Организационно-правовые формы	Число предприятий (на начало года)	В % к итогу
	2001	2002	2003	2004	2001	2002	2003	2004
Всего В том числе	27494	30204	33938	37593	100	100	100	100
Унитарные предприятия	572	582	604	589	2,1	1,9	1,8	1,6
Учреждения	1571	1704	1848	1949	5,7	5,6	5,4	5,2
Акционерные общества и товарищества	16694	8767	21925	25227	60,7	62,1	64,6	67,1
Общественные и религиозные объединения	1393	541	1706	1833	5,1	5,1	5,0	4,9
Представительства, филиалы	958	954	1006	1098	3,5	3,2	3,0	2,9
Прочие	6306	6656	6849	6897	22,9	22,1	20,2	18,3

Из табл. 5 и рис. 3 мы наблюдаем динамику увеличения числа акционерных обществ и товариществ в Калининградской области. За четыре года их увеличилось на 7%.

Распределение учтенных в ЕГРПО субъектов хозяйственной деятельности по формам собственности представлены в табл. 6.

Таблица 6. Распределение учтенных в ЕГРПО субъектов хозяйственной деятельности по формам собственности

Отрасли	Число предприятий (на начало года)	В % к итогу
	2000	2001	2002	2003	2004	2000	2001	2002	2003	2004
Всего В том числе	26002	27494	30204	33938	37593	100	100	100	100	100
Государственная	839	850	870	896	929	3,2	3,1	2,9	2,6	2,5
Муниципальная	1371	1464	1566	1694	1753	5,3	5,3	5,2	5,0	4,6
Собственность общественных и религиозных организаций	1557	1738	2044	2297	2449	6,0	6,3	6,8	6,8	6,5
Частная	19253	20471	22650	25773	28918	74,0	74,5	75,0	75,9	77,0
Смешанная российская	1228	1181	1152	1141	1111	4,7	4,3	3,8	3,4	3,0
Иностранная	715	771	847	957	1140	2,8	2,8	2,8	2,8	3,0
Совместная российская и иностранная	1039	1019	1075	1180	1293	4,0	3,7	3,5	3,5	3,4

Рис. 3. Распределение учтенных в ЕГРПО хозяйствующих субъектов по видам организационно-правовых форм (в %)

По табл. 6 и рис. 4 мы можем наблюдать медленный, но в тоже время уверенный рос числа частных предприятий в Калининградской области. Частные предприятия занимают лидирующее положение среди других форм собственности.

Рис.4. Распределение учтенных в ЕГРПО субъектов хозяйственной деятельности по формам собственности.

1.3 Характеристика ООО "Телебалт" как предпринимательской структуры

На первом этапе в декабре 1999 года было создано ООО "Телебалт" для освоения производства цветных телевизионных приемников. В июне 2000 года было запущено производство по выпуску собственных торговых марок телевизоров. На первом этапе цех по производству телевизоров имел только конвейер настройки, технической проверки и приемки и конвейер пайки. Сборка телевизоров, установка и подключение электронного блока производилась на передвижных тележках.

Выпуск составлял 200 штук телевизоров в смену (4500 шт. в месяц), выпускались телевизоры торговых марок "Erisson", "Shivaki", "Thomson". Постепенно устанавливалось новое технологическое оборудование: конвейер сборки, конвейер прогона, второй конвейер настройки, технической проверки и приемки. На предприятии вводилась механизация и автоматизация труда сборщиков, компьютерная техника для настройки.

В 2001 году был реализован крупномасштабный проект с фирмой "Thomson" по производству телевизоров этой торговой марки в России. Установленная сборочная линия была положительно аттестована специалистами компании - владельца торговой марки. Специалисты завода "Thomson" дали высокую оценку качеству промышленного оборудования и его соответствию, современным требованиям, подготовке специалистов и организации технологического процесса.

Очень заметное развитие производство телевизоров получило в 2002 году после установки второго комплексного конвейера в цехе №2. Применение компьютерной настройки и самых современных измерительных приборов позволило улучшить качество выпускаемых телевизоров

В настоящее время на ООО "Телебалт" функционирует два цеха по производству телевизоров цветного изображения, намного увеличился ряд выпускаемых торговых марок, включая такие известные как "Thomson", "Sanyo", "Hitachi", "Akai" и другие.

ООО "Телебалт" производит серию телевизоров знаменитых торговых марок. Все выпускаемые на ООО "Телебалт" относятся к телевизорам 6 поколения. Имеют модный, элегантный дизайн, удобный интерфейс пользователя, четкость линий сочетаются с функциональностью, органы управления и пульт дистанционного управления обеспечивают доступ в систему экранных меню, разнообразие панелей входных сигналов обеспечивают универсальную совместимость с источниками сигналов. Техническое совершенство и качество изображение достигается применением качественных кинескопов ведущих фирм: "Thomson", "Samsung", "Hitachi", "Orion", "Irico", "LG", "Philips", "Panasonic". Совершенные технологии изготовления электронных блоков, применение схемотехники "Thomson", "Philips", "Sanyo", "Toshiba", "Panasonic" обеспечивают насыщенность красками, четкость, ровное изображение, равномерно сфокусированное по краям. ООО "Телебалт" выпускает телевизоры торговых марок: "Erisson", "ERC", "Thomson", "Sanyo", "Hitachi", "Elenberg", "Vestel", "Akai", "Scarlett".

Структура Группы Телебалт в 2004 году

Основными компаниями Группы "Телебалт" являются ООО "Телебалт" и ООО "Технобалт".

ООО "Телебалт" учреждено в форме общества с ограниченной ответственностью и зарегистрировано 23 декабря 1999 г. Администрацией Октябрьского района г. Калининграда. Единственным учредителем (участником) общества является отделение Октябрьского района Калининградского регионального отделения Общероссийской благотворительной общественной организации инвалидов "Общество инвалидов-ветеранов".

Юридический адрес ООО "Телебалт": 236010, Россия, г. Калининград, ул. Правая набережная, 21. Свидетельство о государственной регистрации № 630 от 23 декабря 1999 года выдано Администрацией Октябрьского района г. Калининграда. Почтовый адрес: 236036, Россия, г. Калининград, ул. Нарвская, 54.

Аудитором ООО "Телебалт" является компания ООО "Агентство Аудит" г. Калининград.

ООО "Телебалт" является основной компанией Группы, обеспечивая более 99 процентов совокупных доходов Группы от продаж телевизионной и другой бытовой техники, которая выпускается с использованием собственных производственных мощностей на площадях, арендованных у третьих сторон. Организационная структура ООО "Телебалт" представлена на рис. 5.

ООО "Технобалт" учреждено в форме общества с ограниченной ответственностью и зарегистрировано 20 июля 2001 года Администрацией Гурьевского района Калининградской области. Учредителями (участниками) общества являются физические лица.

Юридический адрес ООО "Технобалт": Российская Федерация, Калининградская область, Гурьевский район, п. Большое Исакове, ул. Победы, 21. Свидетельство о государственной регистрации № 1047 от 23 июля 2001 года выдано Администрацией Гурьевского района Калининградской области. Почтовый адрес: 236036, Россия, г. Калининград, ул. Нарвская, 54.

ООО "Технобалт", являясь собственником объекта недвижимости, получает только доходы от арендной платы за использование третьими сторонами административных, производственных и складских помещений и не ведет какой-либо самостоятельной производственной деятельности.

Объект недвижимости приобретен по Договору купли-продажи от 17 июля 2003 года. В состав объекта входят:

земельный участок общей площадью 4, 14 гектара, расположенный в промышленной зоне г. Калининграда в непосредственной близости от морского порта (передан ООО "Технобалт" на условиях долгосрочной аренды);

административные здания общей площадью 1 426,1 кв. метра (находятся в собственности);

производственные и складские здания и сооружения общей площадью 9 341,1 кв. метра (находятся в собственности);

объекты инфраструктуры (находятся в собственности), позволяющие вести производственную и складскую деятельность.

В России широко распространены предпринимательские структуры, основные рассмотрены в гражданском и трудовом кодексе. ООО "Телебалт" является одной из предпринимательских структур. По способу социальной организации предприятие является формальным, поскольку имеет четко поставленные цели и структуру. По отношению к прибыли ООО "Телебалт" является частным предприятием. На территории предприятия находится 4 цеха по производству телевизоров, пылесосов, часов, микроволновых печей. Производство является крупносерийным, поскольку выпускает с каждым годом все больше и больше продукции, тем самым удовлетворяет обезличенные потребности клиентов (рис. 6).

Рис. 6. Выпуск телевизоров

Подводя итог, следует, что под предпринимательством понимается деятельность, осуществляемая частными лицами, предприятиями или организациями по производству, оказанию услуг или приобретению и продаже товаров в обмен на другие товары или деньги к взимаемой выгоде заинтересованных лиц или предприятий, организаций. Предпринимательская деятельность может осуществляться в различных формах. Эти формы взаимодополняют друг друга, превращая производство и продвижение товаров и услуг к потребителю в целостный и достаточно эффективный процесс.

2. Исследование корпоративной культуры ООО "Телебалт"

2.1 Методика исследования корпоративной культуры предприятия

Исследования корпоративной культуры на предприятии проводится по направлениям представленным на рис. 7.

Рис. 7. Исследования корпоративной культуры

В разделе "Характеристика предприятия" рассматриваются следующие вопросы:

История создания предприятия и его характеристика на сегодняшний день; цели, задачи, продукция/услуги, основные показатели работы предприятия и основные документы, регламентирующие деятельность персонала. Структура персонала (дается в виде схемы и ее описания).

Перечисляются наименования, наличие или отсутствие таких документов, как штатное расписание, правила трудового распорядка, положения об отделах (группах), должностные инструкции, коллективный и индивидуальные договора, миссия фирмы и др.

Заполнение анкеты для общей оценки имиджа и уровня организации деятельности фирмы.

Анализ состояния кадров и культуры производства

Анализ выполняется по трем следующим направлениям:

1. Общий анализ кадров.

2. Анализ структуры кадров.

3. Анализ культуры производства и труда.

Общий анализ кадров

На этом этапе необходимо определить:

1. Абсолютный излишек (недостаток) численности персонала:

ПЧа = Чспф - Чспп (1) [54],

где ПЧа - излишек (+) или недостаток (-) персонала, чел.

Чспф - среднесписочная численность персонала предприятия фактическая, чел.

Чспп - среднесписочная численность персонала предприятия плановая, чел.

2. Относительный излишек (недостаток) работников (ПЧо) - рассчитывается с учетом коэффициента выполнения плана по выпуску продукции (объему реализации товаров, объему предоставленных услуг):

ПЧо = ЧПф - ЧПп *Кпл (2),

где Кпл - коэффициента выполнения плана по выпуску продукции

3. Коэффициент стабильности кадров (Кст) отражает удельный вес лиц, работающих на предприятии продолжительный срок в общей среднесписочной численности работников:

Кст = Чст/Чспф (3) [54],

где Чст - численность работников со стажем более 3 лет (или с момента основания предприятия), чел.

или:

Кст = 1 - Чув/(Чрф + Чпр) (4),

где Чув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и уволенных из-за нарушений трудовой дисциплины, чел.

Чрф - численность фактически работающих на предприятии, чел.

Чпр - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

4. Коэффициент оборота кадров по приему (Коп) характеризует удельный вес принятых работников за определенный период:

Коп = Чпр/Чспф (5) [54],

где Коп - коэффициент оборота кадров по приему

5. Коэффициент оборота кадров по выбытию (Ков) показывает удельный вес выбывших работников за определенный период:

Ков = Чв/Чспф (6) [54],

где Чв - количество выбывших работников за определенный период, чел.

6. Коэффициент постоянства кадров (Кпк) характеризует уровень работающих на предприятии постоянно в анализируемом периоде:

Кпк = 1 - Ков (7) [54],

где Кпк - коэффициент постоянства кадров.

7. Коэффициент восполнения кадров (Квосп) характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям, вновь принятыми работниками:

Квосп = Чпр/Чвыб (8) [54],

где Чвыб - количество выбывших по различным причинам работников, чел.

8. Коэффициент текучести кадров (Ктек) характеризует уровень увольнения работников по негативным причинам, в т. ч. по собственному желанию:

Ктек = (Ч 1 + Ч 2)/Чсп (9),

где Ч 1- количество уволившихся по собственному желанию, чел.

где Ч 2- количество уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины, чел.

9. Коэффициент руководства (Кр) показывает удельный вес руководящего персонала предприятия:

Кр = Чрук/Чсп (10) [55],

где Чрук - численность руководящего и контролирующего персонала, чел.

Анализ структуры кадров

Анализ социальной структуры кадров.

Социальная структура кадров характеризует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, образованию, стажу работы, семейному положения, мотивации и отношению к работе, наличию собственности, уровню жизни.

Для анализа социальной структуры необходимо рассмотреть численность персонала по элементам классификации и сделать выводы. Исходными данными для анализа являются результаты социологических исследований, листки по учету кадров.

Анализ профессионально - квалификационной структуры кадров

Профессионально - квалификационный анализ проводится с целью определения соответствия профессиональной подготовленности работника, его знаний, умений и навыков требованиям, предъявленным к выполнению работы, необходимости повышения квалификации или замены работника.

Анализ по профессиям проводится путем сопоставления должностей и численности работников по штатному расписанию, целям, задачам, функциям управления, видам деятельности предприятия (рис. 8).

По отдельным работникам (должностям) для определения уровня занятости, возможности совмещения профессий рассчитывают коэффициент занятости работника (К зан):

Кзан = Тзан/Тсм*Ч (11) [57],

где Тзан - суммарное время занятости работников основной работой в течение рабочего дня, смены (час, мин.);

Тсм - продолжительность рабочего дня, смены (час, мин.);

Ч - численность анализируемых работников, чел.



Рис. 8. Социальная структура коллектива

Квалификационная характеристика показывает соответствие квалификации работника степени сложности выполняемой работы. Уровень использования рабочих по квалификации определяется при помощи коэффициента (Ккв):

Ккв = Рф/Р работ (12) [57],

где К кв - коэффициент использования рабочих по квалификации;

Рф - средний квалификационный разряд рабочих;

Рработ - средний квалификационный разряд работ.

Чем ближе Кзан и Ккв к единице, тем рациональнее разделение труда.

Профессионально - квалификационный анализ специалистов и служащих проводится путем сравнения занимаемой должности и выполняемых функций образованию, стажу работы, знаниям, умению.

Анализ культуры производства и труда

Анализ проводится в 3-х направлениях:

Анализ материальной культуры и организации производства.

Анализ организации управления производством.

Анализ организации труда.

Основные цели анализа - выявление резервов повышения эффективности производства, качества продукции, рационального использования производственных и трудовых ресурсов.

Анализ материальной культуры и организации производства

Основан на анализе материально-технической базы организации, в основном - состояния и использования основных фондов.

Техническое перевооружение, реконструкция, обновление и расширение материально-технической базы требуют тщательных расчетов и обоснования целесообразности проведения намеченных мероприятий.

Для определения состояния техники используют понятия физического и морального износа.

Физический износ - это снашивание, постепенная утрата потребительской стоимости средств труда в процессе производства, которые зависят от производственной нагрузки и условий содержания средств труда, воздействия на него неблагоприятных факторов.

Моральный износ - это снижение стоимости основного капитала основных фондов вследствие появления более совершенной техники и технологии.

Для выявления резервов наиболее эффективного использования производственного потенциала, основных фондов, производственных мощностей и оборудования на предприятиях, один раз в несколько лет (1-3 года) проводят аттестацию, рационализацию, учет и планирование рабочих мест. Если такое мероприятие проводилось, то необходимую для работы информацию можно взять из соответствующего отчета.

Кроме определения процента износа оборудования можно определить коэффициент использования оборудования по времени (Кисп):

Кисп = Тфакт/Тплан (13) [58],

где Тфакт, Тплан - фактическое и плановое время использования оборудования, час.

Культуру производства также характеризуют такие показатели, как уровень механизации и автоматизации производства, внедрение новейших достижений науки техники, уровень состояния эстетики производственных помещений и др.

Анализ организации управления производства

Характеризуется ритмичностью производства, качеством выполненной работы, безопасностью труда и другими показателями.

Ритмичность производства в данном случае показывает равномерность фактического выпуска продукции за определенные промежутки времени (часы, дни, недели, декады, месяцы).

Качество выполнения работы - это соответствие выполняемой работы (продукции, услуги) предъявляемым требованиям, отсутствие (или наличие) рекламаций, замечаний и т. п.

Безопасность труда можно определить при помощи коэффициента безопасности труда (Кбт):

Кбт = 1-П/Чсп (14) [58],

где П - количество человеко-дней, потерянных за определенный период в результате травматизма, человеко-дни.

Чсп - среднесписочная численность персонала за определенный период, чел.

Анализ организации труда

Характеризует объективные условия труда и субъективные факторы, характеризующие поведение человека в производственной деятельности.

Анализ проводится на одном из рабочих участков (нескольких рабочих местах) на основании расчета следующих коэффициентов: организации рабочих мест (Корм), рационализации приемов труда (Крпт), нормирования труда (Кнт), условий труда (Кут), трудовой дисциплины (Ктд).

Коэффициент организации рабочих мест:

Корм = РМт/Рмо (15) [58],

где Корм - определяется:

РМт, Рмо - число рабочих мест на участке, в цехе, организованное по требованиям типовых проектов (РМт) и общее число рабочих мест (Рмо),

или

Корм = 1- РМн/РМо (16),

где РМн - количество рабочих мест, требующих определенного совершенствования.

Коэффициент рациональности приемов труда:

Крпт = (tср - tпр)*m/Тсм*Ч (17),

где Крпт - коэффициент рациональности приемов труда;

tср - средние затраты времени на выполнение операции (единицы работы) по группе изучаемых рабочих, мин;

tпр - средние затраты времени на выполнение той же операции передовыми рабочими, мин.;

m - количество операций или объемов выполненной работы в принятых единицах измерения (шт., т., кг. и т. д.);

Тсм - продолжительность смен, мин.;

Ч - численность рабочих в изучаемой группе, чел.;

или

Крпт = (Чнн*а 1 + Чнс* а 2)/Чоб*Нср (18),

где Чнн - численность рабочих, не выполняющих нормы выработки, чел.;

а 1 - относительная величина отклонения выполнения норм этими рабочими от среднего уровня выполнения норм по цеху (участку);

Чнс - численность рабочих, выполняющих нормы выработки на уровне ниже среднего по цеху (участку), чел.;

а 2 - относительная величина отклонения выполнения норм этими рабочими от среднего уровня выполнения норм по цеху (участку);

Чоб - общая численность рабочих цеха (участка), чел.;

Нср - средняя величина выполнения норм рабочими цеха (участка).

Коэффициент нормирования труда (Кнт):

Кнт = Чн*Кнн /Чоб (19) [58],

где Кнт определяется:

Чн - численность рабочих, охваченных нормированием труда, чел.;

Кнн - коэффициент напряженности норм:

Кнн = 100/Пср (20) [58],

где Пср - средний процент выполнения норм.

Коэффициент условий труда (Кут) определяется:

Кут = (А 1Ч 1 + А 2Ч 2 + …+ АnЧn)/ (Ч 1 + Ч 2 + …+ Чn) (21),

где А 1, А 2, … Аn - индексы соответствия фактических условий труда нормативам по каждому фактору (темпу, монотонности, температуре, влажности, запыленности и т. д.);

А = РМсн/РМо (22),

где А - индекс соответствия фактических условий труда по определенному фактору нормативным значениям;

РМсн - количество рабочих мест, на которых условия труда определяемого фактора соответствуют нормам, единиц;

РМо - общее количество рабочих мест на участке (цехе), единиц;

Ч 1, Ч 2, … Чn - численность рабочих, которых касается каждый фактор условий труда, чел.

Кут можно также определить по следующей формуле:

Кут = vА 1, А 2, А 3, … Аn (23),

где А 1, А 2, А 3, … Аn - индексы соответствия фактических условий труда нормативным, например, в частности:

А 1 - уровень шума на рабочих местах;

А 2 - уровень освещенности;

n - количество показателей, характеризующих условия труда, по которым проводились замеры.

Коэффициент трудовой дисциплины (Ктд) определяется:

Ктд = (1-tвн/Тсм*Ч)*(1-tцд/Тп*Чоб) (24),

где -tвн - суммарные внутрисменные потери рабочего времени, вызванные нарушением трудовой дисциплины, человеко-час.;

tцд - суммарные целодневные потери рабочего времени, вызванные нарушением трудовой дисциплины, человеко-час.;

Тсм - продолжительность смены, час.;

Тпл - плановый фонд рабочего времени на изучаемый период, смену, час.;

Ч - численность рабочих, охваченных наблюдением, чел.;

Чоб - общая численность рабочих в данном подразделении, чел.

Исследование культуры отношений в коллективе

Исследование культуры отношений в коллективе включает в себя три составляющих:

1. Исследование культуры управления, т. е. стиля руководства, профессионального гуманизма, восприятия персонала как достояния фирмы, осознания миссии организации, повышения уровня удовлетворенности трудом, применяемые методы стимулирования и т. д.

2. Исследование культуры межличностных отношений (коммуникации), т. е. социально-психологического климата, наличие чувства коллективизма, взаимопонимания, наличия и разделения всеми работниками ценностей и убеждений компании и др.

3. Исследование культуры работника - его поведения, ценностей ориентации, убеждения, культуры чувств, профессиональных, деловых и личностных качеств и т. д.

Исследования проводятся при помощи специальных тестов для опроса мнения сотрудников и клиентов фирмы.

1. Культура управления:

-определение стиля руководства трудовым коллективом;

-выявление истинного имиджа корпорации;

-вопросы для определения миссии организации.

2. Культура межличностных отношений:

-исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика);

-исследование психологической атмосферы в группе (по Фидлеру).

3. Культура работника:

-исследование тенденций поведения личности в коллективе (тест Томаса);

- методика оценки личностных ценностей;

- исследование этики корпоративного поведения (внутренней этики).

2.2 Анализ корпоративной культуры ООО "Телебалт"

Общий анализ кадров

Для общего анализа кадров на предприятии ООО "Телебалт" воспользуемся исходными данными табл. 7.

Таблица 7. Исходные данные

Показатели	Количество
Всего штатных единиц	2186
Общая численность работников на 01.01.2004 года	1996
Принято работников за 2004 год	1298
Уволено работников за 2004 год	1193
Руководителей	87
Общая численность работников в цехах за 2004 год	786
Общая численность работников в цехах по плану на 2004 год	820
Количество смен	2
Продолжительность смены	8

Абсолютный излишек (недостаток) численности персонала:

ПЧа = 1996 - 2186 = -190

Коэффициент стабильности кадров (Кст):

Кст = 1 - 1193 / (1196 + 1298) = -0,36

Коэффициент оборота кадров по приему (Коп):

Коп = 1298 / 1996 = 0,65

Коэффициент оборота кадров по выбытию (Ков):

Ков = 1193 / 1996 = 0,59

Коэффициент постоянства кадров (Кпк):

К(пк) = 1 - 0,59 = 0,41

Коэффициент восполнения кадров (Квосп):

Квосп = 1298 / 1193 = 1,09

Коэффициент руководства (Кр):

Кр = 87 / 2186 = 0,04

Как видно из расчетов, на ООО "Телебалт" существует проблема - недостаток численности кадров. Происходит постоянная текучесть кадров. Несмотря на то, что принято гораздо больше, чем уволено, предприятию не удалось набрать в 2004 году необходимое количество работников согласно штатному расписанию. Удельный вес руководящего персонала предприятия составил 0,04 на одного рабочего.

Анализ структуры кадров

Проанализируем структуру кадров с использованием табл. 8, 9, 10 и рисунков 9, 10, 11.

Таблица 8. Соотношение женщин и мужчин

женщины	мужчины
786	1210

Рис. 9. Соотношение женщин и мужчин

По результатам исследования (рис.9, табл.8), на предприятии ООО "Телебалт" работает больше мужчин, чем женщин на 22%.

Таблица 9. Возрастной портрет

Возраст работников	Кол-во работников
до 18	9
18-24	577
25-34	462
35-44	620
45-60	328

Рис. 10. Возрастной портрет

Исходя из рис. 10 и табл. 9 видно, что хотя ООО "Телебалт" имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (до 18 лет), на старшую возрастную группу приходится большая процентная доля (31,1%).

Таблица 10. Сведенья об образовании

Образование	Кол-во
Высшее	304
Сред. профессиональное	215
Нач. профессиональное	274
Общее среднее	1203



Рис. 11. Соотношение работников ООО "Телебалт" по уровню образования

Судя по данным, приведенным на рис. 11 и табл. 10, 60% сотрудников ООО "Телебалт" имеют общее среднее образование.

Анализ профессионально - квалификационной структуры кадров

Коэффициент занятости работника (К зан):

Кзан = 1520 х 60 х 786 / 16 х 60 х 786 = 723120 / 754560 = 0,96

Коэффициент использования рабочих по квалификации:

Ккв = 3 / 3 = 1

Согласно анализа профессионально - квалификационной структуры кадров установлено, что основная часть рабочих имеют средний квалификационный разряд. В результате приобретенных навыков и умения работники предприятия имеют возможность взаимозаменяемости.

Анализ культуры производства и труда

Анализ материальной культуры и организации производства

Коэффициент использования оборудования по времени (Кисп):

Кисп = 192 / 400 = 0,48

Анализ организации управления производства

Коэффициента безопасности труда (Кбт):

Кбт = 1- 0 / 786 = 0,001

Анализ организации труда

Коэффициент организации рабочих мест:

Корм = 820/ 786 = 1,04

Коэффициент нормирования труда (Кнт):

Кнт = 820 х 0,86 / 786 = 0,89

Коэффициент напряженности норм (Кнн):

Кнн = 100 / 86 = 0,86

Анализ культуры производства и труда показал, что на ООО "Телебалт" работниками соблюдаются правила техники безопасности, в результате коэффициент безопасности труда равен нулю. Несмотря на недостаток в численности персонала предприятию удается выполнять план выпуска. Несмотря на существующие трудности, предприятию удается выпускать своевременно, выпускать качественную продукцию.

Культура управления

Для выявления существование корпоративной культуры на ООО "Телебалт" необходимо провести тестирование, которое даст полную картину о предприятии. Тесты были проведены среди 25 сотрудников ООО "Телебалт" и клиентов предприятия.

Тест "Определение стиля руководства трудовым коллективом"

Для определения стиля руководства трудовым коллективом воспользуемся табл. 11.

Из результатов теста видно, что руководитель ориентируется, прежде всего, на собственное мнение и оценки. Он стремится к власти, уверен в себе, склонен к жесткой формальной дисциплине, держит большую дистанцию с подчиненными, не желает признавать свои ошибки. Игнорирует инициативу, творческую активность людей. Привык единолично принимать решения. Ведет постоянный контроль над действиями подчиненных.

Таблица 11. Опросный лист

А	Б	В
1.Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему (18 человек).	Старается решать все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
2.Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит (19 человек).	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей и помощников (24 человека).
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу (25 человек).	В работе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе
5.Наверно, он консервативен, так как боится нового (22 человека).	Инициатива подчиненных руководителем не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6.На критику руководства обычно не обижается, прислушивается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает (17 человек).
7.Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить ответственность	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Руководитель единолично принимает решения и отменяет их (20 человек).
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали (23 человека).
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными (16 человек).	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые надо преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда общается со своими подчиненными вежливо, доброжелательно	В общении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным часто бывает нетактичными и даже грубым (19 человек).
11.В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства (22 человека).	Критические ситуации не изменяют способа его руководства
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком (24 человека).	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но одновременно и справедлив	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым (24 человека)
14.Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом (19 человек)	Контролирует работу от случая к случаю
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры (20 человек)	Не может влиять на дисциплину
16. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении (23 человека)	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены самим себе

Культура межличностных отношений

Тест "Исследование социально-психологического климата"

Для исследования социально-психологического климата воспользуемся табл. 12 и рис. 12.

Таблица 12. Исходные данные

Ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных.	2	21	1	1
2.Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами.		6	18	1
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций.				25
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим.				25
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.	1	5	16	3
6. Господствует "эгоизм группы".				25
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - "Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?"		2	23
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего Дня. До этого всегда есть что-то более важное.	5	17	3
9. Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают "ясную" систему: "приказ-подчинение".			4	21
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: "Эти там, наверху".	15	10
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей.			4	21
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно.	4		16	5
13. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и "пробивать" новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов.	3		18	4
14. Энтузиазм в работе - редкость.			18	7
15. В принципе, работники четко делятся на два вида: "старики" (люди первого призыва, "пионеры") и новички.	5	18	2
16. Многие работники "окапываются", заняты подстраховкой "на все случаи жизни", используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав.		1	15	9
17. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений.		3	12	10
18. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны.	4	18	2	1
19. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и им.		21	4
20.Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными.			25
Итого	39	122	181	158

Рис. 12. Ответ на вопрос: "Трудно и почти бесперспективно выдвигать и "пробивать" новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов".

По данным тестирования у работников ООО "Телебалт" психологический климат на низком уровне. Здесь высока опасность конфликтов (которые возникают из-за мелочей - 21 человек) и неприятностей для фирмы или группы. Каждый предоставлен сам себе, любая творческая инициатива не находит поддержки у руководства предприятия. Возникает ощущение, что работников интересует только получения заработной платы, их не интересует ни качество выпускаемой продукции, ни проблемы внутри предприятия.

Тест "Исследование этики корпоративного поведения (внутренняя этика)"

Для исследования этики корпоративного поведения воспользуемся табл. 13.

Таблица 13. Исходные данные

Деловая ситуация	Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен
1. Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству.	18	7
2. Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.		17	8
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.	2	14	4	5
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.	8	5	12
5. Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.		18	5	2
6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.	3	20	2
7. Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.	22	3
8. Я бы раскрыл "желательную" дату отгрузки заказа, чтобы заполучить заказ (по-видимому, имеется в виду ситуация раскрытия карт конкурента для перехвата заказа).	7	6	6	6
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания.		21	4
10. Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.		5	19	1
11. Если для получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.	3	15	7
12. Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить невозможно.		4	21
13. Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы неполученным товарам фиксировалась "нехватка", а не "излишки" (этическая проблема здесь та же самая, что у кассира, выдающего сумму сдачи меньше, чем полагается)	6	17		2
14. Использование время от времени копировальной машины компании для личных или местных целей - вполне приемлемо.	6	17		2
15. Унести домой то, что является собственностью компании (карандаши, бумага, ручки и т. п.), для личных нужд - приемлемая дополнительная льгота.	4	20	1
Итого	79	192	89	18

Исходя из ответов работников ООО "Телебалт", внутренней этики требуется моральное совершенствование. Работник воспринимает организацию только, как средство получение дохода. Он считает, что проблемы предприятия должны решаться руководством. Основная часть работников недобросовестно относится к своей работе. Использование рабочего времени на удовлетворение собственных нужд (личные телефонные разговоры, личные дела), влечет за собой низкую культуру на предприятии, что отражается на производительности труда.

Тест "Выявление истинного имиджа корпорации"

Для выявление истинного имиджа корпорации воспользуемся табл. 14, 15, 16 и рис. 13, 14.

Таблица 14. Расширенный опросный лист для клиентов предприятия

№	Вопрос	Ответ
1.	Как Вы узнали о нашем предприятии?	от друзей и знакомых	9
		от коллег по бизнесу	2
		от работника предприятия	3
		из рекламы	4
		у Вас постоянные связи с предприятием	7
		другие источники	0
2.	Почему Вы выбрали наше предприятие?	близко к дому	0
		близко к работе	0
		цены	20
		репутация	5
		вид услуг	0
		другие причины	0
3.	Как долго Вы ждали нашего сотрудника?	1-3 минуты	4
		3-5 минут	1
		более 5 минут	20
4.	Представился ли сотрудник при встрече?	Да 25	Нет 0
5.	Стоял ли наш сотрудник при встрече?	Да 0	Нет 25
6.	Называл ли Вас по имени хотя бы раз во время работы с Вами?	Да 13	Нет 12
7.	Был ли занят наш сотрудник посторонними разговором или деятельностью?	Да17	Нет8
8.	Был ли одет сотрудник в служебном стиле?	Да 25	Нет 0
9.	Во время работы ел ли, пил ли, жевал ли жевательную резинку наш сотрудник? (Если да, то укажите, что именно.)	Да 0	Нет 25
10.	Объяснил ли наш сотрудник другие услуги, предлагаемые нашей организацией, прежде чем Вы спросили?	Да 3	Нет 23
11.	Был ли наш сотрудник деятельным и казался ли они полным энтузиазма и готовности работать?	Да 14	Нет 11
12.	Обслужил ли Вас аккуратно и без ошибок?	Да 19	Нет 4
13.	Когда Вы звоните на данное предприятие, быстро ли Вы получаете ответ на свою просьбу?	Да 14	Нет 11
14.	Профессиональны ли наши сотрудники?	Да 18	Нет 7
15.	Сказал ли "Спасибо" наш сотрудник после завершения беседы?	Да 10	Нет 15

Таблица 15. Оценка исследуемого предприятия по отношению к клиентам

Критерии оценки	отлично	очень хорошо	хорошо	неплохо	плохо
А.	Дружелюбие и вежливость персонала	2	2	12	9
Б.	Знание услуг и товаров	25
В.	Объяснение услуг и забота о ваших интересах		4	12	7
Г.	Общее качество услуг		4	12	9	2
Д.	Общий вид внутри			12	9	4
Е.	Общий вид снаружи			12	9	4
	Всего	25	12	60	45	8

Таблица 16. Сравнение предприятие с другими

Лучше 1	Такое же 15	Хуже 9

Рис. 13. Сравнение предприятие с другими

Рис.14. Ответ на вопрос: "Как Вы узнали о нашем предприятии?"

По данным табл. 14, 15, 16 и рис. 13, 14 видно, что образ предприятия появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией, или посещения выставок, презентаций. Подводя итоги тестирования видно, что предприятие мало уделяет внимания рекламе своей продукции. Лицо фирмы - это его сотрудники, в нашем случае видно, что они не уделяют должного внимания своим клиентам, не пунктуальны, при работе с клиентом отвлекались на посторонние разговоры, некомпетентны в своей профессиональной деятельности.

Внешний и внутренний вид предприятия оставляет желать лучшего - работа идет по старинке, вся деятельность направлена на выпуск продукции. На основании тестирования видно, что ООО "Телебалт" ничем не отличается от других крупных предприятий города Калининграда. В заключении можно сказать, что как внутренний (для сотрудников), так и внешний (для клиентов, партнеров) имидж предприятия ООО "Телебалт" находится на низком уровне. Образ предприятия появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией, или посещения выставок, презентаций. Подводя итоги тестирования видно, что предприятие мало уделяет внимания рекламе своей продукции. Лицо фирмы - это его в первую очередь его сотрудники, в нашем случае видно, что они не уделяют должного внимания своим клиентам, не пунктуальны, при работе с клиентом отвлекались на посторонние разговоры. Все это говорит о том, что корпоративная культура находится на низком уровне.

Тест "Определение миссии организации"

Для определения определение миссии организации воспользуемся табл. 17.

Таблица 17. Вопросы для определения миссии организации

Вопрос	Ответ
Кто является вашими потенциальными клиентами? Что Вы знаете об их реальной жизни, поведении, ожиданиях и ценностях? Чем отличаются их условия жизнедеятельности от ваших?	Потенциальными клиентами являются люди среднего достатка. Сотрудники предприятия затруднились дать характеристику потенциальным клиентам. (19 человек)
Какие социальные потребности удовлетворяет ваша организация?	Бесплатные обеды инвалидам, медицинское страхование. (8 человек)
Какие изменения могут произойти в отношении данных потребностей с изменением среды? (изменятся, усилятся, ослабеют)	Затрудняюсь ответить. (25 человек)
Как вы собираетесь реагировать на эти изменения?	Затрудняюсь ответить. (25 человек)
На какие рынки ориентирован ваш бизнес?	Наша продукция отправляется во все регионы России. (23 человека)
Какие продукты и услуги ваша организация собирается предлагать обществу?	Телевизоры, пылесосы, часы. (24 человека)
Что конкретно является движущими силами вашего бизнеса? (технологии, сбыт, люди, природные ресурсы, др.)	Технологии, сбыт, люди. (12 человек)
В чем заключаются принципиальные отличия вашей организации от конкурентов?	Ценой и качеством выпускаемой продукции.(16 человек)
Какие общечеловеческие ценности определяют выбор стратегии вашей организации?	Затрудняюсь ответить. (25 человек)
Как вы представляете желаемое состояние вашей организации в будущем?	Затрудняюсь ответить. (23 человека)
Чем по праву могут гордиться ваши сотрудники?	Стабильной заработной платой. (25 человек)
Что в вашей организации делает ее привлекательной для партнеров, инвесторов, поставщиков?	Стабильность предприятия.(21 человек)
Чем могут гордиться ваши клиенты?	Качеством выпускаемой продукции. (15 человек)
Чем Вы (менеджмент) по праву гордитесь?	Затрудняюсь ответить. (25 человек)

На основании анкетирования можно сделать выводы, что сотрудники предприятия ООО "Телебалт" не имеют четкого представления о создания, о причине существования, ценностях организации, ее устремлениях. Все это и определяет понятие миссии.

Миссия и имидж, основные составляющие понятия корпоративной культуры, а раз слабо прослеживаются в сознании эти понятия у работников и клиентов предприятия, то можно сделать вывод, что она отсутствует вообще и руководство организации видит цель, прежде всего в получении дохода, а не улучшении комфорта внутри организации.

2.3 Опыт российских и зарубежных предприятий по формированию и развитию корпоративной культуры

Корпоративная культура DHL

Возьмем для примера международную компанию по авиа-доставке посылок DHL, хотя бы потому, что в России она работает уже 15 лет. Главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важен для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. Очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты.

Компания DHL имеет свой гимн. Но не будем забывать, основа всего - работа, от и до, плюс столько, сколько надо, и так, как надо: по жестким западным принципам.

Корпоративная культура компании "Wimm-Bill-Dann"

Обратимся же к опыту отечественных компаний. В деятельности самых известных - например, крупнейшего российского производителя молочной продукции и соков компании "Wimm-Bill-Dann", - существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. Здесь издается собственная газета. Жаль только, что название чужеземное. Хотя название компании и ее продукции - тоже часть, причем важная, корпоративной культуры.

Корпоративная культура (на примере ЮКОСА)

Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим "питомником" менеджеров по управлению корпоративной культурой.

Корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете, корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов. Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.

В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: "Система общих ценностей и взглядов, разделяемая большинством сотрудников". Таким образом, "юкосовский" взгляд на корпоративную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают персонал самой компании.

В принципе, несмотря на определенную разницу во взглядах, в обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Переход на единую унифицированную спецодежду с символикой компании. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячным тиражом "Справочное руководство сотрудника" - остроумный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.

Особой заботой "культурных управленцев" являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года - в день рождения ЮКОСа. Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании.