Мотивация персонала предприятия

- программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

- гибкие социальные выплаты (организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

- страхование жизни за счет средств организации;

- программы выплат по временной нетрудоспособности (как правило, за счет средств организации);

- медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

- отчисления в Пенсионный фонд.

Психологическая мотивация - базируется на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее распространено стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания труда:

- вручение грамот, значков, вымпелов;

- размещение фотографии на Доске почета.

Организационная мотивация - базируется на отношениях власти и подчинения и регулирует поведение работника на основе изменения его чувства удовлетворенности работой. Она включает в себя:

- преобразование структуры коллектива, рационализацию и согласование этой структуры;

- включение творческих элементов в процесс организации и сам характер труда.

Г.К. Уайт выделяет основные подходы к повышению мотивации труда:

- проектирование внешней трудовой мотивации:

- по заданиям - требования должны быть значимыми, понятными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

- по организации труда - организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

- по характеристике рабочей обстановки - справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлекательность;

- проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

- ответственность самого работника;

- свободу его действий;

- участие работника в планировании;

- концепция "эквивалентного обмена" - для монотонных производств монотонный труд "компенсируется":

- разнообразием способов выполнения;

- темпом выполнения задания (определяемым самим работником);

- местом (условиями) работы;

- концепция "оптимальности" при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

- у каждого человека существует индивидуальный "порог" выносливости, развития, настойчивости;

- оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться.

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие так не сказывается на стремлении персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы поощрения успехов напрямую связана с последним. Успехи могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любым предприятием. Эти три взаимосвязанных способа таковы:

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений;

- повышение по службе - поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

- неэкономические формы поощрения - проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

Также дополнительным стимулом к труду может стать сформированная у работников предприятия лояльность. Предприятию необходимо стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к одной большой семье.

Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи это и его удачи.

На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода, бесспорно, влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

Но разработка и внедрение новой системы мотивации не должна проходить сама по себе, в отрыве от организации.

В первую очередь должны быть учтены цели и задачи, которые организация ставит перед собой. С учетом целей и задач, стоящих перед организацией, возможно, следует пересмотреть и сформулировать долгосрочный и стратегический планы. С учетом сформированных направлений, следует пересмотреть кадровую политику, составной частью которой и станет новая система мотивации.

3.2 Разработка новых форм повышения мотивации труда

Данная дипломная работа не претендует на разработку потенциально новой системы мотивации, но включает рассмотрение компонентов, наличие и направленность которых следует учитывать при разработке системы мотивации работников.

В новой системе мотивации следует предусмотреть следующее:

- пересмотр миссии организации - как зафиксировано в уставе, акционерное общество ставит перед собой цель - получение прибыли через удовлетворение общественных потребностей в продукции предприятия. То есть в первую очередь необходимо сформулировать такую цель существования организации, которая стала бы фундаментом объединения интересов организации и высоких ценностей и целей работников. Цель сможет повысить лояльность работников, удовлетворяя потребность причастности к идеи и делам;

- участие работников в распределении прибыли, - очевидно, что необходимо развивать личную заинтересованность каждого работника в результатах финансово-экономической деятельности предприятия в целом, то есть работники должны принимать участие в решении о распределении прибыли. В рамках этого метода следует определить формы и методы распределения результата, предусмотреть возможность участия в капитале и развивать отношения партнерства;

- тесное взаимодействие руководителей и подчиненных, ответственность - для эффективной работы, подчиненные не должны дистанцироваться от руководителей, что подразумевает демократичный стиль управления, а наоборот, необходимо совместное их сотрудничество. Должна воспитываться ответственность работников и руководителей за принимаемые ими решения, а также чувство участия работников в принятии решения любого уровня. В рамках такого подхода следует перенести уровень принимаемых решений как можно ниже. Для реализации такого компонента мотивации, необходимо пересмотреть принципы управления, принятые в организации, а также сложившуюся систему принятия решений;

- обеспечение социальной защищенности - является тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повышает лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи. Для реализации компонента потребуется пересмотреть систему социальных льгот и организацию досуга, но досуг должен организовываться также с учетом интересов различных групп работников;

- организация рабочего места - преследует цель оптимизации работы сотрудников, а также формирование положительного настроя на процесс работы. Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах различных категорий сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет к повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также способствует переходу на мотивацию более высокого уровня;

- гибкость применения и развитие профессиональных навыков - мобильность сотрудника внутри организации, его самостоятельность и инициативность, творческая деятельность и постоянный профессиональный рост позволят повлиять на высшие уровни структуры мотивации сотрудников, а также приведет к более эффективному использованию кадрового потенциала. Для внедрения этого элемента, потребуется пересмотр кадровой политики, разработка перспективных планов развития сотрудников, повышения квалификации на тренингах и семинарах;

- организация рабочего времени - необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует вводить гибкие графики. Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время;

- информированность работника - необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников - справочники, отчеты о работе, собрания и совещания;

- пересмотр системы материальной мотивации - пересматривая материальную мотивацию, следует учесть уже имеющиеся ошибки.

В новой системе должны быть заложены следующие принципы:

- вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника и достижения, стоящих перед ним задач;

- вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;

- количество составляющих зарплаты должно быть не более шести, иначе отдельные элементы утратят силу;

- вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы, как отмечалось ранее, следует предусмотреть участие работников в распределении прибыли, в том числе направление на зарплату;

- подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть объективным, то есть работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать.

Значит должна быть разработана новая, соответствующая актуальным целям и задачам, стоящим перед организацией, система мотивации. Однако, поскольку заработная плата для большинства людей является основным источником получения дохода, то естественно работника необходимо заинтересовать, то есть стимулировать его к труду, а поскольку на предприятии «Искрасофт - Восточная Украина» в ремонтно-строительном отделе коллективная оплата труда и повременная форма, то необходимо стимулировать отдельно каждого работника к труду. Для этого я предлагаю увеличить заработок каждого работника с помощью применения КТУ, что может простимулировать работника для более интенсивной и эффективной работы.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для перехода к новой системе мотивации работников недостаточно одной только ее разработки, необходимо определить четкий и последовательный план внедрения.

Во-первых, следует исследовать сложившиеся структуры мотивации и удовлетворенность работников, что наиболее целесообразно сделать путем анкетирования. Основной проблемой, с которой столкнутся менеджеры на этапе внедрения и разработки станет проблема сложившейся внутренней культуры, носителями которой является поколение работников со стажем в пред пенсионном возрасте. Значит, этап окончательного внедрения завершится только по завершению смены поколений, так как люди преклонного возраста, закостеневшие в своих привычках, очень тяжело поддаются переучиванию.

Проведенное анкетирование отразит сложившуюся систему мотивации и даст ориентиры, какие мотивационные стимулы следует учитывать для старшего поколения. Условно, сам процесс внедрения и все предложения можно разделить на 2 этапа:

1-й этап - не потребует особых изменений и материальных затрат и может проходить параллельно с формированием новой системы и подготовкой к этапу 2;

2-й этап - материальные затраты и изменения организационных структур, корпоративной культуры и нормативных документов.

Основная нагрузка на начальном этапе ляжет на руководителя ремонтно-строительного отдела, передовой опыт которого будет использован на втором этапе для учета специфики отдела и отдельных объектов воздействия.

На первом этапе также будут выявлены потенциальные элементы, препятствующие внедрению новой системы мотивации. Для того чтобы руководитель справился с возложенной на него задачей, следует предусмотреть проведение специализированных мотивационных тренингов. Механизмы проведения второго этапа внедрения будут зависеть от выбранной системы, новой корпоративной политики и культуры. Следует учесть, что система мотивации - это не статичный элемент системы кадрового управления, это динамичный неотъемлемый компонент, который растет и развивается с учетом и для изменяющихся целей организации, ее внешней и внутренней среды.

Методы и подходы начисления заработной платы работника в условиях коллективной организации труда мало чем отличается от условий оплаты при индивидуальной ее организации.

Особенность заключаются в системе распределения общего коллективного заработка на основе коэффициента трудового участия (КТУ):

- распределяется весь коллективный заработок;

- распределяется часть заработка сверх основной тарифной оплаты;

- распределяется только общий размер коллективной премии;

При этом процедура распределения этих частей заработка одинакова.

Основным заданием при распределении коллективного заработка или премии является обоснованное определение КТУ, который бы учел не только результаты труда, а и личные способности работника.

КТУ должен определить личный взнос работника в коллективные результаты работы бригады.

В ремонтно-строительном отделе для расчета КТУ разработаем специальную таблицу показателей и шкалы их оценки. Значения оценок добавляются к базовой величине КТУ, которая может быть принята за 1,0 или определена на основе:

- часовой тарифной ставки, исходя из среднего разряда выполняемых работником работ, к тарифной ставке основной профессии данной бригады;

- месячной тарифной ставки к минимальной месячной тарифной ставки работника бригады;

- тарифной (месячной или часовой) ставки работника к средней тарифной месячной или часовой ставке в бригаде.

Таблица 2. - Показатели и шкала оценки для определения фактического КТУ работника:

Показатель Оценки	Единица измерения	Количественная оценка показателей, коэффициент
		Позитивная оценка (+ к базовому КТУ)	Негативная оценка ( от базового КТУ)
1	2	3	4
Своевременность и качество выполнения (невыполнения) производственных (нормативных) заданий	За каждый процент	0,05 - 0,07	0,08 - 0,10
Соблюдение или повышение качества продукта	За каждый случай брака	Уменьшение случаев по сравнению с прошлым периодом 0,02 - - 0,04
Сокращение ( увеличение ) простоя оборудования	За каждый случай простоя	0,02 - 0,04
Использование передовых методов труда	За каждый случай	0,05 - 0,10
Работа на новых рабочих местах (операциях)	-“-	0,03 - 0,05
Помощь другим работникам	-“-	0,01 - 0,02
Опоздание на работу, преждевременный уход с рабочего места	-“-	-
Невыполнение распоряжений бригадира, мастера	-“-	-
Нарушение правил техники безопасности	--	-
Создание аварийной ситуации на рабочем месте	“-	-

На примере рассмотрим распределение заработка одной из бригад с помощью применения КТУ при следующих исходных данных: бригада укомплектована рабочими одного разряда, но фактически отработавшими различное время.

Необходимо начислить заработную плату членам бригады с помощью КТУ часов, если известно, что общий заработок равен 4500 гривен, в бригаде 5 человек. 1-й рабочий отработал 90 часов, 2-й - 70 часов, 3-й - 160 часов, 4-й - 145 часов, 5 - 173 часа.

Для упрощения расчетов, нарисуем таблицу с уже имеющимися данными (табл. 3), после чего в нее внесем же рассчитанные данные.

Таблица 3. - Распределение заработка бригады:

ФИО	Отработаное время	КТУ	Выработано КТУ часов	Заработная плата
1.Иванов	90	0,8	72	425,37
2.Сердк	70	1,1	77	454,90
3.Иванв	160	1,5	240	1417,88
4.Шокн	145	0,9	130,5	770,97
5.Хомов	173	1,4	242,2	1430,88
Итого:			761,7	4000

На начальном этапе определим отработанные КТУ часы каждого работника:

= Вр КТУ

Где:

Вр - отработанное время одним рабочим;

КТУ - коэффициент трудового участия одного работника.

=900,8=72 ч.

=701,1=77 ч.

=1601,5=240 ч.

=1450,9=130,5 ч.

=1731,4=242,2 ч.

Таким образом видно, что чем больше времени отработано одним рабочим, тем больше выработано КТУ часов, что влияет на размер заработной платы. Рассчитаем стоимость оплаты 1 часа с применением КТУ, с помощью следующей формулы:

Где:

- оплата 1 часа с применением КТУ;

- общий заработок бригады;

- отработанно часов.

И на последнем этапе определим заработную плату каждого рабочего по следующей формуле:

ЗП=1КТУчас

Где:

ЗП - заработная плата;

- оплата 1 часа с применением КТУ;

- отработанно КТУ часов одним рабочим.

ЗП1=5,907872=425,36 грн.

ЗП2=5,907877=454,90 грн.

ЗП3=5,9078240=1417,88 грн.

ЗП4=5,9078130,5=770,97 грн.

ЗП5=5,9078242,2=1430,88 грн.

Произведя определенные расчеты можно сделать вывод, что заработок рабочего будет выше в зависимости от количества отработанного времени, тарифной системы, формы оплаты труда, нормировании труда, квалификации рабочего, его разряда и самого коэффициента трудового участия работника. Это будет являться стимулом для каждого работника. Материальное стимулирование является одной из составных частей организации заработной платы работников. Основная форма стимулирования - премирование за основные результаты хозяйственной деятельности. В то же время существует большое количество так называемых дополнительных систем: премирование за создание и внедрение новой техники, за изготовление продукции на экспорт, за выпуск товаров народного потребления, за экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов. Выбор и разработка систем премирования является правом собственника предприятия.

Как отмечалось ранее, оценка эффективности будущей системы мотивации затруднен присутствием большого количества неопределенностей и подлежит только экспертному анализу.

Однако следует отметить, что в сложившихся условиях, когда проработанная система мотиваций отсутствует, высока вероятность того, что внедрение единого стандарта и новой корпоративной политики, построенной на принципах рыночной экономики и современных знаний о концепциях управления персоналом, дадут положительный результат. И новая организация системы мотивации, функционирующая и построенная с учетом интересов собственных работников, займет достойное место в социальной системе. Поскольку потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Поэтому предприятие должно действовать и в своих интересах также. Для этого необходимо, опираясь и на интересы работников, вводить экономические мероприятия для улучшения работы самого предприятия, то есть получения прибыли. Однако, необходимо отметить, что до настоящего времени в Украине отсутствует официальный документ, регламентирующий порядок оценки эффекта и эффективности инноваций.

Эффективность вообще безотносительно к характеру мероприятия есть отношение эффекта (результата) к затратам на его разработку и внедрение. Следовательно, в основе методологии определения экономической эффективности мероприятий лежит принцип соизмерения в конкретных условиях производства. Это соотношение может складываться различным образом и зависит от характера мероприятия и масштабов его внедрения, точности измерения затрат и эффекта, условий реализации эффекта. При оценке затрат и результатов внедрения мероприятия большое значение имеет не только качество и достоверность применяемых измерителей, но и способ выражения эффекта. Сопоставляя затраты за периоды до и после внедрения мероприятия, необходимо правильно раскрыть внутреннее содержание экономии, объективно оценить величину и характер ожидаемых изменений. Достоверность этой оценки приобретает решающее значение при соизмерении затрат и эффекта. В типовой методике по определению экономической эффективности капитальных вложений и внедрения новой техники для исчисления экономии живого труда проектную трудоемкость сопоставляют с фактической по действующему технологическому процессу. Социально-экономическая направленность научной организации труда требует особого подхода, особых решений при выработке показателей эффекта.

Поскольку улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда определяется на различных стадиях: на стадии проектирования определяется расчетная эффективность - с целью обоснования проектных решений и выбора наиболее целесообразного их варианта, а после внедрения мероприятий - фактическая эффективность, позволяющая оценить результаты внедренных мероприятий. Внедрение комплекса мероприятий по улучшению условий труда - установка вытяжных зонтов на участке электросварочных работ, на предприятии ГП ХМЗ «ФЭД». поспособствует сокращению текучести рабочих.

Предполагается, что годовой объем производства после внедрения мероприятий (планируемый) составит 54004,0 тыс. грн, а проектная производительность труда составит 388,52 тыс. грн. при имеющемся коэффициенте текучести рабочих 20%, а после внедрения мероприятий (планируемый) он будет равен 15%.

Таблица 4. - Затраты на внедрение мероприятий:

Наименование затрат	Сумма
Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочих, тыс. грн. в том числе:	185,0
- затраты на дополнительный ремонт оборудования из-за его поломки вновь принятыми работниками	0,08
Годовой объем производства, тыс. грн. - до внедрения мероприятий	51604,0
- после внедрения мероприятий (планируемый)	54004,0
Коэффициент текучести рабочих, %: - до внедрения мероприятий	20
- после внедрения мероприятий (планируемый)	15,0
Коэффициент	0,188
Единовременные затраты на внедрение мероприятий, тыс. грн.	15,0

Прирост объема производства в процентах в результате внедрения мероприятия НОТ определяем по формуле:

Где:

- прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %;

и - годовой объем производства до и рослее внедрения мероприятия.

%.

Рассчитаем годовую экономию через сокращение текучести рабочей силы по причинам, связанным с неудовлетворенностью условиями труда, по следующей формуле:

Где:

- годовая экономия;

- коэффициент, учитывающий долю работников, увольняющихся из-за неудовлетворенности условиями труда.

В общем числе уволившихся по собственному желанию;

- среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы;

и - коэффициент текучести рабочей силы до и после внедрения мероприятий.

=185,00,188=8,7 тыс. грн.

Теперь рассчитаем годовой экономический эффект, по следующей формуле:

Где:

- годовой экономический эффект;

- годовая экономия;

- затраты на дополнительный ремонт оборудования;

- единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

=8,7 - 0,08 15,0=7,5 тыс. грн.

Произведя определенные расчеты можно сделать вывод, что прирост объема производства в результате внедрения мероприятия по улучшению условий труда вырастет на 4,6%, годовая экономия, через сокращение текучести рабочей силы по причинам, связанным с неудовлетворенностью условиями труда вырастет на 8,7 тыс. грн., а годовой экономический эффект на предприятии составит 7,5 тыс. грн.

Таблица 5. - Экономическая эффективность от предложенного мероприятия:

Название мероприятия	Экономическая эффективность
	Рост производительности, %	Рост объема производства, %	Суммарная эффективность, тыс. грн.
Установка вытяжных зонтов на участке электросварочных работ	+ 4	+ 4,6	8,7

Внедрение установки вытяжных зонтов на участке электросварочных работ позволит увеличить производительность труда на 4%, увеличить объем производства на 4,6 % и в результате получить годовую экономию в размере 8,7 тыс. грн.

А проектные хозрасчетные показатели от внедрения предлагаемого мероприятия представлены в таблице.

Таблица 6. - Проектные хозрасчетные показатели от внедрения предлагаемого мероприятия:

Показатели	Факт	Проект	Отклонение, %
Объем производства, тыс. грн.	51604	54004	105
Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, чел.	139	139	-
Производительность труда, тыс. грн.	371,25	388,52	105

Таким образом, можно сделать вывод:

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как предприятие увеличит свой объем производства с 51604 тыс. грн. до 54004 тыс. грн.

А также увеличится производительность труда с 371, 25 тыс. грн. До 388,52 тыс. грн.

При неизменной среднегодовой численности промышленно-производственного персонала в 139 человек.

Внедрение мероприятия по улучшению условий труда сотрудников повлечет материальные затраты, однако приведет к повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также поспособствует переходу на мотивацию более высокого уровня.

Заключение

В данной дипломной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с мотивацией подчиненных на примере конкретной организации и даны предложения по совершенствованию процесса мотивации сотрудников ГП ХМЗ «ФЭД».

Целью работы являлась разработка путей совершенствования мотивирования персонала в современных условиях.

Задачами работы выступали:

- изучение современного состояния проблематики мотивации;

- выявить достоинства и недостатки стимулирования персонала на предприятии;

- разработать направления совершенствования существующей системы мотивации и просчитать экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

В первой главе были рассмотрены теоретические вопросы, в частности определение и смысл понятия мотивации.

Были даны основные термины, используемые при рассмотрении аспектов процесса мотивации. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов.

В них пытаются различными терминами выразить главное в мотивации - речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом.

Следовательно, понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми общаемся, в различных ситуациях.

Также в первой главе рассмотрены методы стимулирования персонала, но для достижения более результативного мотивирования работников все группы методов следует применять в комплексе.

Существует много теорий мотивации. Представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления: теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека, внутриличностные теории, процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

Вторая глава данной работы посвящена деятельности фирмы ДП ХМЗ «ФЭД».

Основными источниками экономии фонда заработной платы на предприятии являются: внедрение современных организационных форм производства и труда; выполнение плана по труду и эффективное использование численного состава работников; повышение производительности труда.

Большая часть фонда заработной платы расходуется на категорию "рабочие", что связано с большей численностью работников данной категории и средней заработной платы по организации.

Значительная часть фонда заработной платы расходуется на категории руководителей и специалистов, это связано с более высокими окладами данных работников.

Наблюдается ежегодный рост среднемесячной заработной платы работников.

Рост заработной платы произошел в результате продолжающегося инфляционного процесса, вследствие чего в организации неоднократно поднимался минимальный оклад труда. Такая же картина наблюдается и по каждой категории работников.

Третья глава состоит из предложений по совершенствованию мотивации персонала на предприятии.

Здесь сформулированы принципы, применяя которые, можно достичь наиболее полной отдачи от работы персонала, а соответственно и повысить прибыль предприятия.

На основе изученной темы данной работы и выявленных недостатков были сделаны следующие предложения:

- руководству ГП ХМЗ «ФЭД» можно порекомендовать внедрить возможную форму оплаты труда, которая предусматривает условные коэффициенты, пропорциональные среднему заработку определенной категории работников за прошедший период (месяц, квартал, год).

Также можно внедрять системы организации оплаты труда с использованием коэффициентов трудового участия, коэффициентов эффективности труда и другие, представляющие собой оценку трудового вклада работника в результат работы и используемые при распределении коллективного заработка;

- в целях усиления материальной заинтересованности работников ремонтно-строительного отдела в выполнении задач производственного, технического, коммерческого, экономического и организационного характера, направленных на дальнейшее повышение эффективности работы и достижение стабилизации финансово-экономического состояния можно ввести систему премирования работников;

- осуществлять анализ производительности и затрат труда и использования фонда оплаты труда с тем, чтобы своевременно выявлять факторы, влияющие на величину фонда оплаты труда.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах.

Однако, любой метод применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

Таким образом, были рассмотрены общие вопросы стратегии мотивации персонала предприятия.

Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководитель должен найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут коллективу.

Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше.

Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности предприятия. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности.

И создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Список литературы

1. Конституция Украины. Принятая на пятой сессии Верховной Рады Украины 28 июня 1996 года. - Харьков, 1996.

2. Коментар до Конституції України / Під ред. В.Ф.Опришко. -Київ, 1996.

3. Закон України „Про охорону праці”. - К., 1992.

4. Закон України „Про оплату праці” / Закони України, том 8. - К.: Ін-т законодавства, 1997.

5. Закон України „Про пожежну безпеку”. - К., 1993.

6. Закон України „Про колективні договори і угоди” / Закони України, том 6. - К.: Ін-т законодавства, 1997.

7. Законодавство України про охорону праці. У 4-х томах. - К.: Основа, 1995.

8. Закон України „Про підприємства України” / Закони України, том 1. - К.: Ін-т законодавства, 1996.

9. Кодекс законів про працю України з постатейними матеріалами / За ред. Вакулина В.М., Товстенка О.П. - К.: Хрінком Інтер, 1998. 140 с.

10. Кодекс Украины об административных правонарушениях. - Харьков: ООО «Неофит», 1997.

11. Кодекс законов о труде Украины. - Харьков: Основа, 1993.

12. Кодекс законів про працю України. - Х., 2003.

13. Акимова Н.В. Производительность труда в промышленности: Проблемы измерения и стимулирования. - К.: Наук. Думка, 1991.

14. Бондаренко М.И., Евтушенко А.Г. Экономика труда. Второе издание. Учебно-методическое пособие. Х.: ХИБМ, 2001. - 291 с.

15. Богатыренко З.С. Выявление и оценка резервов роста производительности труда на промышленных предприятиях (объединениях). - М.: Экономика, 1990.

16. Бондаренко М.И., Евтушенко А.Г. Производственные резервы: реализация и эффективность.

17. Учебно-методическое пособие. Х.: ХИБМ, 2003. - 212 с.

18. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004.-652 с.

19. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2002-290 с.

20. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000-287 с.

21. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. -М.: Элит, 2003-47 с.

22. Есинова Н. И. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебн. Пособие. - К.: Кондор, 2003. - 464 с.

23. Десслер Г. «Управление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001-148 с.

24. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників. Випуск 1. Професії працівників, що є загальними для всіх видів економічної діяльності. Розділ 1. Професії керівників, професіоналів, спеціалістів та технічних службовців ? Уклад. Я. Кавторєва. - Х.: Фактор, 2005. - 4-те вид., перероб. і доп. - 384 с.

25. Новак С.М., Логвинец А.С. Защита от вибрации и шума в строительстве: Справ очник. - К.: Будівельник, 1990. - 184 с.

26. Жуков Л.И., Погосян Г.Р. Экономика труда. - М.: Экономика, 1991.

27. Завиновская Г.Т. Организация заработной платы в промышленности. - К.: Вища шк., 1985.

28. Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000.

29. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2000-304 с.

30. Иванюженко Р.С., Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. - СПб.: Наука, 2004-302 с.

31. Инженерно-технические средства безопасности труда. - К.: техника, 1986. - 413 с. управление мотивация персонал

32. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка. - К.: МАУП, 1995.

33. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004-105 с.

34. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2000-51 с.

35. Ковалев О. “Регулирование отношений собственности в Украине и эффективность функционирования арендных предприятий” // “Экономика Украины”, №4 1995 г.

36. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000.- 352 с.

Колот А.М. Оплата праці на підприємстві: організація та вдосконалення. - К.: Праця, 1997.

37. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.

38. Лукашевич М.П. Соціологія праці: Підручник.-К.: Либідь,2004.-440 с.

39. Махсма М. Б. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. Росіб. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2003. - 188 с.

40. Научная организация и нормирование труда в машиностроении. Учебник для студентов машиностроительных специальностей вузов. - М.: Машиностроение, 1991. - 240 с.

41. Охрана труда в машиностроении / Под ред. Е.Я. Юдина и С.В. Белова. - Машиностроение, 1983. - 432 с.

42. Павленко Н. Організація праці та заробітна плата (практичний посібник).-2-ге вид., перероб. і доп. - У 2-х томах. Т.2. - Х.:Фактор, 2002. - 244 с.

43. Павленко Н. Організація праці та заробітна плата (практичний посібник).-3-е вид., перероб. і доп. - У 2-х томах. Т.2. - Х.:Фактор, 2002.

44. Павленко Н. Організація праці та заробітна плата (практичний посібник).-1-ге вид., перероб. і доп. - У 2-х томах. Т.2. - Х.:Фактор,2002. - 129 с.

45. Пугач В.І., Люлько Г.С. Охорона праці в будівництві. - Х, 1998.

46. Рожков А.П. Пожежна безпека на виробництві. - К., 1997. - 448 с.

47. Санитарные нормы проектирования промышленных предприятий (СН - 245 - 71). - М.: Стройиздат, 1972. - 172 с.

48. Ткачук К.Н., Иванчук Д.Ф. и др.. Справ очник по охране труда на промышленном предприятии. - К.: Техника, 1991. - 285 с.

49. Трахтенберг І.М., Коршун М.М., Чабанова О.В. Гігієна праці та виробнича санітарія. - К., 1997. - 464 с.

50. Трудовые договора: Методическое пособие для руководителя, бухгалтера и кадровых служб. - Х.: Фактор, 1997. - 362 с.

51. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.-256 с.

Размещено на Allbest.ru