Цели инновационного менеджмента предприятия

Стратегия любой строительной фирмы немыслима без обращения к ее персоналу. Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования фирмы в современных условиях.

Поэтому для формирования такого кадрового состава необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, на работу в фирму обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку - строительные фирмы нуждаются не просто в специалистах, а действительно в профессионалах в своей области, потенциал которых вместе с технической оснащеностью фирмы способен вывести ее на более высокий уровень качества и обслуживания клиентов. Во-вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. В данной компании практикуется “испытательный срок” претенденту на рабочее место (дается одна неделя, с небольшой оплатой труда, в течение которой он работает под присмотром специалиста, который оценивает его работу, выявляет преимущества и недостатки). В-третьих, при приеме на работу следует учитывать рабочий стаж, и по возможности следует выяснить с какой фирмы пришел человек, и почему его не устроило то рабочее место. В-четвертых, нужно учитывать социальное положение человека: женат он или нет, имеются ли дети, настрой в семье и т.д.

Выводы

Основной задачей компании является обеспечение себя постоянными клиентами - в первую очередь крупными предприятиями. Также не менее важным в деятельности организации является осуществление и поддержание клиентский отношений с частными лицами.

При работе с клиентами стоит учитывать как бы «принцип весов»: на одной чаше - количество работы, а на другой время оплаты. Например: если работать с большим государственным предприятием, выполняя скажем заказ на покраску бетонных стен ограждения, то заказ будет на большую сумму, выполнение будет допустимо в течение одной, двух недель, а оплата будет в течение месяца, так как в большом предприятии суммы отпускаются: во-первых - через бугалтерию; во-вторых - большенство больших предприятий платят таким фирмам с долгов, полученых от других предприятий; и в-третьих - деньги идут через банк, т.е. являются безналичными и требуют затрат времени на их перевод. Выводом здесь является то, что заказы больших организаций не являются постоянными, так как они тормозят развитие фирмы (но поддерживают ее на плаву). Другим примером может стать частное лицо, делающее скажем заказ на евроремонт квартиры, здесь заказ выполняется около недели, финансирование идет за счет клиента, а оплата почти всегда является наличной. Выводом здесь является то, что такие клиенты являются одним из двигателей роста, но проблема заключается в том, что такие заказы малочислены. Существует так же работа, которая обеспечивает постоянный прирост денежных средств - это торговля - она не так сильно зависит от данного принципа но и здесь существуют свои нюансы. Хотя «Жилстрой» и не является торговой организацией, ей приходиться выходить на рынок для обеспечения поддержки фирмы, когда она находиться без нормальной работы. Обычно фирма не занимается производством и перепродажей строй-материалов во время сезона строительных работ (это примерно с апреля по октябрь), так как это занимает производственный персонал, который требуется для повышения скорости и качества работ.

Увеличение собственного капитала - задача, которая стоит перед фирмой на протяжении всего периода ее деятельности. Величина собственного капитала определяет его возможности в наборе персонала, закупках более качественных материалов, приобретении нового (современного) оборудования и т.п.

Таким образом, миссией строительной компании «Жилстрой» является создание для населения комфортных условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного предоставления строительно-ремонтных услуг, качественного строительства современных жилых и офисных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие города, где ООО «Жилстрой» осуществляет свою деятельность.

Список использованной литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез» Москва, 2000 - С. 9-36;

2. Харин А.А., Коленский И.Л./под ред. Ю.В. Шленова. Управление инновациями - М.: Высшая школа Москва, 2003. - С. 47-58;

3. Завлина П.Н. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика. Учебное пособие. - М.: Издательство «Экономика», 2000. - С. 15- 29;

4. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. - С. 34-48;

5. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - С. 18-34;

6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-Консалдинговая Компания ДеКА, 2002. - С. 304-306;

7. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций.- М.: Информационно - издательский до «Филинъ», 1997. - 126 с.;

8. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов (курс лекций) - М.: Финансы, 1999 - С. 74-87.;

9. Николас К. Сирополис Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005 г.

10. Юрасов И. Моделирование бизнес-процессов в инновационной деятельности - Упр. персоналом. - 2005 г.

Размещено на Allbest.ru