Управленческие решения

- созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

• полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

• составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

- историю развития объекта управления;

- ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

- цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

- действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

- психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

- перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

- решения по каждой проблеме;

- возможные результаты.

Новаторские идеи, требующиеся для обеспечения достижения в реальной деятельности организации каждого из критериев, обеспечиваются чаще всего через использование менеджером принципа «мозговой атаки» или какой-либо другой формы группового творчества или экспертного метода принятия управленческих решений. Принцип «мозговой атаки» - форма коллективного творчества по поиску эффективного решения для разрешения конкретной проблемы. Обычно такой принцип реализуется через организацию менеджером совещания с подчиненными, в ходе которого менеджер обрисовывает характер возникшей проблемы, описывает желательный результат ее разрешения и просит выдвигать идеи, использование которых может обеспечить эффективное разрешение такой проблемы.

Участники такого совещания, т.е. процедуры «мозговой атаки», по очереди вслух выдвигают (формулируют) возможные идеи («Штурмуют проблему», а точнее - способ ее разрешения), которые тут же подвергают оценке другие участники совещания. Если цель не достигается, то такое мероприятие повторяется через определенное время, которое используется участниками такой группы для более глубокого осмысления проблемы и поиска возможных способов ее разрешения.

В конце концов менеджер составляет перечень (список) идей, использование каждой из которых обеспечивает достижение конкретного критерия. При наличии такого списка менеджер подвергает идеи оценке с точки зрения их совместимости. Его основная цель при этом заключается в недопущении наличия в таком списке взаимоисключающих идей. А такое возможно, поскольку решения по способу достижения каждого критерия принимались изолированно друг от друга, не в системе. Вместе с тем менеджер сопоставляет идеи, включенные в такой список, с точки зрения их взаимной поддержки, и они группируются именно на этой основе. Группировка же идей преследует цель сформулировать, разработать такую их комбинацию, которая могла бы быть оценена как эффективная и синергическая, т. е. как комбинация, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов от идей, взятых по отдельности. В то же самое время принимаемое на основе такого метода управленческое решение должно отличаться еще и оптимальностью. Оптимальным же называют решение, обеспечивающее экстремум критерия или же обеспечивающее согласованность всех участников процедуры разработки и принятия решения.

Вместе с тем какой метод выбран для разработки и принятия решения, большую роль играет оценка качеств самого эксперта. Эксперт - это профессионал, знания и навыки которого лицо, принимающее решение (ЛПР) должно учитывать при разработке и принятии решения.

Эксперт должен быть высококвалифицированным специалистом в принятии решения. Но, естественно, не всегда может быть приглашен эксперт, так как проблема, по которой необходимо принять решение, ограничена во времени. И тогда в роли эксперта может оказаться менее квалифицированный человек.

В целом на формирование экспертной группы влияют:

- конкретная ситуация принятия решения;

- возможность организаторов экспертизы привлечь для работы квалифицированных специалистов.

- возможность специалистов принять участие в работе экспертной комиссии.

В настоящее время не существует единой методики оценки экспертов. В реальной жизни ЛПР сам формирует мнение о профессиональном уровне специалиста. Таким образом при отсутствии опыта и возможности организации, эксперту необходимо обращаться к услугам независимых центров экспертизы, информационно-аналитичеких центров, консалтинговых фирм, которые непосредственно проводят анализ ситуации, оценку объектов экспертизы, подготовку и оценку альтернативных вариантов решений.

При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность в составе других экспертных наименований. Существует три группы методов оценки качеств эксперта: априорные, апостериорные и тестовые. Априорными называются методы оценки качеств эксперта, при которых не используется информация о результатах его участия в предшествующих экспертизах. Апостериорными называются методы оценки качеств эксперта, основанные на информации на результатах его участия в предыдущих экспертизах. Тестовыми являются методы оценки качеств эксперта, предполагающие проведение испытания.

Априорные методы оценки эксперта. К таковым относятся методы самооценивания. Их суть в том, что эксперт сам дает оценку своих качеств.

Существуют следующие методы самооценивания:

1) самооценка по большой шкале;

2) самооценка с использованием вербально-числовых шкал, которые наряду с численными значениями содержит их качественные описание;

3) самооценка по вербальной шкале, при которой эксперт дает словесную оценку своим знаниям и опыту, используя для этого качественные значения заранее разработанной шкалы.

Нельзя сказать, что в данном случае эксперт дает себе объективную оценку - это достаточно спорный вопрос. С одной стороны никто, кроме самого эксперта, не представляет всю совокупность знаний и опыта, которыми он обладает. С другой, человек больше всего ошибается, когда дает себе оценку.

Также к данной группе относятся методы взаимной оценки, предполагающие оценивание экспертов друг другом. Самый популярный из них - метод списка экспертов. Он осуществляется следующим образом. Каждый эксперт составляет список компетентных экспертов. Затем рассчитывается коэффициент компетентности эксперта, т. е. отношение числа списков, в которых присутствует эксперт, к общему числу списков. К группе априорных методов относится документационный метод. Для оценки качеств эксперта предполагается использование объективных характеристик, имеющих документационное подтверждение (стаж работы, ученая степень, количество публикаций, наличие данных о повышении квалификации, должность и т.п.). Но данный метод объективен при применении его в комплексе с другими, так как по нему трудно получать участие эксперта в работе по конкретной ситуации.

Апостериорные методы оценки.

Данные методы предполагают использование результатов участия эксперта в предшествующих комиссиях. В случае использования данных методов выявляется компетентность экспертов. Для этого применяется метод парных сравнений. В данном случае эксперту предъявляются пары сравниваемых характеристик оценки и он выбирает наиболее предположительный на его взгляд. После того все характеристики оценки рассмотрены, можно сформулировать мнение о предпочтениях эксперта в отношении оцениваемых объектов. Противоречий не возникает - это говорит о компетентности эксперта (первое противоречит второму, второе противоречит третьему, а третье противоречит первому - явные противоречия).

Также к данной группе относится метод оценки достоверности ситуации эксперта. В качестве критерия используется коэффициент достоверности - частота случаев, когда эксперт, приписывая наибольшую вероятность впоследствии подтвердившихся событий. В этом случае рассчитывается средний коэффициент достоверности, групповой коэффициент и сравнивается с коэффициент эксперта.

Тестовые методы оценки качеств эксперта.

Данные методы подразумевают выполнение испытуемых экспертом определенного задания.

Данные методы используются для определенных профессиональной пригодности специалистов в разных областях деятельности. Их достоинством кроме определения определенного профессионального уровня выявляются навыки и опыт эксперта. Для проведения тестовых экспертов выполнения следующих правил:

1) тест должен быть специально разработан под непосредственные объекты оценки;

2) правильные значения оцениваемых характеристик должны быть известны только аналитической группе, а не экспертам;

3) должна быть разработана шкала для определения точности оценок, даваемых экспертом;

4) вероятность случайного угадывания должна быть максимально мала.

Может проверить воспроизводимость экспертных оценок эксперта. Для этого необходимо провести несколько тестовых экспериментов, приблизить по максимуму к конкретной экспертизе. Интервал времени между экспериментами должен быть достаточным для того, чтобы эксперт мог забыть результат предыдущего эксперимента. После проведения всех тестовых экспериментов сравниваются данные. Более воспроизводимые оценки эксперта свидетельствуют о большой его профессиональной компетентности и пригодности в данной экспертной группе.

Способы получения экспертных оценок. Под оценкой экспертов понимают количественные и качественные измерения показателей. К методам получения количественных экспертных оценок относятся:

- непосредственная количественная оценка, т. е. эксперт указывает числовое значение показателя для оцениваемого объекта (альтернативы стоимости квартиры, земельного участка и т.д.). Если невозможно указать конкретное значение, эксперт определяет где находится это значение.

- метод средней точки. Этот метод подходит в случае когда альтернатив много. Эксперт оценивает наиболее предпочтительную альтернативу п(а1) и наименее предпочтительную п(а2). Затем он подбирает альтернативу (а3), оценка которого п(а3) расположена в центре между значениями п(а1) и п(а2). Затем экспертом определяется оценкой альтернативы (а4), а ее значения п(а4) - посередине п(а1) и п(а3).

Методы получения количественных экспертных оценок:

Экспертная классификация применима в случае, если необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернатив к установленным и принятым категориям и т. п. Если классы уже установлены, то эксперту предъявляют альтернативные варианты и он определяет, к какому классу принадлежит данная альтернатива. Если не установлены, то эксперту предъявляют альтернативные варианты и просят определить, относятся они к одному классу или разным.

Ранжирование альтернатив. Суть его в упорядочивании сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности определенного признака. Если альтернатив до 20, то эксперту указываются все и он определяет наиболее предпочтительную. Затем наиболее предпочтительную из оставшихся и так далее пока не будут проранжированы все альтернативы.

Метод экспертных кривых. Данный метод применяется, когда необходимо разработать прогноз на основе динамики изменения показателей, характеризующих объекты экспертизы, например темпов роста ВВП, инфляции, уровня безработицы и т.д.

Предполагается построение графика на основе статистических данных, отображающих тенденцию динамики анализирующего показателя. Затем пытаются переводить ситуацию в будущее. Недостаток - не учитывается возможность естественных изменений, которые могут привести к смене тенденций.

Рассмотренным выше группам соответствует два типа шкалы:

- количественных измерений;

- качественных измерений;

Абсолютная шкала:

если нужно определить число, являющееся результатом каких-либо операций и число однозначное и единственное, если нужно определить количество работников.

Шкала отношений, например, предмет может измеряться в различных системах единиц (вес в кг и футах). Но отношение масс двух предметов будет одинаково в разных измерениях.

Шкала интервалов: при переходе от одной системы к другой отношения числовых значений не сохраняется, но сохраняется разность интервалов (например, температура) получаются разные числа, так как в разных шкалах разные. Точки начала отсчета и разные единицы масштаба измерений.

Шкала разностей: если при переходе от одной числовой системы измерения к другой меняется точка отчета, то шкала называется шкалой разностей (например, Летоисчисление от Рождества Христова, и сотворение мира и т.д.).

Шкала качественных измерений: номинальная шкала - разбиение альтернатив на классы по определенному признаку. Всем альтернативам, попавшим в один класс, соответствует одно число (разбиение студентов на группы).

Порядковая шкала: используется для определения порядка предпочтения альтернатив (например, свойств личности человека, необходимых для одного задания срочность, например для быстрого вычисления).

Но на практике невозможно установить четкие границы между способами оценки экспертов, так как решение комплексных проблем современного менеджмента требует использование различных как методов и способов оценки экспертов, так и методов принятия решений.

3.6 Модели принятия управленческих решений

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

- теория игр;

- модели теории очередей;

- модели управления запасами;

- модель линейного программирования;

- транспортные задачи;

- имитационное моделирование;

- сетевой анализ;

- экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т. д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяются в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность, поможет модель теории очередей.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного, нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется Симплекс-метод.

Транспортные задачи - это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются частным видом задач линейного программирования.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Данные модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

Модель формирования нового управленческого решения. Методика формирования новых решений может быть представлена 24 этапами.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческих решений. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6 - 12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализа- ции УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

4. Принятие решений в условиях неопределенности и риска

4.1 Сущность неопределенности и риска

В организациях часто приходится разрабатывать решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации решений не всегда совпадают с запланированными. В данных случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности и риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов.

Что такое неопределенность? Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно типа больше или меньше, например неопределенность информации составляет 30 %.

Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск - с их реализацией, т.е. результатами (рис. 4.1).

Неопределенность - основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу как руководителей, так и специалистов.

Если имеются несколько решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих решений становятся неопределенностями для последующих (рис. 4.2).

Неопределенность рассматривается как явление и процесс. Как явление неопределенность - это набор нечетких и различных ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлениям относятся ситуации, которые могут возникнуть помимо воли - сознания человека и изменить намеченный ход событий (например, стихийные бедствия, наводнения вызвали оседание фундамента нового здания, и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить).

Как процесс, неопределенность - это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения (например, неправильный расчет диспетчера железной дороги привел к срочной остановке поезда за 2 км до конечного пункта).

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т. д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники - различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового автомобиля.

Хорошим примером принятия решений в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества организации, каких либо финансовых операций и так далее.

Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут - на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии - 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20 000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

В реальной практике неопределенность рассматривается как единое целое. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих решение, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные неопределенности возникают из- за профессиональных ошибок, упущений. Источники неопределенностей находятся внутри организации. Специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности.

Можно выделить три уровня неопределенности:

- низкий, не влияющий на процедуры РУР;

- средний, требующий пересмотра существующих процедур РУР;

- высокий, требующий разработки новых процедур РУР.

Неопределенности возникают по следующим причинам:

- отсутствие полной, достоверной информации;

- сложность обработки информации;

- монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенный. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации (дипломам, свидетельствам и т.д.).

Задачи специалиста для снижения неопределенности, работающего с информацией, заключаются в следующем:

поиске информации; отделение ценной информации от дезинформации; оценке характеристик информации; выделение

из информации наиболее важной части, способствующей анализу текущего состояния объекта разработки решения.

Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, финансовых ресурсов и профессионализма - как важнейшей составляющей. Информация, в данном случае, оценивается по объему, доверенности, ценности и насыщенности.

Объем информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения.

Достоверность информации определяется соотношением реальных сведений и общего объема информации, %. Имеет три уровня: абсолютный - 100 %), доверительный - более 80 % и негативный, менее 80 %.

Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, средств) на принятие правильного решения. Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительскую стоимость.

Насыщенность информации - это соотношение профессиональной и фоновой информации.

Сложность обработки информации вызвана сложностью самой информации; нехваткой времени на ее обработку.

Монополизация информации является причиной и следствием коррупции в различных органах управления.

Что такое риски? Риск - это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой решения. Риски и управление неразрывно связаны между собой. Специалист не в состоянии устранить его полностью, но путем выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, он должен владеть ситуацией и управлять риском. Управление риском - нахождение баланса между уровнем риска и выгодой от реализации данного решения.

Специалисту необходимо сопоставлять положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивать их вероятностные последствия, т.е. определяют насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.

Основным результатом управленческой деятельности является решение. Обычно управленческая деятельность разделяется на пять составляющих: организационная, экономическая, технологическая, социальная и правовая.

Управление рисками как научная и профессиональная специализация - сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыки использования инструментов в зависимости от видов рисков.

4.2 Виды рисков

В современной практике управления, в условиях рыночных отношений, все инвестиции сопряжены с риском. В каждом конкретном случае необходимо учитывать различные виды рисков. Эффективность управления риском зависит от его вида и требует научно-обоснованной классификации. В соответствие с классификацией необходимо использовать способы и приемы, соответствующие данному виду (рис. 4.3).

Риски делятся на две группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

Спекулятивные риски - это возможность получения как отрицательного, так и положительного результата. К данной группе относятся финансовые риски. В зависимости от основной причины возникновения рисков они делятся на следующие группы: природные, экологические, политические, транспортные, коммерческие.

К природным рискам относятся риски потерь в результате стихийных бедствий (например, экономический ущерб в результате землетрясения, наводнения, урагана и т.п.).

Экологические риски - вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды.

Политические риски - вероятность имущественных (финансовых) потерь в связи с изменением политической системы расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью. Политические риски не зависят от хозяйственного объекта и связаны с политической ситуацией в государстве. К таковым относятся: потери вследствие массовых беспорядков (забастовок, митингов); политических переворотов, революций, конфискации имущества и т.п., также к этой категории можно отнести риски существенных изменений нормативных актов (например, изменение налогового законодательства и т.п.).

Транспортные риски - это вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, морским, воздушным и т. д.

Коммерческие риски - это вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности субъектов. Данная группа делится на четыре вида: имущественные, торговые, производственные и финансовые.

Имущественные риски - связаны с возможностью потери имущества предпринимателя.

Производственные риски - вероятность убытков от остановки производства или его сбоя, нарушения технологии выполнения операций, низким качеством сырья и материалов, работы персонала, внедрения новых технологий и т.п.

Торговые риски - вероятность убытков или потерь, связанных с задержкой или отказом поставки товара, задержки платежей и т.п.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Они делятся на риски, связанные с изменением покупательной способности денег и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски).

К первой группе (покупательная способность денег) относятся инфляционные и валютные риски.

Инфляционные риски - риски того, что полученные доходы в результате высокого уровня инфляции обесцениваются быстрее, чем растут.

Валютные риски - риски, связанные с убытками и потерями вследствие изменения курса иностранной валюты.

Ко второй группе относятся: системный, селективный, кредитный, риск ликвидности, региональный, отраслевой, риск предприятия, инновационный.

Системный риск - риск ухудшения конъюнктуры какого-либо рынка в целом (его падения). Представляет собой общий риск на все вложения на данном рынке.

Селективный риск - это риск потерь или возможной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке (выбор акций для вложения.

Риск ликвидности - это риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества.

Кредитный риск - риск того, что заемщик окажется не в состоянии выполнять свои обязательства по выплате кредита.

Региональный риск - риск, связанный с экономическим состоянием конкретных регионов. Риск свойственен регионам, где монополизируют один рынок или отрасль (например, регион нефтедобычи и т.п.). Риск появляется в связи с падением цен на продукт данного региона или обострения конкуренции. Данные риски свойственны депрессивным регионам.

Отраслевой риск - риск, связанный с отдельными отраслями экономики. Специфика отраслей определяется следующими факторами: стадией жизненного цикла отрасли и подверженность циклическим колебаниям.

Риски предприятия - связаны с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Данный риск является производным от регионального и отраслевого рисков. В этой же группе относятся риски мошенничества (создание ложных организаций с целью привлечения средств инвестирования).

Инновационные риски - риски потерь, связанные с возможной нереализацией и неокупаемостью нововведений (новых товаров, технологий, услуг, продуктов).

Степень риска - это размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия. Риск бывает вынужденным и невынужденным. Вынужденным риск является тогда, когда безрисковое решение проблем невозможно (например, риск инвестора, вкладывающего капитал в реализацию инвестируемого проекта, так как если деньги не будут вложены, не будут работать, то они обесценятся в результате инфляции). Невынужденный риск - это риск лица, принимающего решение о вложении средств с положительной вероятностью возможного выигрыша при наличии безрискового альтернативного варианта решения.

Неопределенность ситуации принятия решения в бизнесе объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновение случайных факторов, противодействие конкурентов и т. д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.

Профессионального руководителя характеризует умение правильно оценивать риск и, исходя из этого, принять эффективное управленческое решение.

Риск-менеджмент - это совокупность стратегии и приемов, используемых для управления риском. В основе риск- менеджмента - организация работы по снижению степени риска, искусства получения и увеличения дохода в условиях неопределенности.

Одним из основных факторов при управлении риском является информация. Владеет рынком тот, кто владеет информацией. Наличие необходимой информации позволит свести к минимуму вероятность потерь и по возможности увеличить доход. В каждой организации должны быть перечни мероприятий по снижению риска.

Риск-менеджмент является специальной формой предпринимательской деятельности. Осуществляет ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.

Одной из основных сфер риск-менеджмента является страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, представляемые организациям и отдельным гражданам страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.

Основными приемами риск-менеджмента являются: избежание риска - уклонение от мероприятия, связанного с риском; удержание риска - оставление риска за инвесторами (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора); передача риска - передача ответственности за риск (например, страховая компания); снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Распространенными приемами для снижения степени риска являются: диверсификация; получение дополнительной информации о ситуации принятия решений; лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита; самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных фондов: хаджирование - процесс страхования риска от возможных потерь путем переноса риска изменения цен с одного лица на другое. Это дает возможность прогнозирования доходов и расходов, хотя риск при этом не исчезает. Его берут на себя предприниматели, идущие на получение прибыли при игре на разнице цены.

В современных условиях важными элементом управления рисками является развитие системы повышения квалификации сотрудников на предприятии. Развитие такой системы способствует росту качества персонала, снижению рисков, возникающих по вине сотрудников вследствие принятия или неверных управленческих решений.

4.3 Страхование рисков

Решение - это интегральный нематериальный актив организации, поэтому может быть объектом страхования. Страхование компенсирует возможные риски и стабилизирует деятельность организации. В настоящее время объектами страхования, в основном, являются конечные результаты деятельности фирм, организации (например, страхование готовой продукции, страхование перевозок, страхование убытков). Конечный риск может поступить в трех основных случаях:

- сам по себе, независимо от предыдущих результатов деятельности организации;

- в результате принятия неправильного управленческого или технологического решения на более ранних стадиях

производства;

- в результате отсутствия требуемого специалиста в нужное время;

Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности организации может существенно увеличить страховое поле и умножить количество конечных рисков.

Страхование профессионального персонала. Страхование профессионального персонала - это защита экономических интересов организации от потенциальных причинителей вреда (специалистов). Успех предпринимательской деятельности организации зависит от стабильности общего состояния профессиональности персонала. Разрушение стабильности приводит к убыткам. Причины разрушения в уходе специалиста из организации, его перевод на должность, неравноценной замены специалиста (даже если новый специалист профессионален); стресс у работника.

Страхование профессионализма персонала предусматривает возмещение возможных убытков организации вследствие ухода из организации специалиста, а вместе с ним и потери необходимых связей и т. п. Объектом страхования выступает конкретный специалист организации.

Страхование профессионализма включает две составляющие:

- страхование интеллектуальной собственности, созданной специалистом как части нематериальных активов;

- страхование пребывания специалиста в должности.

Страхование профессионализма это новая отрасль страхования. Главная трудность при страхование профессионализма персонала состоит в определение цены конкретного работника. Цена работника учитывает множество параметров, касающихся профессионализма работника и его имиджа в соответствующей среде (например, в московской правде (№ 45 от 11.03.97) приведены цены на некоторых футбольных профессионалов: Рональдо - 20 000 000 долларов США. Это не заработная плата, а рыночная цена за этого футболиста).

Методика страхования ответственности включает пять этапов:

- определение перечня элементов, составляющих профессионализм какого-либо работника;

- составление списка заинтересованных в данном профессионализме лиц;

- оценка стоимости профессионализма;

- определение страховщиков и страхователей;

- составление схемы страхование профессионализма (страховщика и страхователей).

Базой для страховых взносов является стоимость профессиональных работников. Руководство должно найти страховщика, который за страховой взнос застраховало бы возможные риски. Если сумма взноса будет большой, то необходимо привлечь плательщикам других лиц.

Страхование организационных рисков. К организационным рискам относятся:

1. По структуре управления: несоответствие фундаментальной схемы управления организацией структуре управления; разделение функциональных обязанностей работника, уничтожение информационной системы;

2. По механизму управления: общая несогласованность решений, систематическое нарушение руководящими работниками законов и принципов управления; выполнение функций работниками, не имеющими соответствующими подготовки.

3. По процессу управления: ошибочно принятое важное решение; использование несертифицированного программного продукта; нахождение подслушивающих устройств в помещение организации; взлом паролей в программном обеспечении.

Страхование организационных рисков может проводится вместо или в дополнение к страхованию коммерческих рисков, а также к страхованию от убытков вследствие перерывов в производстве.

Условие этого вида страхования предусматривает установление временной границы (обычно 5 суток), после которой страхователь получает право на страховое возмещение. Подлежащий возмещению ущерб включает три части:

- расходы, произведенные за время остановки производства;

- неполученная (упущенная) прибыль;

- дополнительные затраты по сокращению ущерба.

Не возмещается дополнительный ущерб, вызванный:

- изменением первоначального проекта устранения простоя;

- запрещение властями проведения восстановительных работ;

- недостатком единого страхования ресурсов для устранения простоя.

В международной практике ставка по страхованию по переработке в производстве равна 1,5 % от тарифа по страхованию имущества предпринимателя.

Ущерб от организационных рисков зависит от организационного единства системы правительства и управления. Организационные риски приводят к операционным и стратегическим потерям в деятельности организации.

Организационные риски являются основной причиной коммерческих рисков. По мере нарастания организационных рисков увеличиваются и коммерческие риски, и возрастает страховая сумма за конечные страховые выплаты.

Таким образом, чем раньше по управлению и производственной деятельности можно выявить застрахованные и компенсируемые ошибки или случайные ситуации, тем меньше ущерба они принесут организации. Страховка дешевле, чем страхование возможного брака конечной про-дукции.

Страхователями могут быть организации всех форм собственности процессы, структура, техника управления, система управления организацией. Выявление страховых случаев происходят с помощью стандартов в элементарных системах управления и типовых формул отчетности.5. Ответственность и реализация управленческих решений

5.1 Виды ответственности при принятии и реализации управленческих решений

Один из главных вопросов при принятии решений - вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой. Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее. Ответственность - это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе - личная ответственность).

Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится специалист или руководитель и его решения.

Многообразие сфер деятельности организации сформировало следующую классификацию ответственности:

• Профессиональная ответственность отражается в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованной профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля).