Организация управленческого труда ОАО "Кузнецкие ферросплавы"

8. излишняя нагрузка, не связанная с кругом решаемых задач;

9. нерациональное распределение выполняемых задач;

10. низкий профессионально-квалификационный статус подчиненных.

Для устранения этих причин необходимо внедрение запрограммированной системы принятия решения, создание органа по подготовке решений, систематическое внедрение плана работ. Перегрузки вследствие диспропорции между отдельными управленческими функциями могут возникать по следующим причинам:

1. недооценка и переоценка роли отдельных функциональных органов;

2. движение по линии наименьшего сопротивления;

3. переоценка узкопрофильности своего образования;

4. недооценка дальних целей;

5. консерватизм в перераспределении функциональных обязанностей;

6. периодическое накапливание нерешенных задач;

7. отсутствие у руководителей и подчиненных потребности в четкой организации трудовых процессов.

Для устранения этих причин необходимо обеспечение рационального распорядка времени, исключение перегрузки путем планирования определенного резерва времени, воспитание потребности в четком режиме дня. Я считаю, что на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” имеют место как перегрузки, так и не полная загруженность работников. Поэтому им необходимо провести предложенные мероприятия и по их результатам принять соответствующие меры, которые бы способствовали улучшению организации управленческого труда.

2.2 Организация оплаты труда руководителей, специалистов и служащих на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится ежемесячно согласно установленным окладам, пропорционально отработанному времени. При временном отсутствии работников оплата труда лицам, их замещающим, проводится на основании соглашения, утвержденного директором.

За выполнение обязанностей временно отсутствующих руководителей их штатным заместителям оклады не пересматриваются и доплаты не производятся.

Доплаты за недостающего работника руководителям, специалистам и служащим не производятся.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится ежемесячно по показателям работы самого подразделения и предприятия в целом. Выплата премии производится в следующем за отчетный месяц. Премия начисляется на месячный оклад, а также на доплаты и надбавки к окладу в соответствии с действующим законодательством. На разовые выплаты премия не начисляется.

За работу в праздничные и выходные дни премия начисляется на одинарный оклад. Изменение размеров премии производится к месячному персональному окладу за фактически отработанное время с учетом надбавок и доплат. Изменение размера премии производится в процентном отношении от причитающейся премии за тот расчетный период, в котором допущены упущения (сделаны достижения) в работе, и оформляется приказом по предприятию. При невыполнении одного из показателей доля премии по персоналу за этот показатель не выплачивается. Премия за первый показатель не выплачивается в полном объеме при невыполнении любого из составляющих его планов (по производству или по себестоимости).

При наличии объективных причин, повлекших за собой невыполнение любого из показателей премирования не по вине работника, решение о выплате премии и ее размере принимает директор. Премирование управленческого персонала предприятия производится по результатам работы предприятия в целом с учетом итогов деятельности соответствующих отделов в размере 50% от должностного оклада. Из них:

- 25% за выполнение ежемесячного бизнес-плана отгрузки продукции не ниже 99% и выполнения плана по себестоимости товарной продукции по предприятию нарастающим итогом с начала года;

- 25% за получение балансовой прибыли по предприятию за отчетный месяц.

Наряду с основными показателями и обязательными условиями для руководителей, специалистов и служащих всех структурных подразделений устанавливаются дополнительные условия премирования. Их невыполнение служит основанием для снижения премии, но не более чем на 50% от начисленной суммы премии.

Основанием для начисления премии является составленная по данным бухгалтерской и статистической отчетности справка отдела главного экономиста о выполнении показателей, условий премирования, утвержденная директором.

Работникам, проработавшим не полный месяц в связи с призывом в вооруженные силы, поступление в учебное заведение, переходом на пенсию, увольнению по сокращению штатов, другими уважительными причинами, а также вновь поступившим на работу, выплата премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде.

Работникам, проработавшим не полный месяц в связи с увольнением с работы по собственному желанию и по переводу на другие предприятия, премия за фактически отработанное время в отчетном периоде не выплачивается.

Директор предприятия имеет право приказом по предприятию уменьшать (и лишать полностью) всех видов премии и вознаграждений за нарушение трудовой дисциплины на срок до года с момента обнаружения проступка и за месяц.

Заместителям директора и руководителям структурных подразделений предоставляется право давать предложения директору в виде служебной записки, протокола, распоряжения либо в устной форме об изменении размеров премии отдельным руководителям, специалистам и служащим предприятия.

За приписки или искажения отчетности и другие упущения, приведшие к отрицательным последствиям в деятельности предприятия, уменьшение размеров премии производится за тот расчетный период, в котором были обнаружены эти упущения или поступили сообщения о них.

В случае издания на одного работника нескольких приказов по изменению размеров причитающейся премии, окончательный ее размер определяется путем суммирования процентов изменения премии по каждому приказу.

Рассмотрев вышеизложенную систему оплаты труда и премирования руководителей, специалистов и служащих, видно, что она не соответствует современной рыночной ситуации и не выполняет ряд присущих ей функций. Необходима ее глобальная корректировка. Причем перемены должны касаться не только условий премирования, но и условий начисления оклада.

Широко распространено мнение о том, что оклад как постоянная часть вознаграждения призван удержать сотрудника, но не стимулировать его на результативную работу. Однако правильно выстроенная система окладов может повысить результативность работы персонала. Это возможно с помощью системы «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части вознаграждения ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых сотрудником результатов. При использовании этой системы для каждой должности составляется должностная инструкция, на основе которой составляются характеристики, отражающие качество выполнения функциональных обязанностей. Качественные характеристики должности оцениваются по итогам работы в баллах в конце года. Баллы выставляет начальник отдела. Для каждой характеристики определяются негативное, удовлетворительное, планово и превосходящее ожидания значения. Так же разрабатывается шкала роста заработной платы, или шкала грейдов. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы. Что касается премии, то, на мой взгляд, во-первых, для повышения заинтересованности в снижении себестоимости производства и в экономии всех видов материальных ресурсов необходимо установить дополнительное премирование за перевыполнение плана по себестоимости и прибыли. То есть установить соотношение: за Х% снижения себестоимости увеличение премии на У%, а за Z% увеличения прибыли увеличение премии на С%. При этом не придется изыскивать дополнительные средства для выплаты дополнительной премии, их можно взять из средств, полученных от экономии по себестоимости или прироста прибыли.

Во-вторых, необходимо пересмотреть дополнительные показатели премирования (показатели качества труда), так как большинство из них представляют собой должностные обязанности работников, а некоторые просто абсурдны. Данные показатели не стимулируют работников к повышению производительности труда и проявлению инициативы, то есть они являются только средством депремирования в случае невыполнения работниками своих должностных обязанностей.

Переменную часть вознаграждения (премию) условно можно поделить на две части: оплата по результатам труда и бонусы.

Под оплатой по результатам труда понимается премирование по показателям качества труда. В настоящее время широко распространен балльный метод. Его суть в том, что формируется система показателей и в соответствии со значимостью показателя определяется его балльное содержание и устанавливается процентное содержание одного балла. В конце каждого месяца определяется, какие показатели выполнены, баллы по ним суммируются, и полученное число балов умножается на процентное содержание одного балла. Таким образом, определяется размер премии. Так же возможно повышать или понижать процентное содержание одного балла в целях поощрения (дополнительного премирования) за регулярное выполнение всех показателей премирования и наказания (депремирования) за регулярное неисполнение всех или части показателей премирования. В качестве бонусов могут выступать льготы и привилегии. Бонусы могут назначаться работникам за особые заслуги, а так же сотрудникам, от которых в значительной степени зависит эффективность работы всей компании. Самое главное четко описать достижения, за которые будут назначаться бонусы.

Заключение

Изучив и проанализировав теоретическую и практическую литературу, можно сделать вывод, что гипотеза, выдвинутая во введении, подтвердилась. То есть правильная и рациональная организация труда действительно способствует рациональному использованию средств и предметов труда и экономии времени, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Проанализировав организацию труда на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”, даже и не профессионалу видно, что она далека от совершенства и ее необходимо модернизировать. Для этого, во-первых, нужно провести детальный анализ рабочего дня, загруженности работников, рациональности использования рабочего времени. Далее по результатам анализа выявить все недостатки в организации труда управленческого персонала. Особое внимание стоит обратить на загруженность работников, выяснить имеют ли место малая загруженность или перегрузки. После чего, с учетом всех выявленных недостатков, необходимо сформировать систему организации труда, которая бы позволила сбалансировать труд работников, устранить потери рабочего времени за счет его рационального использования, разгрузить перегруженных работников, улучшить организацию рабочего места. Все это позволит сократить численность управленческого персонала на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”, так как штат управленцев необоснованно велик, что ведет к дополнительным неоправданным затратам. А сокращение штата позволит уменьшить затраты на персонал.

Что касается оплаты труда на ОАО “Кузнецкие ферросплавы”, то она тоже имеет ряд недостатков и ее тоже необходимо менять. Новая система оплаты труда и премирования должна стимулировать работников к повышению производительности и результативности их труда, а так же к проявлению инициативы и творческого подхода к труду. Для этого, на мой взгляд, хорошо подходит методика, предложенная в данной курсовой работе. То есть заработная плата управленческого персонала на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” должна состоять из оклада и премии. Причем, оклад не должен быть постоянным, он тоже призван стимулировать персонал. По результатам работы за год оклад может пересматриваться, что является стимулом для улучшения работы. Переменную часть вознаграждения (премию) тоже можно разделить на две части: премия по результатам работы за месяц и дополнительные бонусы. Данная методика подробно описана во второй части курсовой работы. Она дает возможность сотрудникам самостоятельно определять и корректировать размер своей заработной платы, то есть у них есть возможность в рамках предложенной системы оплаты труда как увеличивать размер премии за счет регулярного и квалифицированного исполнения своих обязанностей, так и депремировать себя за не исполнение или не надлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

Внедрение на ОАО “Кузнецкие ферросплавы” предложенных в данной курсовой работе мероприятий и рекомендаций позволит повысить организацию управленческого труда, его производительность и результативность, а так же повысит инициативность работников и их удовлетворенность своим трудом. Все это приведет к сокращению затрат, снижению себестоимости, увеличению прибыли, что позволит получить положительный годовой экономический эффект от внедренных мероприятий.

Список литературы

1. Положение «Об оплате труда и премировании руководителей, специалистов и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности» ОАО «Кузнецкие ферросплавы».

2. Штатное расписание руководителей, специалистов и служащих ОАО «Кузнецкие ферросплавы» на 2008 год.

3. Положение « Об отделе подготовки кадров и социального развития » ОАО «Кузнецкие ферросплавы».

4. Организация управленческого труда: Учебное пособие / Л.Н. Зудина - Новосибирск: НГАЭиУ , 2008. - 185с.

5. Организация, нормирование и оплата труда: Учебник для ВУЗов / В.В. Пашуто - М.: Экзамен, 2009. - 317с.

6. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд / А. Денисова // ЖУК - 2009. - №3. - с.26-29.

7. Ересковский А. Как мотивировать сотрудников ФЭС / А. Ересковский // Финансовый директор - 2004. - №10. - с.72-80.

8. Овчиникова Т., Штефан В., Скородумова В. Перегрузки в деятельности руководителя - снижение производительности труда на предприятии / Т. Овчиникова, В. Штефан, В. Скородумова // Управление персоналом - 2007. - №16. - с.70-72. управленческий труд оплата

Размещено на Allbest.ru