществе отсутствует документ «Руководство по качеству»;

- из шести обязательных процедур ни одна процедура не представлена в виде отдельно взятого документа;

- не проводятся внутренние аудиты;

- отсутствует система регистрации жалоб клиентов;

- отсутствует система предупреждения возникновения несоответствий;

- отсутствует документ для регистрации результатов контроля;

- отсутствует система управления несоответствующей продукцией;

- нет четко определенной программы по повышению уровня квалификации сотрудников.

Тем не менее, анализ показал также следующие положительные моменты:

- 84% сотрудников имеют высшее образование;

- 72% сотрудников имеют высшие квалификационные разряды;

- не выявлена текучесть кадров, что говорит о хороших условиях труда;

- Общество имеет развитую филиальную сеть;

- электронная обработка данных ведется в современной универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что говорит о единообразии и прозрачности данных;

- хоть и нет в Обществе документа «Цели в области качества», но в некоторых документах отмечается, что главной целью компании является повышение качества предоставляемых услуг;

- несмотря на то, что отсутствует требуемая стандартом процедура «Управление документацией», однако, документооборот регламентирован Положением «Система организации документооборота» - это говорит о том, что Общество нацелено на создание рационального и грамотного документооборота;

- не смотря на то, что процедура «Управление несоответствующей продукцией» в Обществе не представлена, однако, имеется документ, в котором отражается количество неверно оформленных полисов - это говорит, о том, что в Обществе имеются зачатки системы управления несоответствующей продукцией;

- в Обществе отсутствует журнал регистрации жалоб клиентов, однако, отметим, что все сотрудники нацелены на исключение конфликтов между клиентами и организацией и делают всё возможное для быстрого решения проблемы клиента. Для внедрения системы менеджмента качества в страховой компании «Чулпан-Жизнь» на наш взгляд необходимо провести следующие мероприятия:

- определить сотрудника, отвечающего за качество предоставляемых страховых услуг. Возможно для этого необходимо будет изменить организационную структуру предприятия;

- необходимо будет разработать все обязательные документы, требуемые стандартом, а именно «Политика в области качества», «Цели в области качества», «Руководство по качеству», «Шесть обязательных процедур» и «Записи по качеству»;

- необходимо ввести в постоянную практику проведение внутренних аудитов, согласно разработанной Процедуре «Проведение внутренних аудитов»;

- разработать систему регистрации жалоб клиентов;

- разработать систему предупреждения возникновения несоответствий;

- разработать документ для регистрации результатов контроля;

- разработать систему управления несоответствующей продукцией;

- разработать программу по повышению уровня квалификации сотрудников;

- дополнить уже существующие документы до формы, требуемой в стандарте.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы

1. Гражданский кодекс РФ. Глава 48 «Страхование».

2. Закон РФ №4015-1 от 27 ноября 1992 г. "Об организации страхового дела в Российской Федерации" (редакция от 30.11.2011г.).

3. ГОСТ 2.105-95 ЕСКД. Общие требования к текстовым документам. - Введ. 1996-07-01. - М.: Изд-во стандартов, 2004. - 29с.

4. Порядок размещения страховщиками средств страховых резервов (утв. приказом Минфина РФ от 2 июля 2012 г. № 100н)

5. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008).

6. http: // elibrary.ru - научная электронная библиотека.

7. www.stq.ru - РИА «Стандарты и качество».

8. www.iso.staratel.com - сайт, посвященный серии стандартов ISO, вопросам менеджмента качества и сертификации.

II. Специальная литература

9. Аристов О. В. Управление качеством: учеб. / О. В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 238 с.

10. Архипов А. П. Управление страховым бизнесом : учеб. пособие / А. П. Архипов. - М. : Магистр, 2009. - 317 с.

11. Бакиров А. Ф. Формирование и развитие рынка страховых услуг : произв.-практ. изд. / А. Ф. Бакиров, Л. М. Кликич. - М. : Финансы и статистка, 2007. - 302 с.

12. Басовский Л. Е. Управление качеством: учеб. / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 211 с.

13. Богоявленский С. Б. [и др.]. Страхование : учеб. / - М. : Юрайт, 2011. - 828 с.

14. Гличев А.В. Качество, эффективность, нравственность. Учебное пособие. - М.: ООО «Премиум Инжиниринг», 2009. - 358 с.

15. Горбашко Е. А. Управление качеством: учеб. пособие / Е. А. Горбашко. - СПб. [и др.]: Питер, 2008. - 382 с.

16. Ермак С. Количество без качества: [о страховом рынке] / С. Ермак // Эксперт-Урал. - 2012. - № 23. - С. -174.

17. Загородников С. В. Финансы и кредит : учеб. пособие / С. В. Загородников. - 3-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2009. - 288 с.

18. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Кане. - СПб.: Питер, 2009. - 560 с.

19. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. М.:Высшее образование, 2007. - 390с.

20. Лифиц И.М. Стандартизация, метрология и сертификация. Учеб. - М.: Юрайт, 2009. - 350 с.

21. Маренков Н.Л. и др. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.

22. Маслов Д. В.. Малый бизнес: Стратегии совершенствования на основе управления качеством / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. - М.: ДМК Пресс, 2008. - 190 с.

23. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность.- СПб.; Питер, 2004.

24. Никулина Н. Н. Страховой маркетинг : учеб. пособие / Н. Н. Никулина, Л. Ф. Суходоева, Н. Д. Эриашвили. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 503 с. - Библиогр.: с. 496-498.

25. Соболева И.А. Интегрированные системы менеджмента. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2008.-128с.

26. Огвоздин В. Ю. «Управление качеством. Основы теории и практики»: Учебное пособие, 6-е издание, М., Изд. «Дело и Сервис», 2009, 304 с.

27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.

28. Тепман Л.Н. Управление качеством: Учебное пособие. Под ред. проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

29. Туманов К.М. Обеспечение конкурентоспособности: инновационный аспект - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 151 с.

30. Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний: Учебное пособие / Под ред. проф. М.А. Федотовой.- М.: КНОРУС, 2007.

III. Материалы ООО СК «Чулпан-Жизнь»

31. Брошюра «Ваш бизнес-партнер страховая компания «Чулпан-Жизнь»».

32. Годовые отчеты ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2010 и 2011 гг.

33. Положение ООО СК «Чулпан-Жизнь» «Система организации документооборота».

34. Положение ООО СК «Чулпан-Жизнь» «О бланках строгой отчетности».

35. Правила смешанного страхования жизни ООО СК «Чулпан-Жизнь».

36. Технико-экономические показатели ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2008-2011 гг.

37. Устав ООО СК «Чулпан-Жизнь».

38. Учетная политика ООО СК «Чулпан-Жизнь».

IV. Журналы

39. Беспалов Р. А. Перспективы инновационного развития деятельности страховых компаний в РФ / Р. А. Беспалов, О. В. Беспалова // Вестник Брянского государственного университета. - 2011. - № 3. - С. 129-132.

40. Головко А. В. Проблемы и стратегии развития рынка страховых услуг в регионах Российской Федерации / А. В. Головко // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. - 2009. - № 103. - С. 48-51.

41. Гребенщиков Э. С. После вхождения в ВТО: ориентиры российского страхового рынка остаются прежними / Э. С. Гребенщиков // Финансы. -2011. - № 12. - С. 41-85.

42. Данзурун Н. Ставка на качество / Н. Данзурун // Эксперт. - 2011. - № 10. - С. 100-151.

43. Кабанцева Н. Г. Современное состояние и тенденции развития российского страхового рынка / Н. Г. Кабанцева // Поволжский торгово-экономический журнал. - 2012. - № 2. - С. 45-60.

44. Окорокова О. А. Страховой рынок: тенденции и перспективы развития / О. А. Окорокова // Terra Economicus. - 2011. - Т. 9, № 3/2. С. 74-78.

45. Шипицына С. Е. Моделирование и прогнозирование развития страхового рынка региона / С. Е. Шипицына // Экономика региона. - 2010. - № 2. - С. 212-216.

Размещено на Allbest.ru