4. Страхование рисков

Страхование, пожалуй, наиболее известный способ управления рисками. Плюсы страхования очевидны. Может даже сложиться ложное ощущение, что страхование -- это панацея от всех бед. Поэтому имеет смысл поговорить не о плюсах, а о минусах страхования как одного из методов управления рисками.

Во-первых, по объективным причинам страхование -- самый дорогой из всех методов управления рисками (это коммерческая услуга), что значительно снижает его привлекательность и сужает круг возможного применения защиты от тех рисков, которые характеризуются существенными убытками для предприятия, но относительно низкой вероятностью их возникновения (иначе это либо очень дорого, либо не интересно страховщикам).

Во-вторых, страховщик становится для предприятия поручителем на случай проявления определенных рисков. Это значит, что любой риск, на который осуществляется управленческое воздействие с помощью страхования, трансформируется в кредитный риск, т.е. в риск неплатежа со стороны страховщика. В свою очередь, это приводит к необходимости проведения оценки финансовой устойчивости и деловой репутации страховщика. Кредитный риск в данном случае является очень важным показателем: пропорционально его снижению будет возрастать стоимость страховых услуг.

В-третьих, нельзя забывать о конфликте интересов, который неизбежно возникает при наступлении страхового случая. Поэтому действия страховщика, часто направлены на то, чтобы как можно дольше не выплачивать страховое возмещение.

5. Продажа рисков

Спрос рождает предложение. Поэтому пока в деятельности организаций будут возникать риски, которые они не готовы на себя принять, будут находиться желающие их перекупить. Это самостоятельный вид бизнеса, технология которого довольно проста: актив, подверженный риску, намеренно покупается у третьего лица с определенным дисконтом. Экономическая выгода покупателя заключается в том, что ставка дисконта выше, чем уровень риска, которому подвержен покупаемый актив. Поэтому даже в случае понесения убытков (обесценения актива) под влиянием купленного риска покупатель имеет возможность получить прибыль.

Этот метод в основном используется для управления кредитным риском. Наиболее яркими представителями покупателей для управления кредитными риском являются банки, оказывающие факторинговые услуги (рефинансирование дебиторской задолженности) или покупающие на вторичном рынке различные векселя, закладные и т.д., а так же специализированные агентства по сбору долгов (коллекторские услуги).

Еще один способ продажи рисков заключается в секьюритизации активов -- в выпуске биржевых долговых ценных бумаг, обеспеченных определенными активами, например кредитным портфелем или инвестиционным портфелем ценных бумаг. Данный вид продажи рисков не очень актуален для нефинансовых организаций и еще недостаточно развит в России.

6. Уклонение от рисков

Суть данного метода заключается в том, чтобы не совершать операций, связанных с существенными для организации рисками. Несмотря на кажущуюся простоту, для применения этого метода необходимо иметь в штате организации сотрудников, способных дать предварительную грамотную оценку уровня рискованности предполагаемой к совершению операции. Кроме того, необходимо наличие коллегиального органа управления, который мог бы взвесить ожидаемые выгоды, потенциальные убытки и их последствия для организации. В целом административно-организационный (бюрократический) механизм применения данного метода аналогичен тому, что требуется для рассмотренного несколько ранее метода ограничения рисков.

3. Анализ ситуации, предшествующей изменениям в компании

Для того чтобы увидеть полную картину происходящего в компании в кризисный период, а также объективно оценить ситуацию с внедрением ряда антикризисных мер, необходимо сначала рассмотреть данную организацию в её как окружающей среде, так и внутреннем микроклимате.

Итак, основным аспектом, выделяющим описанную выше ситуацию на фоне целого ряда типовых кейсов про антикризисное управление в организации, разобранных в теории и практике в различных учебных изданиях, является сами по себе уникальные условия мирового кризиса. В России его не ждали: на него смотрели издалека и с нескрываемым интересом и даже праздным любопытством - «а что же будет теперь с Америкой?». Для нашей страны, уже традиционно, стало большой неожиданностью то, что столь глобальное событие вызвало ощутимый резонанс в экономиках практически всего мира. Именно неожиданность, внезапность, всепоглощающая скручивающая сила данного кризиса, стремительная цепная реакция его последствий для многих отраслей производства и бизнеса стали причиной столь неумелых, несвоевременных и непродуманных антикризисных мер, которые поспешили принять заботливые управленцы. На фоне буйства мировой экономической стихии ситуация в рассматриваемой ИТ-компании напоминала оазис, первоначально скрытый от песчаной бури, добротными барханами.

В данной организации основной костяк высшего руководства не менялся вот уже 10 лет со дня её основания, а, следовательно, не менялась в корне и вся политика управления. Как уже говорилось ранее, компания разрослась стремительно, обросла постоянными корпоративными заказчиками - «дойными коровами», укрепила позиции на ИТ-рынке, не спеша диверсифицировалась в бизнесе, следуя моде, соблюдала вежливый паритет с основными конкурентами и чувствовала себя в целом вполне позитивно, уверенно и даже несколько ленно. Были так же в компании и топ - менеджеры - «долгожители», развивающиеся в привлекательных условиях роста бизнеса практически с самого его начала. Они уже добились много, заработали вполне достаточно и теперь начали заслуженно лениться, делегировать, писать статьи в отраслевые издания, давать интервью и даже преподавать на MBA. Таким образом, можно сказать, что компания хоть и развивалась в каких-то новых направлениях, но, скорее, чтобы держать марку, а в целом на лицо была вяло текущая стагнация бизнеса: ведь ключевые участники бизнес-процессов попросту засиделись на местах.

Мировой кризис стал для высшего руководства шоком, так как поставил под угрозу плоды десятилетнего труда. При этом компания к настоящему времени уже стала большой и, мягко говоря, не совсем гибко управляемой - ведь каждое подразделение представляло собой отдельную микросреду со своим топ - менеджером управленцем во главе. Очевидно, что проблемы с разросшейся организационной структурой не были новостью. Сотрудники компании постоянно сетовали на невозможность «найти крайнего», «определить ответственного», «отыскать концы», но попыток оптимизации со стороны руководства не предпринималось и к кризису ситуация как раз достигла своего апогея.

Наряду с внутренними проблемами стоит также отметить и ещё один немаловажный внешний фактор. В компании одного из ключевых корпоративных заказчиков, с которой и начался собственно весь данный бизнес, сменилось всё высшее руководство. Таким образом топ -менеджменту ИТ- организации приходилось не только придумывать пути выхода из кризисной ситуации, но ещё и способы налаживания взаимоотношений с новым непростым руководством основного корпоративного заказчика.

Для понимания всей картины кризисной ситуации в данной ИТ -компании необходимо ещё раз отметить, что в масштабах десятилетнего стабильно и успешно развивающегося бизнеса, цепочка выше описанных глобальных событий, последовавших практически одновременно и неожиданно, стала большой угрозой для организации. Конечно, времени на принятие хорошо обдуманного взвешенного решения у руководства компании совершенно не было. Речь в данном случае шла о том, как минимизировать потери, как сохранить организацию, а не о том, чтобы попытаться вовсе избежать кризиса - это было невозможно. Не было в данном случае и как такового этапа планирования изменений, а также предварительного анализа ситуации. Решение о реорганизации компании было типовым в данном случае: во всём Мире в это время распадались организации, шло жёсткое сокращение персонала и стремительно росла безработица. Никто из руководства не собирался изобретать что-то новое, когда примеры компаний - мировых лидеров демонстрировали самые жёсткие меры в стремлении сохранить бизнес хотя бы в каком-то виде.

При этом даже в данных непростых условиях руководство компании вполне могло смягчить последствия от внедрения антикризисных мер, если бы предварительно был проведён грамотный анализ сложившейся ситуации в компании. Для начала, топ - менеджерам следовало озаботиться ситуацией с развитием мирового кризиса заблаговременно. Тем более что сам бизнес данной ИТ -организации самым непосредственным образом связан с деятельностью иностранных компаний - производителей вычислительной техники, которых кризис коснулся на порядок раньше. Необходимо было оценить его масштаб, проанализировать возможные последствия, разобрать опыт компаний аналогичной отрасли, которые уже внедряли какие-либо изменения либо же только приступали к ним.

Конечно, реорганизация в данном случае для многих предприятий явилась единственно возможным способом удержаться «на плаву», но, подготовившись к ней заблаговременно, можно было избежать действительно неприятных последствий. В данном конкретном случае руководство ИТ- компании помимо ранее описанной оперативной оценки занятости определённых ресурсов в ИТ - проектах на грядущий год могло предпринять целый ряд предшествующих полезных мер.

В рамках комплексного подхода к разработке антикризисной политики в организации необходимо было сначала произвести анализ ситуации у компаний - ключевых клиентов. Это вполне можно было сделать на основе сравнения с ситуацией с теми или иными отраслями производства и бизнеса в других странах, а также путём персонального общения топ - менеджеров с руководством организаций - заказчиков. Важно было вовремя актуализировать планы заказчиков на ближайший кризисный год. На основе полученных данных необходимо было сформировать обновлённый план - бюджет компании. Полезно было бы также разузнать и о планах конкурентов. Далее в сформированном плане продаж (проектов) компании на кризисный год с помощью менеджеров по продажам выделить ключевые денежные проекты и оценить долю участия в них различных подразделений, а также конкретных специалистов данных подразделений. С помощью менеджеров по проектам проанализировать стоимость привлечения внешних ресурсов по каждому виду оказываемых затратными подразделениями услуг, далее сформировать среднюю стоимость на каждый вид работ, внести понижающие коэффициенты для внутренних услуг и определить оптимальную стоимость человеко/дня для сотрудника затратного подразделения с учётом обязательной самоокупаемости подразделения по результатам своей деятельности. С помощью отдела по работе с персоналом собрать информации о приросте сотрудников в том или ином подразделении за последнее время, а также о том, под какие задачи набирались специалисты. Можно также подготовить данные по больничным, отпускам и отгулам сотрудников, собрать и проанализировать статистику с офис - монитора по присутствию их в офисе, тем самым выявив основных «гуляк». С помощью финансового департамента подготовить информацию о совокупных затратах на подразделения, выделив наиболее затратные. С помощью отдела по работе с персоналом, а также с помощью менеджеров по продажам и по ключевым проектам проанализировать существующую организационную структуру компании и определить дублирующие те или иные функции подразделения. После чего все данные обработать и свести в круговые диаграммы наподобие представленной на рис.7 (Приложение 1) и организовать совместную встречу руководства компании, руководителей затратных подразделений и топ - менеджеров по продажам и проектам с целью определения дальнейшего пути развития компании. Таким образом, общая картина, представленная на диаграммах, позволит выявить проблемные зоны - подразделения компании, а также выделить ключевых участников наиболее привлекательных (денежных проектов) и решение о реорганизации станет очевидным для всех ключевых участников бизнеса организации.

3.1 Методы выявления критичных последствий и рисков при внедрении изменений

Выявление возможных рисков - важный неотъемлемый этап планирования внедрения изменений в компании. В данной ситуации ввиду строго ограниченного временного ресурса (требуется оперативная реакция на кризисную ситуацию) уместно применить метод экспертных оценок. Например, полезно провести анкетирование руководителей подразделений и топ - менеджеров и так же ключевых специалистов, а далее на основе сводных данных выявить наиболее вероятные и критичные риски и уже с ними работать. Конечно, можно прибегнуть и к помощи внешних консалтинговых специалистов, однако вполне вероятно, что у них просто не будет достаточного времени, чтобы полностью понять специфику и деятельности компании и её внутренние проблемы, а также объективно оценить степень полезности того или иного затратного подразделения. Сотрудники же организации, тем более руководители, если он выросли из специалистов, как нельзя лучше знают все внутренние процессы и способны более правильно оценить последствия от внедрения изменений. Анкетирование в данном случае может быть самым простым: необходимо предположить, к каким последствиям (рискам) могут привести планируемые изменения, а также оценить степень их вероятности и критичность по какой-либо шкале.

Классификация рисков ИТ - компании и способы их минимизации

Несмотря на отсутствие предварительного опроса, многие непосредственные участники реализации антикризисной политики в компании высказали вполне обоснованные опасения по поводу последствий, которые может повлечь за собой переход организации на хозрасчёт. Среди них можно выделить следующие виды рисков.

1 .Ресурсные риски (материальные).

Материальные риски отметили как менеджеры по продажам, так и руководители ныне хозрасчётных подразделений. В первую очередь риски касались рентабельности ранее заключённых сделок, осуществление которых планировалось на грядущий год. Дело в том, что в бюджете данных проектов не были учтены внутренние теперь уже платные для менеджеров ресурсы. Выходило, что затратную часть услуг, оказываемых хозрасчётными подразделениями, можно списать только из прибыли. Менеджеры же, получающие ежегодные бонусы из расчёта определённого процента от прибыли, конечно, не были заинтересованы в подобном перераспределении статей бюджетов их сделок. Более того, по ряду проектов прибыль и так уже составляла минимально возможный процент.

В свою очередь руководители хозрасчётных подразделений рисковали просто-напросто «не прокормить» свои отделы - ведь теперь они должны были самостоятельно покрывать абсолютно все затраты: аренда помещения, электричество, заработная плата и премии своих сотрудников и т.п. При этом точного расчёта, сколько потребуется реализовать прибыльных проектов с участием специалистов подразделений, чтобы покрыть собственные внутренние издержки естественно не проводилось. Иными словами в отсутствие равномерного распределения затрат на всю компанию хозрасчётные подразделения рисковали стать убыточными.

В данном конкретном случае, как и, в общем-то, для всего выше описанного кейса, в качестве мер по минимизации рисков рекомендуется использовать принятие и ограничение рисков. Под принятием здесь подразумевается то, что руководство, осуществляя перевод компании на хозрасчётную схему взаимодействия, отдает себе отчёт в том, что просчитать досконально «полезность» данного мероприятия не удастся в первую очередь виду ограничения времени на проработку вопроса. Очевидно, что применяя столь крайнюю меру, руководство ставит целью решение двух задач: сократить издержки на персонал и частично переложить функцию по контролю взаиморасчётов с затратными подразделениями на менеджеров по проектам и продажам оборудования.

В качестве компромисса между ожидаемыми выгодами (экономия) и риском потери части прибыли по ряду проектов уместно применить дифференцированный подход к оценке стоимости внутренних ресурсов. Например, в случае больших проектов, где работ потребуется много и на протяжении длительного времени, можно ввести так называемую «оптовую» стоимость специалиста. Также ряд типовых услуг, предоставляемых специалистами затратных подразделений менеджерам в рамках проработки новых проектов (так называемый «пресейл») рекомендуется вообще оставить бесплатными, а деньги взимать только с бюджета уже заключённых сделок по результатам выполненных работ.

Для компенсации процента рентабельности в будущих сделках, следует заблаговременно подготовить клиентов компании к тому, что отныне некоторые услуги, которые ранее предоставлялись им по умолчанию в рамках реализации проекта, станут теперь платными.

Ограничение рисков здесь может быть реализовано в виде жёсткого контроля за исполнением заявок на выполнение работ. Внедрение CRM - системы подойдёт в данном случае как нельзя лучше. Важно также определить и ввести коэффициенты, понижающие стоимость работ в случае их недобросовестного исполнения: ошибки специалистов, срыв сроков и т.п. Таким образом можно в некоторой степени гарантировать, что с проектных бюджетов деньги не будут списываться непонятно за что. Следует также в обязательном ввести утверждение списания соответствующих выполненным работам средств у руководителя проекта, например.

2. Ресурсные риски (нематериальные).

Под нематериальными ресурсными рисками подразумеваются человеческие ресурсы. Вполне понятно сокращение сотрудников в кризисный период, который влечёт за собой сокращение проектов. Как понятно и то, что решение о сокращении того или иного сотрудника во многом принимается на основе субъективной оценки качеств данного специалиста его начальством. Однако кризис рано ли поздно закончится, одновременно с развитием бизнеса будут неизменно возникать новые задачи, а соответственно, и требоваться люди. Риск того, что под сокращение попадут стоящие и даже незаменимые специалисты всегда остаётся. Так же существует риск «перестараться» с сокращением и остаться попросту «без рук» на новые проекты.

Работать с такими рисками непросто - слишком велика субъективная составляющая, однако грамотно организованное планирование может помочь в решении проблемы. Руководителям проектов и профитцентров необходимо постараться максимально точно рассчитать ресурсы под долгосрочные проекты; необходимо учесть и возможные отпуска, и больничные и отгулы - абсолютно незаменимых людей в компании быть не должно. Из расчёта постепенного выхода компании из кризисной ситуации и постепенного наращивания количества проектов, возможно, следует некоторых специалистов просто отпустить в долгосрочный отпуск, а не вписывать под сокращение. В любом случае со всеми сотрудниками, попадающими под сокращение, нужно расстаться по-хорошему - они вполне могут ещё понадобиться.

3. Организационные риски.

Организационные риски были отмечены сразу и практически всеми участниками процесса реорганизации: руководители профитцентров, менеджеры, специалисты затратных подразделений. Новая схема взаимодействия предполагает дополнительные операции, в числе которых заведение заявок на работы/услуги в системе CRM, согласование стоимости, создание и согласование соответствующего бюджета проекта. Все эти формальности существенно увеличивают сроки выполнения работ, так как теперь на предварительные согласования тратится гораздо больше времени.

Продуктивной мерой оптимизации временных затрат могло бы стать введение жёстко фиксированного «времени реакции» ответственных участников согласований на запросы по системе CRM, электронному документообороту и корпоративной почте. Также полезно разработать унифицированный список работ/услуг с привязкой к соответственно рассчитанной стоимости и среднему временному отрезку, который требуется на проработку той или иной задачи.

Для повышения общей эффективности от внедрения хозрасчётной системы в компании, конечно, следовало заблаговременно реализовать в данной организации систему проектного подхода на основе любой из известных программ (MS Project, HP Project Portfolio Manager). Это позволило бы иметь полную картину проектов с учётом всех необходимых временных и материальных ресурсов, на базе которой уже можно было бы проводить анализ потребностей в специалистах профитцентров в долгосрочной перспективе. Также это впоследствии существенно упростило бы внутреннее взаимодействие между участниками хозрасчётной системы.

4. Политические риски.

В данном случае под политическими рисками понимается вполне обоснованное недовольство топ - менеджеров тем фактором, что теперь у них регулярно «отъедается» определённая доля прибыли. Тем более что установленная средняя стоимость специалиста для менеджера в рамках работ по проекту совершенно не вяжется с реальной заработной платой данного сотрудника и даже отличается на порядок. Многие из продавцов провели самостоятельный анализ рынка ИТ - услуг и пришли к справедливому выводу, что дешевле привлекать к работам на субподряд внешних специалистов нежели использовать ресурсы своих профитцентров. Таким образом, в случае массового склонения менеджеров к внешним источникам ИТ-услуг, перед профитцентрами встаёт реальная угроза банкротства. Более того, в этом случае компания как системный интегратор постепенно теряет свою квалификацию и привлекательность на рынке ИТ - сервисов.

Выход здесь видится один: стоимость внутренних специалистов должна быть разумно сопоставимой со стоимостью привлечения внешних ресурсов. Также руководство компании может несколько пересмотреть схему распределения издержек в бюджетах проектов и сделок, пропорционально снизив долю внутреннего налогообложения (прибыль акционеров компании), что, конечно маловероятно. В любом случае важно обеспечить всем участникам хозрасчётных отношений рыночные условия: должно быть пространство для обоснованного торга.

5. Корпоративные риски.

Возникновение внутренней конкуренции между профитцентрами, деятельность которых пересекается либо дублирует друг друга, неизбежна на фоне введения хозрасчётной схемы взаимодействия. Здесь обязательно возникают и демпинг, и «дружеские» сговоры и конфликты, следствием которых становятся проволочки в исполнении проектов. Понятно также, что теперь профитцентры стремятся как можно больше заработать: ведут одновременно параллельные работы по нескольким задачам, увеличивая таким образом продолжительность их выполнения, разбивают задачи на подзадачи, дифференцируют стоимость услуг в зависимости от уровня квалификации специалистов, требуют существенных дополнительных компенсаций за выездные работы в регионах (командировки) и работу в выходные дни. Налицо банальная спекуляция внутренними услугами.

Для урегулирования взаимоотношений между менеджерами и хозрасчётными подразделениями потребуется чёткое разграничение зон ответственности: дублирующего функционала у разных профитцентров отныне быть не должно. Необходимо также провести чёткое регламентирование работы в программе CRM по оформлению заявок на услуги профитцентров: заведение и распределение заявок, выставление внутренней стоимости работ, условия закрытия заявки и оценка её выполнения, учёт рабочего времени специалистов. Необходимо проанализировать виды услуг профитцентров и подготовить перечень работ, закреплённых за каждым подразделением, с указанием требуемого времени на выполнение и ориентировочной внутренней стоимости этих работ. Также требуется предусмотреть внутреннюю финансовую схему взаиморасчетов между профитцентрами и менеджерами по 1С: определить процентные ставки на работы, завести соответствующие стати издержек и наименования услуг (работ), завести для каждого хозрасчётного подразделения свой внутренний бюджет-фонд для перечисления на них средств с доходных договоров менеджеров.

3.2 Ключевые участники процесса управления изменениями

Вполне логично, что ведущую роль в реализации изменений в компании играют вполне конкретные люди - сотрудники данной компании, на которых руководство либо даже сами обстоятельства возлагают движущую функцию пока ещё не всем понятного и очевидного прогресса. В принципе данная роль может быть возложена и на внешних консалтинговых специалистов, однако условия представленного в данной работе кейса не предполагают участия внешних организаций. Итак, в данном случае ключевыми участниками изменений в компании являются руководство, топ - менеджеры, руководители профитцентров и их ведущие специалисты. Для успешного внедрения изменений важно, чтобы каждый ключевой участник чётко осознавал свою роль и выполнял соответствующие данной роли задачи. Предлагаемая схема распределения ролей и задач ключевых участников управления изменениями в рассматриваемой ИТ - организации представлена на рис. 8 (Приложение 1)

Руководство компании по умолчанию уже берёт на себя роль инициатора проведения изменений в компании, а также ему приходится выполнять роль некого верховного судьи в решении спорных вопросов между менеджерами и руководителями профитцентров. Обе эти функции оно выполняет с явной неохотой и, скорее даже, формально, а следовало бы проникнуться ситуацией, погрузиться в неё - тогда менеджеры и профит центры не чувствовали бы себя в каком-то смысле брошенными, оставленными один - на один с нелепым фактом реорганизации. Конечно, многое зависит и от формы подачи идеи и руководству стоило тщательно продумать данный вопрос. Уведомительное письмо Генерального директора по электронной почте в данном случае не самый лучший вариант. Нужно найти возможность лично встретиться со всеми ключевыми участниками реорганизации. Особое внимание также необходимо уделить предварительной подготовке, и здесь важно было привлечь к активному участию топ - менеджеров и руководителей профитцентров. Тогда решение о переходе на хозрасчётную систему не стало бы столь неприятной неожиданностью, а его реализация могла бы стать более продуктивной. При этом стоит также отвести руководству роль контролирующего и мотивирующего органа. Естественно, имеется виду не пошаговый контроль - эту функцию вполне можно делегировать менеджерам и руководителям подразделений. Руководство должен интересовать промежуточный контроль реализации внедрения изменений с целью обнаружения возможных критичных недочётов, «узких» мест новой схемы взаимодействия и принятия мер по их оперативной оптимизации.

Понимание остальными ключевыми участниками процесса изменений того, что руководство также принимает активное участие в реализации собственного решения, обеспечило бы более комфортный климат в корпоративной среде компании.

Менеджеры и руководители структурных подразделений должны взять на себя ответственную роль лидеров изменений. Это им нести, так сказать, в непосредственно рабочие массы сомнительную идею о якобы светлом будущем, поэтому им необходимо действительно понять и проникнуться сущностью предлагаемых руководством изменений. Помимо идейной роли менеджеры и руководители профитцентров должны обеспечить контроль исполнения изменений на местах. Одной из основных функций также должно стать обеспечение эффективной взаимосвязи между менеджерами и хозрасчётными подразделениями в рамках новой схемы взаимодействия. Таким образом, ключевая роль топ - менеджеров и руководителей профитцентров - это роль связующего звена между специалистами исполнителями работ по проектам и менеджерами - внутренними заказчиками. Разработка и оптимизация внутренних процессов с учётом новой хозрасчетной системы - основная их функция. С целью создания данного алгоритма сотрудничества потребуется активно взаимодействовать практически со всеми участниками изменений: руководство, финансовый департамент, бухгалтерия, администраторы CRM и системы электронного документооборота.

На ведущих специалистов профитцентров ложится важная задача наладки новой системы взаимодействия, так только они досконально знают все нюансы внутренних процессов. Они являются проводниками и исполнителями изменений, экспертами в своей отрасли, они же обеспечивают финальный контроль работы всего алгоритма. От того, насколько активно ведущие специалисты включатся в исследование и проработку поставленных руководством задач, напрямую зависит успех мероприятия в целом, поэтому руководители профитцентров должны донести до сознания подчинённых всю степень ответственности и важности их ролей. Ведущие специалисты также должны уже на своём профессиональном диалекте разъяснить идею изменений остальным сотрудникам хозрасчётных подразделений. Не стоит недооценивать роль ведущих специалистов в реализации всего цикла изменений, крайне важно заполучить их в союзники в первую очередь - ведь авторитет, которым они неизменно обладают внутри своего коллектива, может существенно помочь в успешном донесении идеи изменений в массы исполнителей.

3.3 Система контроля

При внедрении глобальных, а также долгосрочных изменений в компании важно обеспечить контроль на всех этапах реализации данных изменений. В первую очередь необходимо назначить ответственных сотрудников за некоторые процессы, например, такие как оповещение о начале изменений, разъяснение их причин и сущности, а также обучение новым технологиям, если это требуется. Как правило, это начальники отделов, а в данном случае конечно руководители структурных подразделений компании. Они же совместно со своими ключевыми специалистами должны будут обеспечивать промежуточный контроль на начальном этапе реализации новой схемы взаимодействия с целью выявления неучтённых факторов, дополнительных рисков и их своевременного устранения. Очевидно, также следует прислушиваться к возможным нареканиям и замечаниям сотрудников, непосредственно столкнувшихся с нововведениями. На этапе так называемой «обкатки» системы обязательно возникнет необходимость в её дополнительных корректировках, важно сделать это своевременно, не дав соответствующим процессам запуститься в полный ход при наличии критичных огрехов.

В выше описанном случае, как уже говорилось ранее, необходимо привлечь к активному участию в опытной эксплуатации модифицированной организационной структуры компании всех заинтересованных лиц: менеджеров, руководителей хозрасчётных подразделений, ведущих специалистов, сотрудников финансового департаменты, бухгалтерии, проектного офиса, администраторов CRM и т.п. Задачей участников на данном этапе является выявление неучтённых факторов, критичных аспектов и проработка способов их оптимизации. Замечания консолидируются и учитываются в доработанном варианте хозрасчётной системы.

Стоит отметить, что важным фактором перехода ИТ-компании на хозрасчёт становится передача контроля над частью финансовых издержек структурных подразделений отделу менеджеров по продажам. Таким образом, теперь менеджеры, напрямую обеспечивающие данные подразделения материальными ресурсами, непосредственно заинтересованы в прозрачности их деятельности, в том числе и по части финансовых взаиморасчётов. Поэтому руководителям хозрасчётных подразделений следует совместно со своими специалистами разработать унифицированный список типовых услуг/работ, оказываемых в рамках различных проектов, рассчитать среднее время, затрачиваемое на каждый вид работ и соответственно исходя из этого, а также учитывая издержки на аренду офисных площадей и зарплату сотрудникам, определить среднюю стоимость отдельной услуги. Эту стоимость необходимо согласовать с менеджерами и руководством компании на предмет возможной оптимизации. Далее список услуг с внутренними ценами на них и средним временем исполнения нужно разместить в системе CRM для того, чтобы менеджеры, заводя заявки на определённый вид работ, сразу могли оценить их внутреннюю стоимость и учесть её в бюджете проекта.

В интересах менеджеров проектов осуществлять постоянный контроль над уровнем и качеством оказываемых хозрасчётными подразделениями услуг. Теперь, когда за эти услуги отчисляются вполне конкретные деньги из реальной прибыли от сделки, менеджерам следует добиваться от специалистов максимальной отдачи. В обязательном порядке необходимо в той же CRM - программе ввести систему оценки качества выполненных работ как минимум по своевременности и корректности. Также можно создать опросные листы и собирать оценочную статистику непосредственно с клиентов компании.

В случае недостаточно добросовестного подхода вводятся понижающие стоимость услуг коэффициенты.

Руководству компании совместно со специалистами финансового департамента следует собирать с руководителей хозрасчётных подразделений сначала поквартальный, а далее полугодовой финансовый отчёт по результатам их деятельности. На основе нескольких подобных отчётов можно будет оценить как эффективность всей системы в целом так и продуктивность функционирования отдельных подразделений.

Вывод

Последовательно проанализировав представленную в данной работе ситуацию с переходом ИТ-компании на хозрасчётную систему взаимодействия, следует сделать несколько обобщающих выводов:

· как в случае с любым масштабным изменением, внедряемым в компании, перевод структурных подразделений на хозрасчёт требует тщательной предварительной подготовки с привлечением ключевых участников процесса;

· оценку и оптимизацию рисков важно провести заблаговременно, на этапе опытной, а не промышленной, эксплуатации новой системы;

· для эффективного функционирования хозрасчётной схемы необходимо обеспечить промежуточный и итоговый контроль как внутренних, так и внешних процессов взаимодействия: между специалистами и менеджерами, специалистами и клиентами, между руководителями подразделений и руководством компании;

· изменения следует воспринимать как неизбежный и непрерывный процесс в рамках постоянного развития организации, поэтому на этапе проработки и реализации текущих изменений важно уделить особое внимание долгосрочному планированию. И, хотя в данной ситуации необходимость решительных изменений обусловлена глобальным кризисом, стоит сконцентрироваться и на таком моменте, как дальнейшее развитие компании в послекризисный период. Жёсткие меры, направленные на выживание компании в непростых экономических условиях, не должны привести в конечном итоге к дефективности её функциональных возможностей.

Таким образом, предлагаемый план-проект по внедрению в компании антикризисной хозрасчётной системы выглядит так:

1. Предварительная проработка решения, включающая в себя: экспресс обследование деятельности затратных подразделений; анализ проектных планов на текущий кризисный год и последующий; назначение ответственных за реализацию новой системы в каждом задействованном отделе;

2. Согласование выработанной схемы с ключевыми участниками процессов хозрасчётного взаимодействия с целью выявления и оптимизации рисков, дополнительная отшлифовка алгоритма системы;

3. Опытная эксплуатация хозрасчётной системы на нескольких типовых проектах с целью выявления дополнительных нюансов по схеме взаимодействия, а так же критичных аспектов;

4. Отчёт об опытной эксплуатации и устранение критичных недочётов системы;

5. Промышленная эксплуатация доработанной системы;

6. Промежуточный контроль; выявление неучтённых в опытной эксплуатации недостатков и их устранение по ходу эксплуатации;

7. Итоговый контроль и планирование дальнейшего развития организации.

В процессе анализа проводимых в компании изменений, выявлены типовые риски, минимизировать негативные последствия которых можно только путём принятия и ограничения данных рисков. Однако даже с помощью столь несложных методов можно добиться более привлекательного совокупного эффекта при внедрении хозрасчётной схемы взаимодействия и компенсировать такие негативные последствия как внутренняя конкуренция, банкротство структурных подразделений, неприятие нововведений участниками реорганизации, деградация сервисной и интеграционной деятельности компании. При этом важно изначально принять тот факт, что устранять уже случившиеся последствия рисков зачастую гораздо проблематичнее и дороже, нежели изначально позаботиться о минимизации критичных аспектов какого-либо изменения.

В рассмотренном в данной работе кейсе руководство компании ставило в приоритет выживание организации в кризисный период - о долгосрочном планировании в сложившихся критических условиях речи не шло. Именно поэтому негативные результаты от оперативно реализованных изменений по-прежнему имеют место в данной ИТ -компании, а прошёл уже целый год с момента перехода на хозрасчётную деятельность. Конкуренция между подразделениями прогрессирует, так как не проводилось чёткого закрепления функционала между отделами, а жить, как говорится, всем хочется. В итоге тратится масса времени на внутренние разбирательства, а сроки реализации проектов затягиваются. От того, что работы внутренних специалистов стали платными, выполнять свои обязанности они лучше не стали: наоборот, стремясь освоить как можно больше задач параллельно, сотрудники не уделяют им должного внимания, налицо очевидный поверхностный подход к вопросам, требующим глубокой проработки. Обнаружился и человеческий фактор, препятствующий объективной оценке деятельности специалистов хозрасчётных подразделений по системе CRM. Менеджеры просто не решаются ставить низкие баллы инженерам за проделанную работу, опасаясь сознательного вредительства с их стороны из мести. Таким образом, банально поощряется халатное отношение хозрасчётных сотрудников к их непосредственным обязанностям и снижается качество предоставляемых компанией услуг. При необходимости оперативного реагирования на какой-либо критичный запрос от заказчика, от своевременного ответа на который зависит судьба реализации проекта в целом, менеджеры периодически сталкиваются с недопустимыми проволочками, связанными с расчетами трудозатрат, согласованием внутренней стоимости и т.п.

Очевидно, что все выше перечисленные негативные последствия от перехода ИТ - компании на хозрасчётную схему, подобно бомбе замедленного действия, представляют для организации непосредственную и весьма серьёзную угрозу, которая с виду не так заметна для руководства, так как растянута во времени. Подразделения постепенно превращаются в некие свободные и частично независимые компании внутри большой организации, некоторые даже начинают вести стороннюю бизнес - деятельность: ведь нужно как-то себя обеспечивать в условиях ограниченности внутренних материальных ресурсов. При дальнейшем развитии данный фактор может послужить предпосылкой для частичного распада организации.

Таким образом, на данном примере виден практический результат того, к чему могут привести благие намерения руководства, решившегося на антикризисные изменения в компании. Рецепт не прост, но эффективен: обязательная профилактика возможных рисков в каких бы сложных условиях ни принимались управленческие решения. При этом доктор - руководство, а сотрудники подразделений - пациенты, а как водится, чтобы лечение дало результат, в первую очередь пациент сам должен очень захотеть избавиться от недуга. Грамотный доктор должен в первую очередь корректно разъяснить диагноз, осторожно осветить возможные осложнения (психику больного важно оберегать от стрессов в столь непростой для него период), воодушевлённо объяснить способы лечения, обнадёживающе подбодрить положительными примерами из практики, поддержать, пообещав всяческое содействие. Пациенту, конечно, не возбраняется анализировать диагноз и консультироваться с другими специалистами, от него не скрываются побочные действия лекарственных препаратов, он может самостоятельно выбрать тот или иной метод лечения, но он в любом случае должен активно участвовать в процессе собственной реабилитации, следить за здоровьем, внимательно прислушиваться к своему организму. Правда есть и такие непростые случаи, когда лечение строго определено медицинской практикой, а вариации и эксперименты просто опасны для здоровья пациента…

управление риск антикризисный

Список литературы

1 Градов А.П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СПб.: Специальная литература.-1996. - 510с.;

2 Лапуста М. Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 224с.;

3 Корнилова Т. Понятие «риска», «неопределенности» и принятие решений Управление риском. 1997. №1. - C.24;

4 Антикризисное управление: Учебник/Под ред.Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М, 2000. - 432с.;

5 Уткин Э. А. Риск-менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. - 288с.;

6 Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 1999. - 112;

7 Грабовый П. Г. Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 1994. - 240c.;

8 Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. - СПб:Питер, 2000. - 176с.;

9 Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 1999.- 239 с.;

10 Антикризисное управление: Учеб.пособие для технических вузов/В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.;под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина.-М.: Издательство “ПРИОР”,1998.-432с.;

11 Клейнер Г. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 1994 - № 5-6 - с.85-92;

12 Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. - М.: Прогресс, 1994. 238c.;

13 Уткин Э.А. Антикризисное управление - М. : Ассоциация авторов и

издателей “ Тандем”. Издательство ЭКМОС, 1997.- 400 с.;

14 Стратегии бизнеса. Айвазян С. А., Балкинд О. Я. и др.: Справочник / Подред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998. 452c.;

15 Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка / Цай Н., Грабовый П.Г., Марашда, Бассам Сайел, Изд-во “Аланс”,1997.;

16 Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ ”. Издательство ЭКМОС. 1999. - 368 с.;

17 Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. - М.:Экономика,1987.-103с.;

18 ПузыревскийЛ.С.ОсновыорганизационногопроектированияЛ.: Изд-во Ленингр.ун-та,1975-132с.;

19 Букреев А. М. Организационно- экономические основы антикризисного управления Воронеж Изд-во ВГТУ, 2000. 108с.;

20 Богачев В., Бузановский С., Рогов, Сергеев Д., Филлипов Д. Промышленность России : антикризисные стратегии предприятий. - СПб: “Кровус”,1996. - 352 с.;

21 Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль11.-Мю:ИНФРА-М,2000.- 512с.;

22 Чалый - Прилуцкий В.А. Рынок и риск. Методические материалы (пособие для бизнесменов) по анализу оценки и управления риском. - М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 1994.;

23 Черкасов В.В. Деловой риск в предпринимательской деятельности. К.: Изд-во Либра, 1996.;

24 Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. / Под ред. М.И. Баканова. М.:Финансы и статистика, 1998.;

25 Райзберг Б.А. Предпринимательство и риск. - М.: Знание, 1992.;

26 Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. - М.: Мысль, 1989.;

27 Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. - М.: «Финансы и статистика»,

1996. 340c.;

28 Князевская Н. В., Князевский В. С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. - М.: «Контур», 1998.160с.;

29 Перовозванский А. А. Финансовый рынок: расчет и риск. - М.: Инфра, 1994.180c.;

30 Гранатуров В.М. Экономический риск и методы его определения. / В кн.Экономика связи. Учебник для ВУЗов. Под ред. Орлова В.Н., Потаповой - Синько Н.Е., Одесса, УГАС, 1998. С.298-314.;

31 Мамонова И. Д. Механизм раннего распознавания банкротства банка Банковское дело. 1996. №2. - C.22.

Приложение 1

Рис. 1 Организационная схема компании



Рис. 2 система взаиморасчётов между внутренними подразделениями компании

Рис. 4 Управление риском в процессе выработки и реализации риск-решения

Классификация рисков в антикризисном управлении

Признак	Вид риска
Назначение риска	Риск, предполагающий потери Риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	Маркетинговый, инновационный, инвестиционный, производственный, страховой, финансовый
Содержание риск-результата	Экономический, социальный, правовой, организационный, инновационный, психологический, имиджевый
Последствия реализации риск-решения	Социальные, политические, экологические, демографические
Уровень внешних факторов (источников) риска

Подобные документы

• Управление рисками компании ООО "К-Интерстройторг"

  Определение и виды рисков. Сравнительная характеристика приемов и методов управления рисками, процесс выбора стратегии. Анализ деловой среды и рынка, анализ предпринимательских рисков в компании. Пути минимизации рисков предприятия на строительном рынке.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 07.09.2016
  

• Проведение стратегических изменений в кампании

  Сущность стратегических изменений, особенности областей их применения в компании. Виды стратегий проведения изменений в организации. Характеристика процесса управления реализацией стратегических изменений, анализ проблем и методов их преодоления.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 19.04.2011
  

• Стратегия организационных изменений в компании "Apple"

  Суть стратегических изменений. Виды стратегий проведения изменений в компании. Комплексный анализ деятельности компании "Apple". Экономическое состояние и анализ конкурентных преимуществ. Оценка данных для разработки стратегии и расчет ее эффективности.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 13.01.2015
  

• Информационные системы управления

  Автоматизация управления персоналом компании предприятия. Основные проблемы, возникающие при внедрении системы MRP. Система автоматизации ДОМИНО. Анализ преимуществ и недостатков всех существующих способов автоматизации. Функции ИТ службы компании.
  
  отчет по практике [35,1 K], добавлен 19.01.2011
  

• Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемой на ОАО "ЕПК Волжский"

  Экономическое содержание и классификация предпринимательских рисков, характеристика их функции (инновационная, регулятивная, защитная, аналитическая). Способы оценки степени предпринимательского риска. Анализ рисков предприятия и методов их минимизации.
  
  дипломная работа [276,7 K], добавлен 25.01.2014
  

• Инструменты управления изменениями в компании

  Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте. Методы реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений.
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 19.05.2015
  

• Риски участка №25 ОАО "НПП "Старт" и меры по их снижению

  Выявление наиболее значимых рисков участка №25 ОАО "НПП "Старт", выявление причин их возникновения, анализ предполагаемых последствий их реализации. Выработка предложений по минимизации, проведение оценки последствий. Построение карты рисков проекта.
  
  курсовая работа [262,4 K], добавлен 07.04.2014
  

• Эффективность управления изменениями в организации

  Теоретические основы управления изменениями в организации. Четыре стадии процесса изменения. Четыре уровня деятельности организации. Фазы организационных изменений. Критические точки фаз изменений. Практическое применение управления на предприятии.
  
  курсовая работа [39,0 K], добавлен 14.02.2007
  

• Система управления по результатам

  МВО: принцип управления бизнес-организациями в быстро меняющейся среде. Трудности и препятствия при внедрении МВО в российских бизнес-организациях. Порядок постановки систем управления. Темп изменений в постсоветской России - фактор восприимчивости к МВО.
  
  шпаргалка [31,1 K], добавлен 02.06.2010
  

• Оценка финансовых рисков компании

  Понятия и классификация финансовых рисков. Сущность, функции и содержание риск-менеджмента. Оценка финансовых рисков и возможные способы оценки степени финансового риска в компании. Особенности выбора стратегии и методов решения управленческих задач.
  
  курсовая работа [46,0 K], добавлен 02.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам