Теоретические основы стратегии диверсификации деятельности малого строительного предприятия

способность к макроэкономическому маркетинговому анализу;

способность к анализу потребительского спроса;

способность к анализу экономической конъюнктуры рынка;

способность к инновационной деятельности;

способность к адаптации в изменяющихся условиях внешней среды;

способность обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг;

способность обеспечить экономическую и социальную эффективность деятельности предприятия;

способность к обеспечению гибкости в области организации, управления и кадрового обеспечения.

Ресурсная концепция развития предприятия является составной частью единой концепции эффективного функционирования, которая рассматривает необходимость обеспечения экономически эффективное достижение стратегических целей.

Развивая теоретические основы управления производством, изложенные в современной экономической литературе, необходимо выделить стратегический аспект. В основе выбора стратегии (базовой) развития лежит процесс прогнозирования, результаты которого зависят от изменения социально-экономических условий, динамики рыночной среды, деформации (ожидаемые) общественных приоритетов и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7. Основные этапы формирования стратегии развития строительного производства на предприятии

В целом, разработка экономической стратегии развития строительного предприятия требует соблюдение следующих условий:

наличие ресурсов для разработки и реализации стратегии;

наличие достаточной и достоверной информации, обеспечивающей выбор стратегий;

вовлечение в процесс стратегического планирования квалификационных кадров;

мотивация сотрудников к прогрессивным стратегическим изменениям.

Наибольшее значение при выборе стратегии имеет формирование и обоснование целей предприятия, которые выражают конечный результат его деятельности и представляют собой неотъемлемый элемент стратегии. Сама же стратегия интерпретируется как обобщенная совокупность мероприятий, направленная на достижение основной (генеральной) цели строительного предприятия. В соответствии с целью формируется основной общий план действий, посредством которого предприятие стремится достичь поставленной цели. Такой план рассматривается, как базовая стратегия предприятия. Стратегия подвергается структуризации и задает установки для развития производственной, финансовой, технологической, маркетинговой и др. сфер деятельности. На этом этапе должны быть сформулированы отношения к темпам роста эффективности.

В укрупненном виде основные этапы формирования стратегии развития строительного производства на предприятии представлены на рис. 7. При этом важно отметить, что выделение тех или иных этапов должно проводиться с учетом затрат необходимых ресурсов. На основе разработанной стратегии решения целей исследуемой проблемы, учитывая свойства основных систем и подсистем, а также базируясь на прогнозе изменений внешней среды, формируется комплекс мероприятий с требуемыми свойствами и определяются условия эффективной их реализации.

При формировании системы управления развитием строительного производства на предприятиях, основанной на проблемно- ориентированном подходе, большое значение в условиях рынка приобретают социальные стратегии решения технико-экономических проблем, которые направлены на повышение эффективности функционирования системы управления в результате осуществления мероприятий социального развития. Следовательно, социальные стратегии могут являться альтернативой ресурсным стратегиям и дополнить стратегии научно-технического развития строительного производства.

4. Стратегия диверсификации строительного производства

Современные реалии рыночной экономики свидетельствуют о том, что условия функционирования предприятий отличаются крайней нестабильностью. Наблюдаются высокие темпы научно технического прогресса, обостряется конкуренция, потребители становятся все более разборчивыми в приобретении товаров, возрастает роль сервисного обслуживания.

Переход к рыночным условиям ведения производственной деятельности сформировал новую парадигму стратегического управления, основанную на свободном выборе коммерческим предприятием пути своего развития.

От правильности этого выбора зависят не только дальнейшие возможности предприятия в достижении коммерческой цели, но и его пребывание на рынке, отмеченном высоким уровнем конкуренции. Разработка стратегии предприятия в современных условиях требует научно обоснованной концепции, которая определяет основы и принципы функционирования и развития предприятия в условиях рынка. Этой концепцией чаще всего бывает диверсификация.

Диверсификация является одним из эффективных направлений стратегического развития предприятия в условиях рынка. Актуальность данного направления развития предприятия обусловлена следующими факторами: во-первых, "советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике [46. С. 26].

Уровни и темпы диверсификации напрямую связаны с финансовым состоянием и возможностями хозяйствующих субъектов, а также зависят от множества внешних факторов.

Объемы диверсификации производства за рубежом значительные. В России, в основном используются первоначальные стадии диверсификации, связанные с интеграцией вниз - к поставщикам строительных материалов, освоение самостоятельной сбытовой сети и др. подобные направления [36. С. 101].

Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.)» [25. С. 200].

Также диверсификация производства - одновременное развитие многих, не связанных друг с другом, видов производства либо расширение ассортимента производимых товаров» [25. С. 208].

Развитие процессов диверсификации производства связано со стремлением предприятий упрочить свое положение в конкурентной борьбе, своевременно отреагировать на изменение экономической конъюнктуры.

Виды диверсификации зависят от способов ее осуществления. Диверсификация может осуществляться путем создания другой отрасли нового производства. В этом случае имеет место реализация инноваций и инвестиций. Можно классифицировать этот тип диверсификации как инновационный. Чаще, однако, приобретаются уже существующие предприятия посредством покупки их акций.

На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация - пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта [46. С. 26]. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация - пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса [46. С. 27]. В состав концернов и конгломератов могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.

Выделяют диверсификацию продукции - как производство большого числа модификаций одного и того же вида товара, расширяющего интересы потребителей, однако приводящего в большинстве случаев к удорожанию продукции [31. С. 65].

Таким образом, какая бы диверсификация не проводилась все они имеют единую целевую ориентацию - приобретение дополнительной экономической устойчивости и устойчивого экономического развития.

Прежде всего, организация должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность предприятия по следующим критериям:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер штаты за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности компании.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности компании.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности компании. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения [24. С. 152].

Известны три основных типа стратегии диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегии, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.

Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество [19. С. 94]. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.

4. Установление инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Диверсификация деятельности строительного предприятия -- одна из форм концентрации собственного или заемного капитала в целях выполнения новых видов деятельности и проникновения на новые рынки работ (услуг, изделий, товаров), которые предприятие ранее не смогло бы осуществлять из-за отсутствия одного или нескольких необходимых компонентов: лицензий, основных средств, квалификационной рабочей силы и нематериальных активов.

Диверсификация может быть естественной либо вынужденной. Естественная диверсификация -- заранее запланированный бизнес-планом процесс расширения сферы деятельности предприятия или его перепрофилирование в целях увеличения нормы или массы прибыли.

Вынужденная диверсификация -- одна из форм избежание несостоятельности предприятия, сохранения экономического потенциала предприятия, и прежде всего квалифицированных работников.

Поэтому при проведении вынужденной диверсификации важная роль отводится своевременной диагностике, предупреждению несостоятельности строительного предприятия. Проекты по осуществлению вынужденной диверсификации рекомендуется классифицировать на две группы:

Группа I -- диверсификационные проекты, не требующие значительных инвестиций. На их осуществление достаточно собственных средств (на проведение маркетинговых исследований и получение лицензий, приобретение инструмента, производственного инвентаря, приборов и т.п.). Сроки осуществления данных проектов от 1 до 3 месяцев.

Группа II -- диверсификационные проекты, требующие значительных инвестиций, как правило, заемных. Для осуществления проектов необходимо не только провести комплекс маркетинга, получить лицензии, приобрести инструмент, инвентарь и приборы, но и приобрести специальную технику, оборудование, патенты, ноу-хау, переобучить производственный персонал и т.п. Сроки реализации подобных проектов -- свыше 3 месяцев.

Диверсификационный проект -- это комплекс организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, связанных с переходом предприятия на новый вид деятельности, которые ранее предприятие не смогло бы осуществлять из-за отсутствия лицензий, трудовых и материальных ресурсов.

Таким образом, после проведения диагностики финансового состояния предприятия и принятия решения о переходе строительного предприятия к диверсификации, ее практическое воплощение потребует поэтапного решения следующих задач:

1. Определение средств, которые могут быть направлены на диверсификацию.

2. Определение рыночных возможностей для диверсификации.

3. Определение направлений диверсификации.

4. Разработка собственно диверсификационных мероприятий.

5. Их реализация и контроль соответствия полученных результатов

целям диверсификации.

На это направлены предлагаемые рекомендации, основанные на использовании концепции маркетинга. Отмечая поэтапный и комплексный подход в решении поставленных задач, следует отметить, что в разработанных рекомендациях большее внимание уделяется таким ключевым моментам, как оценка рыночных возможностей, выбор направлений диверсификации, разработка и осуществление диверсификационных мероприятий. На мой взгляд, именно они представляют особую практическую сложность для строительных предприятий и научный интерес в ходе осуществления диверсификации.

Таким образом, под рыночной возможностью строительного предприятия диверсифицировать свою деятельность понимаются новые потенциальные виды деятельности, которые оно сможет осуществлять без дополнительных инвестиций в основной капитал или с их помощью.

Размещено на Allbest.ru