Организация труда менеджера предприятия: анализ, пути рационализации

на конец 2010 г.а

на начало 2010 г.

на конец 2010 г.

А1: наиболее ликвидные активы

4184

6607

П1: наиболее срочные обязательства

43443

34988

-39259

-28381

А2: быстрореализуемые активы

19127

10898

П2: краткосрочные пассивы

17509

33663

1618

-22765

А3: медленнореализуемые активы

78961

60406

П3: долгосрочные пассивы

11

11

78950

60395

Вывод: Данный баланс нельзя отнести к абсолютно ликвидному, так как сопоставляя группы ликвидности актива и группы срочности пассива, очевидно, что соотношение групп медленно реализуемых активов и долгосрочных пассивов на начало и на конец года соответственно - оптимально. Сопоставление итогов по активу и пассиву для группы III отражает соотношение платежей и поступлений в сроки от 6-ти до 12-ти месяцев, соответственно 78950 и 60395 тыс.сом.

Сопоставление итогов группы I по активу и пассиву, т.е. А1 и П1 (сроки до 3 - х месяцев), показывает, что текущие поступления не покрывают текущие платежи, что составляет соответственно -39259 и -28381 тыс.сом.

Сравнивая соотношение быстрореализуемых активов и краткосрочных пассивов можно сказать что кредиторская задолженность преобладает над краткосрочной дебиторской задолженностью.

То есть сравнение итогов группы II по активу и пассиву, А2 и П2 (сроки от 3 - х до 6 - ти месяцев), что составляет 1618 тыс.сом. на начало периода и -22765 тыс.сом. на конец периода, показывает тенденцию уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. В таблице 3.3 приведены основные коэффициенты ликвидности бухгалтерского баланса.

Таблица 3.3

Основные финансовые коэффициенты ликвидности бухгалтерского баланса

Коэффициент	Значение	Изменение	Нормативное значение
	на начало 2010 г.	на конец 2010 г.
К-т абсолютной ликвидности, L1	0,07	0,1	-0,03	?2
К-т промежуточного покрытия, L2	0,38	0,25	-0,13	?1,5
К-т текущей ликвидности, L3	1,68	1,13	-0,55	?0,2-0,7
Общий показатель ликвидности, L4	0,72	0,58	-0,14	?1
Доля оборотных активов в валюте баланса, L5	0,48	0,38	-0,1
К-т обеспеченности собственными оборотными средствами, L6	0,40	0,12	-0,28	?0,1

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному значению, значит, предприятие может погасить свою краткосрочную кредиторскую задолженность только на 7% за счет денежных средств и приравненных к ним финансовым вложениям на начало года, на конец года - на 10%.

Следовательно, стоит увеличить объем денежных средств, а значит и возрастут объемы хозяйственной деятельности и реализованность основных средств.

Значение коифицента промежуточного покрытия не соответствует нормативному значению и допустимому значению (0,7-0,8) - это свидетельствует о неспособности организации мгновенно погасить свои краткосрочные обязательства за счет денежных средств, а значит нужно увеличить объемы хозяйственной деятельности.

Значение коифицента текущей ликвидности ниже нормативного, что свидетельствует о том, что все текущие обязательства предприятие не может погасить за счет оборотных активов. Величина общего показателя ликвидности ниже нормативного, что свидетельствует о низкой общей платежеспособности предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,40, что больше нормативного. Это показывает, что 40% оборотных средств формируется за счет собственных источников. На конец периода этот коэффициент равен 0,12, что близко к нормативному значению. Но наблюдается тенденция к уменьшению коэффициента.

После анализа ликвидности, необходимо провести анализ финансовой устойчивости организации.

Финансовая устойчивость предприятия определяет долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность; данный показатель характеризует положение с точки зрения достаточности и эффективности использования собственного капитала.

Для экспресс - анализа нам необходимо рассчитать и оценить два основных относительных показателя (финансовых коэффициентов) финансовой устойчивости. Формула расчета Коэффициента финансовой независимости:(U2) ФН = собственный капитал / активы предприятия. Рекомендуемые значения: 0,5 -- 0,8.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками (U5) - это отношение собственных оборотных средств к оборотным активам.

Он показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников и не нуждаются в привлечении заемных:

К СОС= (СС-ВА-У)/ОБ=(стр. 490 - стр. 190 - (стр.390)) / стр. 290,

где Ксос - коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками.

В таблице 3.3 приведены основные коэффициенты рыночной устойчивости.

Таблица 3.3

Оценка рыночной устойчивости предприятия

	Наименование показателя	Значение, тыс.сом.	Изменение показателя	Норматив
		на начало 2010 г.	на конец 2010 г.
U2	К-т финансовой независимости (К-т автономии)	0,71	0,26	-0,45	?0,5
U5	К-т обеспеченности запасов и собственными оборотными средствами	0,66	0,56	-0,4	1

Коэффициент финансовой независимости U2 показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования.

Существенное снижение данного показателя показывает то, что организации не хватает собственных средств в качестве источника финансирования, и ей необходимо привлекать больше заемных.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами U5 показывает, какая часть запасов и затрат финансируется за счет собственных источников. Значение данного коэффициента снизилось за отчетный период, то есть, организация могла за счет собственных оборотных средств покрывать меньше запасов и затрат, чем в прошлом периоде.

Таким образом, мы видим, что основные коэффициенты рыночной устойчивости за период также существенно снизились, что говорит о критическом финансовом состоянии организации.

На основе сделанного экспресс - анализа проведем классификацию предприятия по критериям оценки финансового состояния (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4

Критерии оценки финансового состояния

Показатели	Значение	Класс предприятия	Количество баллов
1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами L6	0,12	V	3
2. Коэффициент абсолютной ликвидности L1	0,1	IV	8
3. Коэффициент быстрой ликвидности (промежуточного покрытия)L2	0,25	VI	0
4. Коэф. Финансовой независимости, U2	0,26	VI	0
5. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным капиталом, U5	0,66	IV	6
Итого:	-	V	17

Таким образом, мы видим, что наше предприятие относится пятому классу предприятий, а это значит, что данная организация относится к типу предприятий высочайшего риска. И на таком предприятии просто необходим высокоэффективный менеджмент

Глава 3. Анализ профессионально-личностных качеств эффективного менеджмента на примере директора

3.1 Личные способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления

Потребность в управлении персоналом появляется тогда, когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для достижения какой либо общей цели. Возникает задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них берет на себя. При этом один становится руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. Абсолютно не важно в какой ситуации это происходит. Договариваясь о месте встречи или строя дом, люди следуют именно этому правилу.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик присущих современному менеджеру.

На примере директора ОсОО «Терминал» расскажем о личных способностях (врожденных и приобретенных), присущих ему и необходимых для его успешной управленческой деятельности.

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Директор ОсОО «Терминал», мужчина, 48 лет, образование - высшее, стаж работы 12 лет, общий стаж работы- 26лет. У него приятная внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность и, что очень примечательно он отличается доброжелательностью и открытостью к людям.

Директор ОсОО «Терминал», выполняя свою обязанность, выступает в нескольких ролях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления директор осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения директору приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

В сложившихся условиях, все эти проблемы ложатся на плечи директора, выступающего во всех вышеперечисленных ролях - лидера.

Директор ОсОО «Терминал»- безусловно -лидер.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей.

Люди ОсОО «Терминал» следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть директора основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Он прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти директора над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

Директор и на других предприятиях всегда хотел занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск.

Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет. Это не противоречит опыту директора ОсОО «Терминал».

Жить директору не просто. На своем пути он встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Наш директор относится ко второму типу лидеров и обладает авторитетом у подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет влияют меньше - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Нельзя сказать, что наш директор - руководитель от природы но его настойчивое стремление к совершенствованию своего профессионального мастерства, подчинение цели, развитие способностей, усидчивость и интенсивная работа над собой привели к успеху

Рассмотрим три группы качеств директора: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

3.2 Личные качеств директора ОсОО «Терминал»

Директор честен и порядочен, всегда соблюдает нормы общечеловеческой морали, скромен и справедлив по отношению к окружающим.

Он старается понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, умеет разбираться в их поведении, человечен и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Директор имеет дело не только с ресурсами, машинами и продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми - руководит подчиненными, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, общается с трудовым коллективом. И от того, насколько хорошо он это делает, зависит его репутация и авторитет, а соответственно, и успех предпринимательского дела.

Как пишет в своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны».

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

В работе менеджера важным личным качеством является хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами.

Для поддержания хорошего физического здоровья директор ОсОО «Терминал» постоянно тренируется в спортзале.

Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Директор ОсОО «Терминал» старается формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

3.3 Профессиональные качеств, присущие директору ОсОО «Терминал»

Рассмотрим профессиональные качеств, присущих директору ОсОО «Терминал».

Это - компетентность, специальная и управленческая. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая.

Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако директор не только хорошо подготовленный и высоко образованный, но он еще и творческая личность.

Ведь от него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться.

Как творческий руководитель, директор, обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Для ОсОО «Терминал» характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью, в ОсОО «Терминал» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Два раза в год проводятся опросы общественного мнения. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников ОсОО «Терминал». Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни ОсОО «Терминал» - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По их результатам каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Настоящая учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Рассмотрим группу качеств директора, определяющих его собственно говоря как менеджера. Это - организаторские, а также деловые.

Эти качества отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам директора можно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает директора ОсОО «Терминал» от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присущи менеджеру, является деловитость. Директор умеет четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой директора ОсОО «Терминал» является повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно.

Он умеет беречь силы для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать.

Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.

В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

Директор ОсОО «Терминал» относится ко второму типу, кто уделяет своим подчиненным и на осуществление внешних связей, примерно поровну времени

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Т.е. по сути принять за аксиому теорию «Y» Дугласа Макгрегора, разработаную им в 60х годах, первый пункт которой гласит: «Работа для человека так же естественна, как игра». Руководитель должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь. Не всегда удается следовать этому принципу директору ОсОО «Терминал»,но самое главное он умеет руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не всегда зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

Здесь уместным будет привести в качестве примера слова известного американского менеджера Ли Якокка, работавшего и сделавшего свою карьеру сначала на не менее знаменитой автомобилестроительной фабрике «Форд», а затем и в «Крайслере»: «Качество хорошего менеджера(руководителя) - это решительность Цит. по: Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. -С.108.

Заключение

Современная управленческая мысль переживает настоящую революцию. Традиционные подходы к управлению привлекают внимание, прежде всего как контролю над людьми, достижению стабильности и эффективности производства, использованию правил и процедур, созданию вертикальной структуры управления сотрудниками и достижению запланированных результатов (прежде всего, прибыли).

Новый подход к психологии руководства предполагает использование энтузиазма и творческих способностей людей, поиск общих взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды и достижение максимальной эффективности их деятельности.

Для того чтобы соответствовать требованиям рынка, общества в целом, руководителю необходимо постоянно повышать свою квалификацию, уровень компетентности в своем деле, совершенствовать свои способности, знания, имеющиеся навыки.

Наряду с вышесказанным руководитель должен быстро и правильно находить и принимать решения относительно разнообразных проблем, постоянно возникающих в процессе производства.

Разумеется, менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение может оказаться ошибочным, если оно принято слишком поздно. Более того, когда преобладающая часть информации уже собрана, наступает момент, когда можно оказаться во власти закона убывающей доходности. Во-вторых, потому что, как правило, абсолютной уверенности не существует».

В курсовой работе мы рассмотрели ОсОО «Терминал» общество, созданное в соответствии с Законом Кыргызской Республики «О хозяйственных товариществах и обществах». Основным видом деятельности согласно уставу является сдача складских площадей.

Помимо основного вида деятельности общество предоставляет коммерческих услуги в околотаможенной сфере Кыргызской Республики. Лицензия № 0057 - СВХ; лицензионные условия - склад временного хранения для товаров под таможенным контролем. Количество сотрудников 21 человек. Рассматриваемое нами предприятие выполняет следующие основные функции:

предоставление площадей для складирования;

хранение;

доставка.

Управлением предприятия в целом занимается генеральный директор профессиональные и личностные качества, которого мы и анализировали. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне.

Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Личные качеств директора ОсОО «Терминал»: Директор честен и порядочен, всегда соблюдает нормы общечеловеческой морали, скромен и справедлив по отношению к окружающим.

Он старается понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, умеет разбираться в их поведении, человечен и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Профессиональные качеств, присущие директору ОсОО «Терминал»: это - компетентность, специальная и управленческая. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая.

И группа качеств директора, определяющих его как менеджера: это - организаторские, а также деловые.

Эти качества отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам директора можно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает директора ОсОО «Терминал» от остальных работников.

Он современный руководитель - это, во-первых, всесторонне развитая личность, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией для выполнения возложенных на него обязанностей. Во-вторых, это член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию и придерживающийся принятых в нем ценностей. В-третьих, это личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуникации и поддерживать нормальное отношение с коллегами. В-четвертых, это специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный компании и готовый защищать ее интересы, исполнитель определенной работы, делающий ее качественно и своевременно.

Литература

профессиональный личностный менеджер директор

Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 2004. - 173 с.

Вудкок М., Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика» - М.: Дело ЛТД, 2005.

Дятлов В.А., КибановА.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2006.

Иванов В.Ю. «Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание» / «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2002.

Кабаченко Т.С. «Психология в управлении человеческими ресурсами» СПб.: Питер, 2003 400 с.

Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.:, 2001 528 с.

Мауэрс Р. Эффективное управление - М.: Финпресс, 2004.

Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - Л.:Лениздат

Минцберг Г. «Работа менеджера: вымыслы и факты.».М.: «Проспект», 2006.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.

Оучи У.Г. “Методы организации производства: японский и американский подходы”

Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004 608 с.

Размещено на http://www.allbest.ru