2.2 Оценка кадрового потенциала ООО “ПЖТ”

В ООО “ПЖТ” на 01.10.2003 г. работает 434 человека, при штатном расписании 466 человек, более подробно в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Сводка о численности и составе работников ООО “ПЖТ” на 01.10.2003 г.

№ п/п	Категория работников	Штатное расписание	Списочная численность	Вакансии	Сверх-штата
1	Руководители	35	36	1	2
2	Специалисты	26	22	5	1
3	Служащие	1	1	0	0
4	Рабочие	404	368	40	4
5	ИТОГО:	466	427	46	7

Таблица 2.2. Анализ списочной численности молодёжи и пенсионеров (по составу) на 30.09.2003 г.

№ п/п	Категория работников	До 30 лет	Женщины старше 55 лет	Мужчины старше 60 лет
1	Руководители	6	3	1
2	Специалисты	6	2	0
3	Служащие	1	0	0
4	Рабочие	96	8	4
5	Всего	109	13	5

Остальной персонал, не вошедший в табл. 2.2. относится соответственно к возрастной группе от 30 лет до пенсионного возраста, и для анализа не требуется.

Таблица 2.3. Анализ списочной численности на 30.09.2003 г.

Спис. числ.	Ср. возр. всего	Числ. мужчин	Ср. возр. мужчин	Числ. женщин	Ср. возр. женщин
425	39,3	249	37,7	176	41,5



Таблица 2.4. Анализ движения кадров ООО “ПЖТ” за 9 месяцев 2003 г.

Шт. Рас.	Спис. числ.	ПРИНЯТО	УВОЛЕНО	Причины увольнения	%текуч.
	01.01.2003	30.09.2003	+ / -	Со стор. орг.	В т.ч. СТД	По переводу	В стор. орг.	По переводу	Инициат работник	Инициатива администрац	Прочие
						бкх/цккк	Внутр.	Дочерн.		бкх/цккк	Внутр.	Дочерн.	На пен.	Низ З/п	С/ж	Прогул	Нетрез.	Сок шт	Сос зд
466	229	425	196	27	11	0	0	191	8	0	0	1	1	0	0	1	1	0	0	5	4%

Таблица 2.5. Анализ квалификации персонала ООО “ПЖТ”

№ п/п	Категория работников	Списочная числен.	Высшее	Средне-техническое	Средне-специальное	Среднее	Неполное среднее
1	руководители	36	10	13	9	4	0
2	специалисты	22	6	12	4	0	0
3	служащие	1	0	0	0	1	0
4	рабочие	368	38	128	102	88	12
5	ИТОГО:	427	54	153	115	93	12

Из проведённого анализа видно, что штат укомплектован не полностью, это связано со спецификой производства и отсутствием на рынке труда специального узко квалифицированного персонала. По анализу списочной численности молодёжи и пенсионеров, видно что пенсионеров не много, это высоко квалифицированные работники и пока им ещё нет достойной замены. Средний возраст на предприятии 39,3 года это хороший показатель в среднем по корпорации. По анализу движения кадров наблюдается стабильность, текучесть кадров составляет всего 4%. Рост квалификации персонала является необходимым условием для успешной реализации стратегических целей корпорации. Как видно из анализа квалификации персонала образованность среди руководителей и специалистов не на должном уровне, а среди рабочих есть много людей с высшим и среднетехническим образованием, т.е. хороший резерв.



2.3 Анализ исследуемого вопроса

Для анализа используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

2.3.1 Структура предприятия

В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.



2.3.2 Оценка управленческого персонала

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расставлять кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

честность, справедливость;

умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

целеустремлённость;

принципиальность;

решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

умение отстоять своё мнение;

самокритичность в оценках своих действий и поступков;

умение выслушивать советы своих подчинённых;

правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.

Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств, проводился с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале, и выглядит следующим образом:

Таблица 2.6. Оценка деловых и организаторских качеств

№ п/п	Оцениваемый персонал	Критерии оценки
		Способность организовывать и планирова ть труд	Профессиональная компетентнность	Сознание товетственности за выполняемую работу	Контактность и комуникабельность	Способность к нововведениям	Трудолюбие и работоспособность
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Ген. директор	5	4	5	4	2	4
2.	Зам. ген. дир. по производству	3	4	5	2	2	4
1	2	3	4	5	6	7	8
3.	Зам. ген.дир. по общ. вопросам	5	5	5	4	5	4
4.	Начальник ЖДЦ	3	4	4	3	3	4
5.	Начальник ЦПРР	5	4	5	3	3	4
6.	Главный механик	4	5	4	4	4	5
7.	Начальник локом. службы	2	1	3	4	2	1
8.	Начальник службы движения	4	4	5	3	4	3
9.	Начальник службы пути	4	5	5	3	3	5
10.	Начальник вагонной службы	5	5	5	5	4	4
11.	Начальник службы по грузовой и коммер. работе	5	5	5	4	3	4

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов, тесты представлены в приложении. Было предложено два теста: “Эффективный руководитель” и “Неэффективный руководитель”.

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ “да”. 40 “да”- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах “нет”. Хороший управленческий потенциал характеризуют более 33-х ответов “да”.

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы “нет” на все вопросы. Слабые места в ответах “да”. Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов “нет”.

Ниже представлены результаты тестирования:

Таблица 2.7. Результаты тестирования эффективности руководителей

№п/п	Оцениваемый персонал	Результаты 1 теста: дано ответов “да”	Результаты 2 теста: дано ответов “нет”
1.	Генеральный директор	32	16
2.	Зам. ген. дир. по производству	25	8
3.	Зам. ген. дир. по общим вопросам	32	11
4.	Начальник ЖДЦ	30	8
5.	Начальник ЦПРР	35	12
6.	Главный механик	36	15
7.	Начальник локомотивной службы	28	5
8.	Начальник службы движения	35	13
9.	Начальник службы пути	32	14
10.	Начальник вагонной службы	32	9
11.	Начальник службы по грузовой и коммер. работе	35	14



2.3.3 Анализы оценки, определение применяемых форм и типов власти

Генеральный директор - женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

низкая способность к нововведениям;

не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

мало занимается самообразованием;

не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

чувствует себя орудием в руках других людей;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по производству - женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль - связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

очень низкая способность к нововведениям;

очень низкая контактность и коммуникабельность;

низкая способность организовывать и планировать труд;

при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

не помнит имена людей, с которыми общается;

не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

не доверяет своим подчинённым;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

нет планов самосовершенствования;

нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

мало занимается самообразованием;

не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

не держит определённой дистанции с персоналом;

не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

делает много дел одновременно;

часто занимается дома производственными проблемами;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по общим вопросам - мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти - власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

мало занимается самообразованием;

постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

делает много дел одновременно;

стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

чувствует себя орудием в руках других людей.

Начальник железнодорожного цеха - мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

низкая способность к нововведениям;

не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

мало занимается самообразованием;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

не держит определённой дистанции с персоналом;

не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

часто занимается дома производственными проблемами;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

чувствует себя орудием в руках других людей;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

постоянно идёт на компромиссы и уступки;

действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ - мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

не знает устремлений и интересов подчинённых;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

делает много дел одновременно;

часто занимается дома производственными проблемами;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Главный механик - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль - генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

делает много дел одновременно;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.

Начальник локомотивной службы - мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль - связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- профессиональная некомпетентность;

- отсутствие трудолюбия и работоспособности;

низкая способность к нововведениям;

отсутствие способности организовывать и планировать труд;

низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

мало занимается самообразованием;

не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

не держит определённой дистанции с персоналом;

не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

делает много дел одновременно;

часто занимается дома производственными проблемами;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

постоянно идёт на компромиссы и уступки;

действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

старается не рисковать, не высовываться.

Начальник службы движения - мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль - критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

не помнит имена людей, с которыми общается;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

нет планов самосовершенствования;

не держит определённой дистанции с персоналом;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

делает много дел одновременно;

часто занимается дома производственными проблемами;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

Начальник службы пути - мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

не делает критических замечаний своим подчинённым;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

делает много дел одновременно;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

постоянно идёт на компромиссы и уступки;

считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник вагонной службы - мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не любит сложностей в работе;

- не разбирается в людях;

не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

делает много дел одновременно;

старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

старается не рисковать, не высовываться;

работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе - женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль - эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

не держит определённой дистанции с персоналом;

делает много дел одновременно;

предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.



3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕР, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛАСТИ В ООО “ПЖТ”

Власть генерального директора очень высока и наровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

Власть заместителя генерального директора по общим вопросам высоко эффективна и не требует значительных преобразований.

Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть начальника цеха погрузочно-разгрузочных работ в большей мере эффективна.

Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно операющиюся на традиционную власть, он знает что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

Власть главного механика высоко эффективна и применяемая им власть эксперта в данном случае оправдана.

Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти - власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

Власть начальника службы движения высоко эффективна и результативна, он умеет найти подход к людям.

Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть начальника вагонной службы в целом эффективна. Применяемая им форма власти - власти эксперта оправдана.

Власть начальника службы по грузовой и коммерческой работе высоко эффективна и результативна. Форма используемой власти - власть эксперта, влияния через разумную веру эффективна благодаря высокой сложности и запутанности в этой службе.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятии решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированная и требует творческого под хода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ:

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва, 2002 г.

2. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации, Москва, 2003 г.

3. Герчикова В.Н. Менеджмент, Москва 1995 г.

4. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс, Москва, 1994 г.

Размещено на Allbest.ru