Совершенствование организационной структуры предприятия» (на примере ОАО "Балаковорезинотехника")

Рассмотрим возможности совершенствования оргструктуры на примере модели, построенной на сочетании двух переменных: степень контроля или управления процессом построения структуры (целенаправленные мероприятия / автономия подразделений) и принципы построения (равенство подразделений / организационная неоднородность). Организация может проводить определенные целенаправленные действия для построения структуры и подержания необходимой внутренней координации. В этом случае превалируют организационные цели, руководство управляет распределением ресурсов, а, следовательно, и структурой организационных статусов.

Напротив, при отсутствии перечисленных выше мероприятий процесс построения структуры переходит на уровень подразделений через перераспределение ресурсов, полномочий и т.д. В этом случае увеличивается конфликтность структуры, поскольку на первый план выходят автономные цели.

Построение структуры может базироваться на двух возможных принципах: принцип "равенства" и "неравенства" подразделений. Равенство предполагает, что в организационной структуре не выделяют задачи или ресурсы, которые являются более важными для достижения целей и деятельности организации в целом. Если в организации выражены приоритеты по ресурсам или задачам, то в структуре наблюдается различный статус подразделений или неравенство. Следует отметить, что "равенство" или "неравенство" носят исключительно статусный характер, без каких-либо эмоциональных оттенков.

Сочетание двух переменных дает нам четыре возможные модели:

* управляемое структурирование на основе равенства;

* управляемое структурирование на основе неравенства;

* неуправляемое структурирование на основе равенства;

* неуправляемое структурирование на основе неравенства.

Управляемое структурирование.

Большинство линейных и функциональных структур в графической форме отражают принцип равенства, который, как правило, закреплен в штатном расписании и должностных инструкциях. В частности, статус руководителей подразделений одинаков как для высшего руководства, так и для работников более низких иерархических уровней. Равенство проявляется в том, каким образом организованы инструментальные отношения между подразделениями. С точки зрения управленческих функций равенство определяется процессом распорядительства, координации, а также подходами к учету, анализу и контролю.

Движение распоряжений соответствует вертикальным связям, все отношения между подразделениями оформляются через вышестоящее руководство, горизонтальные формальные связи существуют только внутри подразделений и не распространяются за их пределы. В зависимости от типа лидерства руководители подразделений могут играть либо ключевую, либо консультирующую роль. Как правило, ключевые решения не принимаются коллегиально, руководство организации принимает решение либо самостоятельно, либо на основе рекомендаций тех подразделений, чьи интересы эти решения затрагивают. Очевидно, при такой организации распорядительства подразделения оказываются изолированными друг от друга, как в организационном, так и рабочем, или инструментальном отношении, поскольку связующим звеном является руководитель более высокого иерархического уровня. В данном случае равенство означает равноудаленность подразделений от руководства, отсутствие прямых отношений между подразделениями, наличие взаимозависимости, закрепленной исключительно формальными процедурами, которые в свою очередь не могут быть изменены подразделениями самостоятельно. По сути, подразделения представляют собой "предприятие внутри предприятия", которое использует внешние ресурсы (результат работы других подразделений) для производства и передачи во вне своего продукта. Таким образом, инструментальные отношения являются аналогом связей организации с внешней средой. Основная проблема таких структур - это процесс координации, или создания между подразделениями формальных инструментальных отношений.

С точки зрения возникновения конфликтов подобные организационные структуры являются негибкими, процесс принятия решений длительный и многоступенчатый. Изменения, которые затрагивают решаемые подразделением задачи, проходят медленно и способствуют возникновению конфликтных ситуаций. Положительной чертой является система координации и относительная независимость подразделений в решении своих задач, поскольку не возникает вопроса о приоритетности задач или ресурсов (отсутствует база для сравнения, подразделения функционируют автономно и замкнуто), следовательно, не возникает конфликтов, связанных с перераспределением ресурсов и ответственности.

Второй тип управляемого структурирования базируется на неравенстве подразделений. Процесс распорядительства и координации строится на системе организационных целей. Дерево организационных целей способствует процессу координации между подразделениями, поскольку заранее известны роль и задачи каждой структурной единицы. Кроме того, ресурсы и ответственность распределены в соответствии с задачами подразделений в рамках дерева целей. Как правило, процесс принятия решений коллегиальный, поэтому степень осведомленности о работе других и вовлеченности в общий процесс достижения организационных целей велика. Кроме того, такой процесс принятия решений способствует внутрифирменному обмену опытом.

К проблемам управляемого структурирования на основе неравенства следует отнести большое количество времени, уходящего на координацию и распорядительство. Другая проблема связана с большим объемом "лишней" информации о работе других подразделений, т.е. возникновение эффекта "бутылочного горлышка".

Если ОАО «БРТ» будет реализовывать этот тип структурирования повысится инновационность, гибкость структуры, сильнее будут развиты неформальные связи, проще формируются команды.

Неуправляемое структурирование.

Довольно сложно определить тип организационной структуры, которая характеризуется неуправляемым структурированием, поскольку этот процесс может начаться в любой организации при наличии определенных условий.

Для организационных структур характерно отсутствие дерева организационных целей, нарушен процесс планирования, координации и распорядительства. Причиной этого может быть слишком быстрый рост организации, из-за чего руководство теряет возможность управлять, поскольку масштаб контроля меньше, чем объем поступающей информации. Таким образом, в организации превалируют автономные цели и на первый план в организации работы выходят руководители линейных подразделений. В отличие от управляемого структурирования, подразделения не могут вести себя как "предприятие в предприятии", поскольку при наличии различных автономных целей единственное, что объединяет подразделения, - это инструментальные отношения. Слабая координация и распорядительство приводят к тому, что подразделения вступают либо в силовые отношения, либо в отношения переговоров. В результате распределения ресурсов и ответственности структура становится более конфликтной.

Возможны два варианта неуправляемого структурирования. Равенство статусов подразделений скорее подтверждает неспособность подразделений прийти к окончательному варианту распределения ресурсов и ответственности. В этом случае происходит переход отношений силы в отношения переговорные и наоборот. Очевидно, внутренние проблемы в некоторой степени вытесняют решение проблем внешних, поэтому структуры с высокой конфликтностью (или структуры, в которых конфликты носят скрытый или отложенный характер) не восприимчивы к изменениям внешней среды. В таких организациях больше вероятность того, что конфликты будут носить деструктивный характер до тех пор, пока не появится единая для всех подразделений цель. Такой целью, скорее всего, может стать проблема экономического выживания и существования организации.

Неравенство статусов позволяет предположить, что в организации достигнута определенная система распределения ресурсов и ответственности. Естественно, определенная система распорядительства и координации существует, но поскольку она строится не на организационных целях, то и функционирует она благодаря отношениям силы. Таким образом, превалирующими отношениями являются инструментальные и силовые. Однако при наличии серьезных изменений внешней среды, появлении новых работников или при необходимости перераспределения ресурсов (конфликтная ситуация) между объектами складываются отношения про ведению переговоров, если конфликт не разрешается силовым путем. В результате могут измениться направления силовых отношений.

Таким образом, неуправляемое структурирование имеет две принципиальные характеристики. Во-первых, превалирование автономных целей над организационными, что переключает внимание фирмы с внешних факторов на внутренние взаимоотношения. Организация становится менее восприимчивой к внешним изменениям, возрастает вероятность принятия неверных решений. Во-вторых, превалирование силовых и переговорных отношений увеличивает конфликтность организации и, как следствие, снижает эффективность ее деятельности.

Управляемость или стихийность формирования структуры организации - это процессы обратимые, но количество ресурсов, необходимых для перехода от одной системы к другой, различны. Отсутствие единого мнения среди собственников фирмы или потеря контроля над оперативной деятельностью организации приводит к нарушению процесса координации и распорядительства. Вообще проблемы избытка информации (эффект бутылочного горлышка) и масштаба контроля следует отнести к основным причинам появления дезинтегрирующих факторов внутри организации. Переход от сложной (контролируемой) системы развития к более простой, неконтролируемой, достаточно прост. Напротив, переход к управляемому развитию более сложен, поскольку требует серьезных усилий по изменению сложившихся силовых отношений и внедрению организационных целей вместо автономных.

За рамками анализа остается вопрос об экономической эффективности конкретной структуры, а также об экономических последствиях деструктивного неуправляемого структурирования или конструктивного управляемого структурирования. Естественно, все зависит от конкретных условий, в которых развивается фирма. Вполне возможно, что распад организации на несколько автономных, но более однородных в плане целей хозяйствующих субъектов является оправданным с экономической точки зрения. Однако целью проведенного выше анализа являлось определение структурных причин увеличения конфликтности организации и, как следствие, снижение ее эффективности.

3.2 Использование современных технологий для формирования новой структуры управления ОАО «Балаковорезинотехника»

В настоящий момент для предприятия имеют актуальность вопросы не реструктуризации существующей системы, а приведение ее в то состояние, которое позволит в будущем построить оптимальную структуру.

Предприятие имеет ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтно-строительные работы, изготовление тары, производство инструментов и оснастки, товаров народного потребления.

Ситуация усугубляется тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в постреформенный период стала снижать свое действие. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за интересов собственников, сдерживающих рост заработной платы. Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать «спустя рукава».

В такой ситуации можно предложить следующие альтернативные варианты реорганизации:

- переход на аренду с правом выкупа;

- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;

- создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных отношений;

- создание центров финансовой ответственности.

В качестве организационной стратегии, реализуемой в настоящее время, представляется наиболее целесообразным вариант создания акционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по принципу - «базовый продукт, базовая технология».

В материнской фирме ОАО «БРТ» сосредоточиваются основной бизнес - выпуск продукции РТИ, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.).

Реализуемая программа позволила преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно:

- повысить управляемость производственными звеньями; - повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде;

- добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности;

- повысить степень правовой определенности в деятельности малого бизнеса.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.

Структурные изменения будут осуществляться через делегирование прав и ответственности, изменение статуса подразделений, их мотивацию на повышение эффективности бизнеса, переговорный процесс для соблюдения балансов интересов.

Второй вариант предполагает, что большая часть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограничена территориально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Бывает и наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, а оборудование передается в аренду.

Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами определяются хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффекта управления было создано объединение директоров. Это позволило материально заинтересовать людей в поддержании творческой атмосферы.

В сеть малых предприятий с различным статусом входят условно определяемые группы предприятий:

- по выпуску конечной продукции, ранее выпускаемой предприятием,

- по выпуску компонентов или оказанию услуг материнской компании,

- по выпуску новой продукции и оказанию новых услуг, в том числе дилерских.

Однако при всех достоинствах малых предприятий часть цехов не переводится в статус юридических лиц. Это обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода образована система центров финансовой ответственности (ЦФО) - подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности. Создание первых ЦФО связано с пассивным сопротивлением со стороны работников, поэтому проводя организационные изменения следует проводить одновременно мероприятия социальной поддержки работников.

При таких условиях интерес работников к качеству выпускаемой продукции резко возрастет. Для закрепления своих позиций в завоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО помимо поставки продукции будут осуществлять ее сервисное обслуживание.

Механизм взаимодействия следующий. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на лицевом счете в главной бухгалтерии. При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяются оборотными средствами. Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. При этом инициатором расширения функций и прав могут выступить обе стороны. Вместе с тем имеются и ограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны лишь при наличии средств на лицевом счете ЦФО. Конфликтные ситуации между фирмами разрешаются на Совете директоров, который играет роль третейского суда.

Взаимоотношения администрации материнской компании с ЦФО также определяются договорами. Хотя ряд служб пока не должен быть реорганизован, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не за счет роста численности работников, а за счет других мер, в частности компьютеризации.

При реализации задач по проведению структурных изменений иногда потребуется делать шаги в обратную сторону, т.е. не концентрировать функции, а дробить их. Так, в период резкого спада объема продаж (из-за организационных проблем на конвейере главного потребителя продукции предприятия «Автоваза»), потребуется разделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по социальной сфере. Но в дальнейшем, когда предприятие освободиться от социальных объектов, профилакториев, несколько подобных должностей может быть ликвидировано.

Оценивая действенность выбранной программы изменений в структуре управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы.

1. Будет создан финансово-промышленный «холдинг» с горизонтальной системой управления - структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса и укомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается.

Большинство из них будут являться самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно вести свою финансово-хозяйственную деятельность. Это создаст условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.

2. Коренным образом изменится мотивация труда работников,как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий.

Работники предприятия в ходе такой децентрализации приобретут дополнительную мотивацию, выражающуюся в зависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива будет участвовать в прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий от чистой прибыли предприятия), так как штат всех предприятий будет ограниченным. Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для «БРТ», будет осуществляться через специальные фонды (типа «Золотой фонд»).

Плоская структура управления даст возможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.

3. У работников повысится осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию.

Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения будут мотивировать работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.

4. Будет создана адаптивная структура управления.

Плоская структура предприятия позволит быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволит в короткие сроки и при не слишком значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Такие малые предприятия будут способны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.

5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.

Структурные изменения позволят предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что может наблюдаться в процессе простой реорганизации. Сеть дочерних фирм предопределит создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволят привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.

6. Будет обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.

Таким образом, организационная структура не просто будет изменена, а изменена в первую очередь сама форма организации процессов управления предприятием. Самостоятельные предприятия получат новые каналы коммуникации с материнской фирмой, а в целом вся система управления может быть названа адаптивной, однако в какой мере в ней реализуется матричный, проектный или бригадный подход. Характерный для гибких структур в настоящий момент сказать практически невозможно, так как это сформируется на этапе построения межорганизационных взаимодействий и существенно зависит от собственников как материнской, так и дочерних фирм.

Следует признать, что экономически практически невозможно рассчитать эффективность такого совершенствования организационной структуры предприятия: эта деятельность не может быть определена в настоящий момент ни с затратной, ни с доходной точки зрения. Тем более, что целью такого организационного изменения является вовсе не увеличении прибыли, а предотвращение проблем в управлении предприятием в целом и сокращении организационных потерь.

Заключение

По результатам проведенного исследования необходимо сделать обобщенные выводы.

Современная организация не может существовать без четкой организации управленческой деятельности, которая выражается в разработке, создании и использовании организационной структуры.

Организационная структура системы управления на предприятиях различных отраслей промышленности, строится по принципу "черного ящика", и осуществляется на базе системного подхода, а процесс управления предприятием текстильной промышленности рассматривается в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов управления, а также целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем. При этом само управление рассматривается как социально-психологическая актуализация функционального взаимодействия этих подсистем единой системы.

В организации существует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Основное назначение этого двойного разделения труда - координирование действий людей, объединенных общей структурой предприятия для выполнения производственных целей. Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления, которые обычно делятся на три основные категории:

1) институциональный уровень;

2) управленческий уровень;

3) технический уровень.

Институциональный уровень управления организацией - самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности - президент (генеральный директор), вице-президент (заместитель генерального директора), председатель Совета директоров компаний (предприятия).

Управленческий уровень состоит из руководителей среднего звена управления, которые подчинены руководителям высшего звена управления и осуществляют координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два дополнительных уровня: верхний и нижний.

Наиболее типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: начальник производства, начальник цеха, заведующий отделом, заведующий сектором и т.п.

Технический уровень представлен руководителями низового звена управления. Это - организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими, или представителями неквалифицированной рабочей силы.

На каждом из этих уровней управления нельзя забывать такие понятия как:

Общая цель членов производственно-трудовой группы - совместная производственная деятельность, направленная на удовлетворение материальных и духовных (эстетических и культурных) потребностей работников и членов их семей, а конкретной задачей является выпуск, а главное - реализация и сбыт промышленной продукции текстильного предприятия. Общий результат совместной деятельности членов производственно-трудовой группы заключается в выпуске и реализации готовой продукции.

При оценке эффективности управленческой деятельности в производственно-трудовой группе, общий результат играет главную роль. Важное значение имеет субъективное отражение общего результата самой производственной группой.

Совместные действия субъектов и объектов управления - следующий компонент управленческой деятельности, который направлен на выполнение текущих задач совместной трудовой деятельности. В качестве совместных действий членов производственно-трудовой группы выступают конкретные акты производительного труда, обеспечения трудового процесса и т.п. Процесс управления производственным циклом, как совместная деятельность представляет собой единство двух сторон взаимодействия: во-первых, совместное воздействие ее участников на общий предмет деятельности; во-вторых, это воздействия участников управленческой деятельности друг на друга. Причем, оба эти вида являются предметно-направленными видами взаимодействия. Да и сама управленческая деятельность является важным фактором обратной связи и взаимодействия.

Взаимодействие между членами производственно-трудовой группы также является существенной частью управленческой деятельности.

Общий мотив - обязательный компонент управления, как специфического вида совместной деятельности. Он побуждает производственно-трудовую группу к совместной деятельности. Общий мотив соотносится с общей целью управленческой деятельности. Важное значение имеет соотношение общего мотива групповой производственной деятельности с индивидуальными мотивами ее участников. Желание удовлетворить потребности потребителя в своей продукции, является общим мотивом для производственно-трудовой группы, а удовлетворение потребностей в самовыражении, общении и получении определенной доли материальных благ является индивидуальным мотивом для участников производственной деятельности. Большая работа требуется по гармонизации мотивов участников с общим мотивом группы.

Гармонизация групповых и индивидуальных мотивов деятельности является важным условием повышения эффективности управленческой деятельности на предприятиях текстильной промышленности; речь, прежде всего, идет о гармонизации деятельности различных служб.

Добиваясь общей для предприятия цели, они идут к ней разными путями. Поэтому важно расставить приоритеты для каждой службы. Расстановка этих приоритетов и отражается в принятой на каждом предприятии (фирме) управленческой схеме.

В литературе по менеджменту уже много лет разработаны как традиционные, так и новые типы и формы организационных структур управления предприятием. В данной работе подробно рассмотрены линейная, функциональная, штабная организационные структуры, а также их комбинации. Кроме того, выявлены особенности гибких адаптивных организационных структур.

Также в работе представлены основные аспекты проектирования организационной структуры.

На примере предприятия ОА «Балаковорезинотехника» рассмотрена организационная структура управления данным предприятием, выявлены факторы внешней среды, влияющие на ее проектирование, а также факторы внутренней среды в наибольшей степени участвующие в управленческих процессах. В результате подробного анализа был сделан вывод о том, что организационная структура исследуемого предприятия является линейно-функциональной, причем развитой до такой степени по горизонтали и вертикали, что дальнейшее простое увеличение масштаба предприятия и его структуры управления представляется затруднительным и неээфективным.

Расчет некоторых количественных показателей свидетельствует о несбалансированности управленческих уровней в структуре и несоответствии нормы управляемости на различных уровнях необходимым условиям.

Расчет эффективности затрат на управленческую систему также показал снижение данного критерия оценки за последние три года, что говорит о превышении расходов на управлении по сравнению с изменением доходности производственно-хозяйственной деятельности ОАО «БРТ».

В результате была выявлена необходимость организационных изменений как в настоящий момент, так и в будущем, причем именно в стратегической перспективе необходимы изменения в организационной структуре. В третьей главе предложены различные направления таких совершенствований, причем как за счет улучшения методологической базы проектирования, так и за счет использования современных организационных технологий.

Также предложено направление реструктуризации предприятия и разделения организационной структуры на множество мелких организаций, имеющих одного собственника (одних учредителей), по принципу специализации. Согласно такому подходу повысится качество взаимодействия функциональных сфер предприятия между собой, а самостоятельность каждого позволит использовать встроенные механизмы конкурентной борьбы (так как отдельные фирмы будут работать между собой на условиях коммерческого расчета, а значит в условиях рыночных отношений).

Предложено использование технологий аутсорсинга и аутстаффинга, особенно в отношении вспомогательных производств и персонала. В данной сфере в российских компаниях уже имеется опыт, что позволяет рекомендовать данные технологии как оптимальные для улучшения организационной структуры.

За счет аутстаффинга не только уменьшится численность персонала (без его сокращения и социальных проблем), но и повысится качество взаимодействия между собой в небольших коллективах.

Совершенствование организационно-распорядительной документации приведет к оптимизации необходимых для выполнения функций и полномочий с теми, которые должны быть обязательно регламентированы.

Использование временных групп (по принципу проектной организационной структуры поможет в некоторых подразделениях (снабжения, УПиМ, технологическом) функционирующих ограниченное время, но постоянно сменяющие одна другую, будут способствовать формированию наиболее эффективных коллективов, которые за счет ограничения времени совместного существования могут использоваться наиболее продуктивно.

Таким образом данные и многие другие мероприятия позволят совершенствовать существующую сегодня организационную структуру управления ОАО «БРТ», а также спроектировать новую структуру, необходимую предприятию в будущем.

Список использованной литературы и источников

1. Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. М: Проспект, 1998;

2. Налоговый Кодекс РФ //Части 1 и 2. Новосибирск: ООО «изд-во ЮКЭА», 2001;

3. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (в ред. от 27.02.2003)

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО "Издательство "Экономика”, 2003

5. Валовой Д.В. История менеджмента - М.: «ИНФРА-М», 2005г.

6. Вендеров Е.Е. «Психологические проблемы управления», М: Просвещение, 1969, -С.34

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: изд. «Триада», 2000.

8. Виханский О.С. Менеджмент, М.: Гардарика, 2003

9. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2005 г.

10. Гончаров В.И. Менеджмент - Мн.: «Мисанта», 2003 г.

11. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века» - М.: «Экономика», 2005 г.

12. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент - М.: «Академия», 2006 г.

13. Друкер П. Эффективный менеджмент. М: Экономика. 2007

14. Дятлов М.В,, И.А, Мутовин, А.Н. Плотников Общий менеджмент: концепция и комментарии. М: Альпина, 2007

15. Казначевская Г.Б. Менеджмент в вопросах и ответах, Ростов-на-Дону: лит-пресс, 2004

16. Котарбинский Т. Трактат о хорошей работе. - М.: Экономика, 1975

17. Кравченко А.И. История менеджмента, - М.: «Академический Проект», 2006 г.

18. Ланкин В.Е. Менеджмент организации, - Таганрог: «ТРТУ», 2006 г.

19. Лукашевич В.В. Основы менеджмента, - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004 г.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2003.

21. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.:ФБК-ПРЕСС, 2000.

22. Основы менеджмента / Под ред. Радугина. М.: Центр, 2002.

23. Подлесных В.И. Менеджмент, - СПб.: «Бизнес-пресса», 2002 г.

24. Пронников В.А. Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии, М: ЭКМОС, 2003, - С.23

25. Семенова И.И. История менеджмента, М.:«ЮНИТИ-ДАНА», 2000 г.

26. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА - 2001

27. Тейлор Ф. Научная организация труда (пер с англ.), М: Транспечать, 1925г

28. Теория организации, уч. пос. под ред. Мельникова В.Н., М: КноРус, 2004;

29. Теория организации под ред. Алиева В.Г., М: Экономика, 2005;

30.Теория организации под ред. Рогожина С.В., М: Экзамен, 2005

31.Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления - ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005

32. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатиина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 716 с. - (Серия «Высшее образование»).

33. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. Серия «Теория и практика менеджмента». С-Пб: «Питер», 2001

34. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2006.

35. Эшби У.Р. Принципы самоорганизации, М: Наука, 2001

36. Янчевский В.Г. Теория системного менеджмента, М: Экзамен, 2002

37. Абибулаев М.С. Некоторые аспекты инновационного развития предприятия // Российский экономический журнал, 202, №2, - С.44-50

38. Абибуллаев М.С., Степанова Е.А., Инновационная стратегия: потенциал, ограничения, предпосылки успешности // Российский экономический журнал, 2003, №3.- С.69-76.

39. Баринов В.А. Организационное проектирование, М: Инфра-М, 2005

40. Завальный П.Н., Силантьев А.Ю. Современные модели управления крупными компаниями // Менеджмент, №4, 2006, - .129-137

41. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент, №5 2007, -С.20-30;

42. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия// Менеджмент в России и за рубежом, 2004.- №3. -С.46-48

43. Масалов А. Инновационный тип развития // Журнал для акционеров. -- 2007. -- № 9.

44. Семенов И. Стадии развития организации // Управление персоналом, №9, 2001

45. Ходыкина М. «Менеджмент как отдельная профессия» // http//hh.ru/

46. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации.// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №10.

47. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое, горизонтальное структурирование // Менеджмент №4, 2006, -С.12-25

48. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления //Менеджмент в России и за рубежом №7 / 2005, -С.41

49. Интервью менеджера по развитию бизнеса Nokian Tyres в России Сергея Рыбакова // материалы сайта E-xecutive от 25.09.2007

50. Кризис лидерства и новые ценности глобального менеджмента. Доклад Всемирного банка, 2005 // Эксперт, 2006, № 11,-- С.12--14.

Размещено на Allbest.ru