Японская модель менеджмента. История компании Honda Motor Company

Продуманный бизнес-портфель и мультинациональная рыночная база обеспечивают ДМНК финансовые и организационные возможности для ведения активной и продолжительной конкурентной борьбы против однопрофильных и национальных конкурентов, используя доходы из центров прибыли, находящихся в других отраслях или на других рынках.[7]

2.2 Стратегия и человеческий фактор

Сегодня специалисты говорят об «эффекте Honda», который не так прост, как это кажется на первый взгляд. Он заставил многих западных теоретиков и руководителей пересмотреть свои взгляды и ценностные ориентации в сфере стратегии менеджмента.

«Западные консультанты, исследователи и администраторы предпочитают сверхупрощение реальности и когнитивно-линейные объяснения, -- писал Р. Паскаль. -- Будьте уверены, они никогда не забывают о необходимости учета человеческого фактора. Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, приспособления и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле присутствует скорее нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха» (Pascаle, 1984).

Стратегия Хонды и Фуджисавы живет и побеждает сегодня. Ее можно с полным правом назвать стратегией без стратегии -- т. е. того устаревшего понимания стратегии, как продукта работы «генштаба» компании. Эта стратегия живет и побеждает, несмотря на то, что вот уже десять лет как не стало С. Хонды и К. Фуджисавы, ибо к началу 70-х, когда оба лидера покинули свои посты, уже не личности предопределяли стратегические направления развития бизнеса, а корпоративный дух, культура компании, открытой ко всему новому.

Вся корпоративная культура Honda проникнута постоянной жаждой совершенства, культом Знания и преданности своему делу. Причем это не просто обучение как таковое. Это постоянный процесс совершенствования корпоративного организма Honda через совершенствование ее товаров. Здесь нет места культу прибыли, гонке за тем, чтобы постоянно оставаться на вершине самых прибыльных компаний мира. Honda для лучшего удовлетворения потребителей может и отступить, чтобы на очередном «вираже» корпоративных гонок оставить конкурентов позади.[4]

3. Hondа в мире

С первого дня своей работы компания Хонда Мотор прилагает все возможные усилия, чтобы следовать своим основным принципам: производить качественный продукт и продавать его по разумной цене, принося радость и пользу людям во всем мире.

Хонда готова двигаться вперед, развивая передовые технологии и улучшая качество жизни каждого владельца Хонда на планете. Предугадывая тенденции постоянно меняющегося современного мира и поддерживая тесную связь со своим потребителем, Хонда лучше понимает проблемы и ожидания современного общества.

Стратегия пяти регионов

За последние десять лет, было создано пять глобальных подразделений внутри Хонда, каждое из которых соответствует различным регионам мира: Северная Америка, Европа/Ближний Восток/Африка, Южная Америка, Азия/Океания и Япония. Каждое подразделение принимает самостоятельные решения относительно продаж, производства и исследовательской работы. В первую очередь дается в разработку и производственный процесс продукция максимально соответствующая потребностям конкретного региона, а затем она становится неотъемлемой частью нашей глобальной сети.

Например, с запуском Хонда Аккорд, компания была уверена, что одна версия автомобиля не будет соответствовать ожиданиям потребителей каждого рынка по всему миру. Научно-исследовательское подразделение компании в Японии создало уникальную унифицированную платформу, на базе которой можно производить автомобили с различными параметрами кузова и объемами двигателя. Региональные научно-исследовательские центры в США и Европе разработали две модели кузова: большую - для Америки и меньшую - для Европы и Японии, чтобы максимально отвечать вкусам и нуждам потребителей в этих регионах. Подобная платформа стала результатом совместного сотрудничества всех пяти подразделений компании для рентабельного решения для каждого региона.

Глокализация

Что такое «глокализация»? Это симбиоз двух определений глобализации и локализации - решение глобальных задач на локальном уровне. Какова глобальная стратегия Хонда? Создавать производство там, где оно больше всего необходимо, подстраиваясь под потребности и вкусы наших покупателей. Стратегия «глокализации» приносит пользу, как потребителям, так и государству. Компания интегрирует производство на локальные рынки с наименьшими затратами, постепенно расширяя его по мере возрастания потребительского спроса.

Такая стратегия помогла организовать более чем 100 заводов в 33 странах мира. Подобный подход позволяет компании достигать эффективности и рентабельности даже при низких объемах производства.

Инновационные технологии

Следуя за мечтой, Хонда уже сегодня создает будущее, воплощая самые свежие и революционные идеи, то, что казалось недостижимым всего несколько лет назад, сегодня стало реальностью для миллионов. Именно мечта заставляет нас двигаться вперед, открывая новые и новые горизонты.

Научно-исследовательские центры Honda работают в тесном контакте с отделами производства и продаж для координации своей деятельности и направления ее на разработку того, что хочет видеть покупатель в нашей продукции. Компания проводит как фундаментальные исследования, так и прикладные применительно к разным видам выпускаемых продуктов.

За последние годы Хонда привнесла в современный мир бесчисленное количество инноваций, таких как CVCC (Контролируемое Вихревое Сгорание) в 1972 году, первый автомобильный двигатель соответствующий жестким американским стандартам экологичности (US Clean Air Act), также став первой компанией, разработавшей робота-гуманоида Асимо, способного передвигаться на двух ногах. Асимо был представлен широкой общественности в 2000 году, а уже в декабре 2002 года была торжественно представлена обновленная модель Асимо. Мы не ограничиваемся лидерством на земле, у нас есть цели и в небе. Последнее изобретение компании - компактный реактивный самолет бизнес класса. Работать над этим амбициозным проектом компания начала в 1986 году и только в декабре 2003 года Honda Jet совершил свой первый полет. Основные отличия Honda Jet от обычных реактивных самолетов - низкий расход топлива. большое внутреннее пространство кабины, которое достигается за счет использования легких композитных материалов. Самолет оснащен турбовинтовым двигателем, разработанным компанией Хонда.

Именно создание инновационных технологий, способных изменить мир, является движущим фактором для развития и процветания компании.

3.1 Honda в России

Впервые официальные продажи продукции компании «Хонда Мотор Ко. Лтд.» в России были начаты в 1991 году, когда российским покупателям были предложены автомобили Civic и Accord. Однако правильнее было бы начать отчет истории «Хонда» на российском рынке с апреля 1992 года, когда компания первой из японских производителей автомототехники открыла свое Представительство в Москве и приступила к созданию дистрибьюторской сети. Уже в 1992 году в качестве официальных дистрибьюторов по продаже автомобилей «Хонда» были назначены российские компании во Владивостоке, Санкт-Петербурге и две в Москве, а также на Украине и несколько позже в Белоруссии.

Всю российскую историю компании можно разделить на три основных этапа.

Первый начался с открытия Московского Представительства в 1992 году и характеризовался начальными шагами по созданию дистрибьюторской сети, прежде всего на московском рынке. Этот этап завершился к 1997 году, когда сформировалась первичная сеть по продажам и обслуживанию автомобилей в Москве, и компания перешла к созданию региональной дилерской сети. Параллельно, с развитием автобизнеса, в 1993 году впервые на российском рынке была представлена мототехника Хонда, а в 1994 году начались продажи силовой продукции.

Второй период, так называемый «период создания основ» для дальнейшего успешного развития бизнеса Хонда в России, во многом зависел от политической и экономической ситуации в стране. На этом этапе основной задачей каждого дистрибьютора являлось создание «трехфункциональных центров», объединяющих под одной крышей салон, продающий продукцию марки «Хонда», станцию технического обслуживания и склад запчастей и аксессуаров. Строительство подобных центров являлась необходимым условием при назначении новых официальных дистрибьюторов в России.

Третий период истории «Хонда» в России начался с создания собственного подразделения ООО «Хонда Мотор РУС» 18 февраля 2004 года, ознаменовав следующий виток в развитии компании на российском рынке. Открытие подразделения стало первым шагом на пути к достижению глобальной цели. Следуя основному принципу философии Хонда, «производить там, где существует спрос», в качестве стратегической цели компания ставит перед собой задачу создания собственного производства на территории Российской Федерации, когда сложится необходимая для этого экономическая ситуация.

3.2 Honda в США

Успех Honda на американском рынке был просто феноменален. Несмотря на бюрократические препоны со стороны японского правительства, ничтожную сумму, выделенную на продвижение своих товаров на американский рынок ($250 тыс., из них «живыми деньгами» -- только $110 тыс.), ограниченный штат сотрудников (вначале -- всего несколько человек) и национальные стереотипы американцев по отношению к японцам и японским товарам, стратегия Фуджисавы и Хонды увенчалась успехом. Красноречивые цифры: если в 1959 году на долю английских производителей приходилось 49% американского импорта мотоциклов, то через шесть лет, начав с нуля, 63% этого рынка отхватила Honda.

Успех был настолько ошеломляющим, что вскоре попал в поле зрения менеджмент-аналитиков.

Бостонская консалтинговая группа об успехе Honda. Исследование американских ученых из Бостонской консалтинговой группы (Boston, 1975) было выполнено по заказу английского правительства и появилось аккурат в то время, когда японцы чувствовали себя куда увереннее на рынках США, чем европейцы. С тех пор бостонские аналитики, поддержанные авторитетом специалистов Гарвардской школы бизнеса, продолжают настаивать на своей интерпретации рецептов успешной стратегии Honda и других японских производителей. Некоторые считают, что аналогичные принципы стратегического менеджмента были взяты позже на вооружение «азиатскими тиграми» в IT-экспансии на мировые рынки.

Итак, в чем же суть успеха Honda? По мнению американских ученых, в основе феномена японской компании -- два фактора: стратегия низких производственных издержек и возможность опоры на крупномасштабное производство внутри страны. Эти «стратегемы» топ-менеджмента позволили Honda успешно «атаковать» американский рынок и прорваться на его новый сегмент -- рынок малогабаритных мотоциклов, ориентированных на средний класс.

Картина, нарисованная специалистами Бостонской консалтинговой группы, была логичной, можно сказать классической:

«Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы производства одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности в целом, которая является результатом использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска продукции -- именно этим и объясняется внимание японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши».

Иначе говоря, для прорыва на новый рынок выбирается конек -- «звезда общенационального масштаба», производство которой доводится до возможного совершенства и автоматизации, -- и затем осуществляется экспансия на внешний рынок. После этого объемы продаж «звезды», ее имидж помогают продвижению других торговых марок, выступая той точкой опоры, с помощью которой японские производители переворачивают национальный рынок конкурента.

Как видим все достаточно просто. Почему же столь простой стратегической «технологии» не последовать отечественным производителям, даже учитывая все барьеры международной торговли, которые построены на пути наших товаров, -- ведь Honda находилась в куда менее выигрышной ситуации?

Увы, это просто нереально, поскольку для того, чтобы воспользоваться опытом Honda и других японских корпораций, необходимо учесть еще один фактор, который выпустили из вида «бостонские мудрецы» и который приобрел актуальность в стратегическом менеджменте уже наших дней. Именно с этим фактором у наших предприятий дела обстоят далеко не радужно. Чтобы понять, о чем идет речь, следует посмотреть на успех Honda несколько с иной, не столь «академической», стороны -- с точки зрения человеческих ресурсов.

Успех Honda: мнение из первых уст. Немногим более 15 лет назад в одном из номеров California Management Review вышла статья авторитетнейшего современного исследователя в области стратегического менеджмента Ричарда Паскаля «Перспективы стратегии: правдивая история об успехе Honda» (Pascаle, 1984).

В отличие от бостонских консультантов в основу своего исследования, ставшего хрестоматийным для современного стратегического управления, он положил не цифры и самим же собой изобретенные управленческие модели и принципы, а мнение участников процесса, т. е. менеджеров Honda Motor, которые принимали непосредственное участие в «атаке» на американский рынок.

Оказалось, что в стратегических решениях топ-менеджмента Honda было крайне мало рационального. Складывается впечатление, что главными его мотивами были все те же неуемные амбиции Хонды и понимание Фуджисавой того, что дальнейшее функционирование (рост) исключительно в национальных рамках может отрицательно сказаться на перспективах компании. Что ж до стратегии, то ее в общепринятом толковании, можно сказать, …не было, если не считать таковой отрывочные представления руководства Honda о дальнейшем развитии ее американского филиала.

«Моя первая реакция после поездки в США была следующей: неужели мы были настолько глупы, чтобы начать войну с огромной богатой страной!… Другое мое впечатление -- всевластие автомобилей, что ставило под сомнение рыночные перспективы мотоциклов» (там же), -- так вспоминал свое первое впечатление от разведывательной поездки за океан будущий директор американского подразделения компании Киахиро Кавасима. Самые радужные его прогнозы были -- 10% рынка мотоциклов США.

Таким образом, это была полнейшая авантюра. Несмотря на пессимистические прогнозы, Фуджисава, бегло просмотрев представленный отчет и даже не удосужившись обсудить вопросы рентабельности и сроки получения первой прибыли, принимает решение «атаковать» американский рынок. Решение, так подходившее к лозунгу его компаньона «Успех любой ценой». Это абсурдное решение, как уже говорилось, было усугублено местной бюрократией, сократившей сумму первоначальных вложений вчетверо.

Кроме того, Фуджисава и Хонда приняли неправильное маркетинговое решение: они сделали ставку на мощные мотоциклы, которые как им казалось, будут пользоваться в США большим спросом, иначе говоря, посягнули на святая святых -- рыночную нишу Harley Davidson.

Как видим, в докладе Бостонской консалтинговой группы обнаруживается некое лукавство. Он описывает не заблаговременно рационально продуманную стратегию, а стратегию постфактум, т. е. результат весьма хаотических мероприятий, событий и их следствий, которые в конце концов привели Honda к успеху.

Исходя из нормальной логики компанию не могло ждать ничего, кроме оглушительного провала. Так оно поначалу и было: объемы продаж были крайне низкими. Более того, в начале 1960 года начали поступать рекламации на мотоциклы Honda, которые не были рассчитаны на американский стиль езды (там ездят быстрее и на гораздо большие расстояния).

Однако, принимая судьбоносное для компании стратегическое решение Хонда и Фуджисава, несмотря на свою близорукость, имели в запасе один непробиваемый стратегический аргумент -- легко адаптирующуюся к внешним условиям корпоративную культуру и структуру.

Прежде всего, то, что стратегическая инициатива делегируется тем, кто находится в непосредственном контакте с потребителем, что именно этим людям предоставляется право принимать решения и менять ранее разработанную стратегию на ходу. Это чем-то похоже на самый радикальный метод обучения плаванию, когда ученика просто бросают в воду…

Слово «обучение» -- здесь ключевое. Honda, как и все лидеры современного рынка, является обучающейся компанией. Речь идет не о тренингах и семинарах за счет компании, а о молниеносной реакции на запросы рынка.

Сотрудники американского подразделения компании, работая в крайне стесненных материальных условиях, сумели аккумулировать средства для исследования недостатков своих «тяжелых» мотоциклов и быстро адаптировать технику к требованиям рынка США. Они учились на ходу, и это обучение затрагивало все сферы компании: технологию, работу с дилерами, рекламу и управление персоналом.

Учитывая это, успех Honda вовсе не кажется случайным, как это представилось бы поверхностному наблюдателю. Хотя внешне все выглядит именно так. Мотоциклы объемом двигателя 250 и 350 куб.см провалились на рынке США. Спасение для Honda пришло неожиданно. Никто: ни руководители компании Motor, ни менеджмент ее американского подразделения, -- и не собирались продавать в Штатах хит японского рынка 50-кубовый «Supercub»

Его работники американского подразделения использовали разве что для деловых поездок в целях экономии средств. И когда менеджер сети универмагов Sears предложил руководству японцев поставить им партию «Supercub», они сначала ответили отказом, поскольку все еще надеялись на более дорогие модели и боялись, что торговля «малолитражками» может повредить имиджу Honda. Однако когда отступать было практически некуда, они решились на этот шаг -- и осуществили прорыв на американский рынок, вложив в него всю энергию, опыт и знания, накопленные ими за годы неудач.

Ну, а дальше... Дальше все пошло как по маслу: «Supercub» потащил за собой и другие модели мотоциклов. Определение «японский» к тому времени уже стало синонимом высочайшего качества, и американцы больше не сомневались при выборе между японским, европейским или «местным» товаром: японский стоил дешевле, но это «дешевле» не означало «хуже», а вовсе наоборот.

Еще одна стратегическая удача Honda, выделившая ее из круга прочих японских корпораций: американский филиал этой компании быстро сориентировался на рынке рекламы и сделал ставку на молодых местных криэйторов и специалистов по паблик рилейшнз. Как результат -- ошеломляющий успех рекламной кампании, проходившей под девизом: «На мотоциклах Honda ездят лучшие люди!».[8]

Многие известные компании сами проектируют и создают большую часть своего производственного оборудования, однако, такие как ХОНДА и его соратники -- явление редкое. Для таких людей, как они, создание собственного оборудования имеет ключевое значение.

На сегодняшний день всемирная корпорация HONDA самостоятельно изготавливает практически всё важнейшее производственное оборудование для своих заводов.

Сейчас HONDA -- первая в мире по производству мотоциклов, а также входит в первую десятку мировых производителей автомобилей.

Силовая продукция -- культиваторы, генераторы, газонокосилки, двигатели, лодочные моторы -- пользуются большой популярностью в мире. Корпорация владеет 119 производственными предприятиями во многих странах. В 2000 году в мире было продано 2 540 000 автомобилей, 5 160 000 мотоциклов, 4 080 000 единиц силовой продукции с маркой «HONDA».

Компания HONDA следует иной стратегии и намерена сохранить все преимущества независимого и сравнительно небольшого, по мировым масштабам, концерна. Эта стратегия дает возможность сочетать быстроту реагирования, гибкость и эффективность маленькой структуры с такими ценностями мировой компании, как доступ к мировым ресурсам и технологическая мощь.

Оставаясь независимой, компания HONDA продолжает вводить в действие в общемировом масштабе «новую производственную программу», которая уже функционирует на заводах в Японии.

Главная цель данной программы -- создание гибкой и эффективной глобальной производственной структуры, способной немедленно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, и строительство экологически чистых предприятий.

В 2005 году HONDA уделяла много внимания использованию информационных технологий для разработок своей продукции, организации продаж путем создания IP-сети и дальнейшего развития существующих веб-сайтов. В то же время HONDA представила на рынок двигатели серии «i» нового поколения и новую «глобальную компактную платформу», показанную одновременно с последней моделью автомобиля «Сивик».

Особое внимание компания HONDA уделяет исследованиям и разработкам в области создания технологий будущего. Создание двигателей, работающих на топливных элементах, интеллектуальной транспортной системы будущего -- это только несколько примеров такой работы. Ещё одной областью применения высоких технологий, разрабатываемых компанией HONDA, является создание человекоподобного робота. Цель данного проекта -- создание робота, который, функционируя независимо, мог бы быть полезен в повседневных заботах людей.

Сегодня компания HONDA -- это уникальный пример корпорации, которая успешно работает на рынках авто- , мото- и силовой продукции пяти континентов, является достойным участником различных спортивных соревнований, делает инвестиции в разработку перспективных высокотехнологичных проектов, ведет работы по кардинальному улучшению экологичности выпускаемых продуктов, оставаясь при этом одной из немногих независимых автомобильных компаний в мире. Потенциал специалистов HONDA поражает своим профессионализмом и полностью соответствует уровню подбираемых управляющих и продавцов продукции фирмы по всему миру.

Приносить радость людям через продукты, которые повышают уровень их жизни, а также делать вклад в социальное развитие общества -- вот основные принципы корпорации HONDA. И в ближайшее время они останутся неизменными.[9]

Заключение

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

HONDA - это компания, которая основана на философии больше, чем на маркетинге. "First man, then machine" - это больше, чем высказывание или реклама, это кредо и философия Хонды. Это воплощение направления и цели. Honda в первую очередь думает о потребностях потребителя, когда создается автомобиль.

Стратегия компании основывается на передаче технологии производства бензиновых двигателей в другие отрасли, на уникальном умении сочетать низкие издержки с высоким качеством продукции, на использовании популярного и уважаемого брэнда Honda, на совместном продвижении нескольких товаров.

С тех пор, как Honda впервые приступила к производству автомобилей, компания продолжает поставлять на мировой рынок целую гамму транспортных средств с низким расходом топлива. В основе каждого автомобиля заложен принцип необходимости создать экологически чистую машину, сберегающую энергию и ресурсы и при этом отвечающую всем потребностям покупателей.

Корпорация является достойным участником различных спортивных соревнований, строит заводы с низким уровнем выбросов вредных веществ, разрабатывает системы навигации, оставаясь при этом независимой компанией.

С первого дня своей работы компания Honda Motor прилагает все возможные усилия, чтобы следовать своим основным принципам: производить качественный продукт и продавать его по разумной цене, принося радость и пользу людям во всем мире.

Следуя за мечтой, Honda уже сегодня создает будущее, воплощая самые свежие и революционные идеи, то, что казалось недостижимым всего несколько лет назад, сегодня стало реальностью для миллионов. Именно мечта заставляет нас двигаться вперед, открывая новые и новые горизонты.

New horizons

Today company Honda is a unique example of corporation which successfully works in the car - markets, motor and power production of five continents. The company owns 119 industrial enterprises in 33 countries and lets out the production in millions units. On sale of motorcycles Honda wins first place in the world, and on release of cars enters into first ten world manufacturers.

Since Honda for the first time has started manufacture of cars, the company continues to deliver on the world market the whole scale of vehicles with the low expense of fuel. At the heart of each car the necessity principle to create the non-polluting car which is saving up energy and resources and thus meeting all requirements of buyers is put.

The corporation is the worthy participant of various sports competitions, builds factories with low level emission of harmful substances, develops navigation systems, remaining thus the independent company.

From the first day of the work company Honda Motor makes all possible efforts to follow the main principles: to make a qualitative product and to sell it under the reasonable price, bringing pleasure and advantage to people all over the world.

Following dream, Honda already today creates the future, embodying the freshest and revolutionary ideas, that seemed unattainable all some years ago, became today a reality for millions. The dream forces us to move forward, opening new and new horizons.

Список литературы

1. Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. -М.: Эксмо, 2007. - 29 - 35с.

2. Японская модель менеджмента. Информ. Менеджмент [Электронный ресурс] - 2010 - URL: http://infomanagement.ru/lection.php?Yaponskaya_model_menedjmenta, доступ свободный.

3. Джин Ландрам. 13 мужчин, которые изменили мир. Гл. 7. Сиочиро Хонда.

4. Официальный сайт Honda Motor Co Украина. - [Электронный ресурс]. - 2010 - URL: http://honda.org.ua/honda, доступ свободный.

5. История корпорации Honda. Официальный сайт Aoyama [Электронный ресурс]. - 2010 - URL: http://www.aoyama.ru/, доступ свободный.

6. Савенко В.П. Философия Honda Motor/ Савенко В.П. // МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР. - 2002. - №1 - 12 - 13 С.

7. Конкурентые преимущества компании Honda. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]. - 2010. - URL: http://stratmanagem.tk/konkurentnyie-preimuschestva-kompanii-honda-2/, доступ свободный.

8. Honda в мире. Официальный сайт Honda Motor в России [Электронный ресурс]. -2010. -URL: http://honda.co.ru/company/honda-in-world.shtm, доступ свободный.

9. About us - Honda Corporate. Honda Motor Co [Электронный ресурс]. - 2010. - URL: http://www.hondacorporate.com, доступ свободный.

Размещено на Allbest.ru