Кадровое планирование на предприятии

Анализ организационной структуры управления и финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система кадрового планирования. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового планирования с учетом требований и особенностей современного рынка.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 18.02.2013
Размер файла 455,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Проектная мощность по основным видам продукции составляет: мяса - 100 тонн в смену, 20 тонн колбасных изделий и с холодильником 4 тысячи тонн единовременного хранения. Освоение производственных мощностей началось в 1979 году с вводом в эксплуатацию холодильника, в 1981 году мясоперерабатывающего корпуса. В 1991 году построен и введен в эксплуатацию консервный цех проектной мощностью 3 тысячи условных банок. В 2006 году на базе мясокомбината организовано Общество с ограниченной ответственностью «Чебоксарский мясокомбинат», в состав которого вошли 360 сельскохозяйственных предприятий и фермерских хозяйств. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом. Имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный счет в банке.

Организационно-производственная структура ООО «Чебоксарский мясокомбинат» представлена в приложение 1. Организационная структура органов управления ООО «Чебоксарский мясокомбинат» - линейного типа, образующаяся в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. В соответствии с принципами данного типа структуры разделение системы управления ООО «Чебоксарский мясокомбинат» на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Выбор линейного типа обусловлен следующими ее преимуществами:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- оперативность в принятии решений.

Несмотря на достоинства избранной в ООО «Чебоксарский мясокомбинат» структуры управления, имеются и определенные ее недостатки, которые заключаются в следующем:

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с вышестоящими и подчиненными;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Производственно-технологический цикл представлен в приложении 2. Производственный потенциал ООО "Чебоксарский мясокомбинат" включает в себя следующие производственные подразделения:

Основные производства:

мясожировой цех;

холодильник;

колбасно-кулинарный цех;

консервный цех;

санитарная бойня.

Вспомогательные производства:

административно-бытовой корпус;

блок подсобных цехов;

компрессорный цех;

котельный цех;

очистные сооружения;

подстанция;

водо-насосная станция.

В 1995 году мясокомбинат удостоен авторитетной Международной Награды - «Факел Бирмингама»- за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений. Современное оборудование новейших модификаций, позволяющие выпускать продукцию высокого качества и разнообразного ассортимента, квалификация производственного персонала, в числе которых кадровые работники, проработавшие в отрасли десять и более лет, компетентность менеджеров, обеспечивают предприятию устойчивый показатель рейтинга среди предприятий - конкурентов. В ассортименте выпускаемой продукции экологически чистые, всесторонне проверенные, сертифицированные мясопродукты: колбасные изделия, мясные полуфабрикаты, мясо и субпродукты всех видов скота, пищевые топленые животные жиры - гарантированно безопасные, высококалорийные, свежие (более 300 наименований различных видов выпускаемых мясопродуктов). Мясокомбинат участвует в выставках и различных конкурсах. В 2000 году ООО «Чебоксарский мясокомбинат» завоевал высокие награды. За участие в конкурсе «Российские продукты питания - 2000» в Москве три вида продукции удостоены наград:

бронзовая медаль - вареная колбаса «Русская в/с»;

серебряная медаль - мясные консервы «Говядина тушеная»;

золотая - ветчина для завтрака.

По результатам участия в конкурсе «Всероссийская марка (Третье тысячелетие). Знак качества «21 века» получены награды:

серебряная медаль за мясные консервы «Говядина тушеная в/с»;

золотая и платиновая медали - за национальный продукт «Шартан».

Основополагающим фактором является завоевание Чебоксарский мясокомбинатства по качеству продукции на рынке, максимилизация текущей прибыли, обеспечение реализации продукции, запланированных в проектах, расширение рынков сбыта на перспективу.

Основными конкурентами ООО "Чебоксарский мясокомбинат" являются совхоз Звениговский (Республика Марий-Эл), колбасная продукция которого постоянно присутствует на рынках и прилавках магазинов городов Чебоксары и Новочебоксарск (особенно заметна сосисочно-сарделичная колбаса); Вурнарский мясокомбинат, который выставляет на рынок довольно большой ассортимент колбасных изделий, а из числа мелких производителей можно отметить цеха по выработке колбасных изделий райпотребсоюза Чувашской Республики. Как показали последние исследования доля ООО «Чебоксарский мясокомбинат» в общем, объеме реализации мясных изделий составляет около 50 %, а большинство жителей и гостей столицы предпочитают покупать только его продукцию.

По результатам работы за 2005-2007 гг. предприятие имело следующие значения показателей, таблица 2.1.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг. Тыс.руб.

Основные показатели

2005г

2006г

2007г

Отклонение (+/-)

Темп роста (%)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

1

2

3

4

5

6

7

8

Объем производства

162052

329616

360920

167564

31304

в 2 раза

111,2

Прибыль от продаж

-5403

5238

13747

-165

8509

96,9

2,6 раза

Прибыль до налогооблажения

-4265

-5791

16879

-1526

11088

141,2

2,9 раза

Чистая прибыль

-7256

-5152

14367

-2104

9215

71

2,8 раза

Рентабельность от продаж, %

3,3

1,6

3,8

-1,7

2,2

48,4

2,4 раза

Экономическая рентабельность, %

-11,7

-17,1

28,3

-5,4

11,2

152,1.

172,1

Среднесписочная численность, чел.

238

452

476

214

24

192,3

113.4

Производительность труда, руб.

681

729

758

48

29

111,1

103,3

Фондоотдача, руб.

89,6

214,4

244,5

124,8

30,1

в 2,4 р.

112,4

Объем производства в 2005 году составил 162052 тыс.руб., в 2006 году 329616 тыс.руб. из приведенной таблицы видно, что объем производства в 2006 году вырос на 167564 тыс.руб. или в 2 раза. Сопоставив объем производства 2007 года с 2006 годом возрос на 31304 тыс.руб. или в 1,1 раза. В 2005 году предприятие понесло убытки в сумме 5403 тыс.руб. это связано с тем, что произведено продукции больше, чем реализовано. В 2006 году прибыль от продаж составила 5238 тыс.руб., а в 2007 году - 13747 тыс.руб, прибыль от продаж за 2007 год увеличилась на 8509 тыс.руб. или в 2,6 раза. Предприятие в 2005 году и 2006 году за счет повышения цен понесло убытки в сумме 12408 тыс.руб. Чистая прибыль 2007 года составила 14367 тыс.руб. и покрыла все убытки предыдущих лет. Численность работающего персонала в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 238 человек. В 2005 году показатель фондоотдачи составил 89,6 тыс.руб., 2006 году - 214,4 тыс. руб. или на 124,8 тыс. руб. в 2007 году фондоотдача увеличилась по сравнению с 2006 годом в 1,1 раза и составила 244,5 тыс. руб.

Одним из факторов повышения эффективности производства является обеспеченность предприятия основными фондами в необходимом количестве, структуре и более полное их использование.

Основные производственные фонды - это средства труда, которые используются многократно, не изменяют своей натуральной формы и свою стоимость на готовый продукт переносят по частям в виде амортизационных отчислений. ОПФ делят:

активные - участвующие в процессе производства или воздействующие на предмет труда. Сюда относят: транспорт, оборудование и инструменты;

пассивные - создающие условия.

Определим основные показатели состава и движения основных средств, составив таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Анализ состава основных средств ООО «ЧМК» за 2005 2007 гг. Тыс. руб.

Показатели

2005г

2006г

2007г

Отклонение, (+/-)

Темп роста, (%)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

1

2

3

4

5

6

7

8

Здания

17707

16906

16906

-801

-

95,5

-

Сооружения и передаточные устройства

950

854

923

-96

69

89,9

112,1

Машины и оборудование

5770

8152

9945

2382

1793

142,3

123,1

Транспортные средства

1150

1166

2196

16

1030

101,1

191,2

Производственный и хозяйственный инвентарь

119

144

95

25

-49

122,1

66

Другие виды основных средств

30

30

30

-

-

-

-

Итого:

25726

27252

30095

1526

2843

105,6

111,4

По данным таблицы 2, проведя анализ основных средств за 2005 и 2006 года видно, что произошло увеличение основных средств на 1526 тыс.руб. или в 1,05 раза. За 2007год по сравнению с 2006 годом произошло увеличение на 2843 тыс. руб. или в 1,1 раза. Из приведенной таблицы видно, что увеличение произошло за счет приобретения машин и оборудования, транспортных средств, сооружений и передаточных устройств.

Определим основные показатели движения основных средств на основе данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3 Основные показатели движения основных средств ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг. Тыс. руб.

Годы

Наличие на начало года

Поступило

Выбыло

Наличие на конец года

1

2

3

4

5

2005

27962

27962

2236

25726

2006

25726

2852

1326

27252

2007

27252

3154

311

30095

Необходимо определить основные показатели использования основных средств:

Таблица 2.4

Анализ движения основных средств ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг.

Показатели

2005г

2006г

2007г

Отклонение,(+/-)

Темп роста, (%)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

1

2

3

4

5

6

7

8

Коэффициент ввода

108,6

10,5

10,5

-98,1

-

9,7

-

Коэффициент выбытия

0,08

0,05

0,01

-0,03

-0,04

62,5

20

Коэффициент обновления

1,09

0,1

0,1

0,99

-

9,2

-

Коэффициент годности

90,2

84,6

68,1

-5,6

-16,5

93,8

80,5

Коэффициент износа

15,4

31,9

40,4

16,5

8,5

2,1 раза

131,2

Коэффициент прироста

0,92

0,06

0,1

-0,86

0,04

6,5 раза

163,2

Коэффициент интенсивности обновления

12,05

2,15

10,14

-9,9

7,99

17,8 раза

4,7 раза

Стоимость зданий за 2005-2007 года снизились на 801 тыс. руб. за счет передачи другому предприятию. Сооружения и передаточные механизмы в 2006 году составили 854 тыс. руб., а 2005год - 950 тыс.руб. В целом произошло уменьшение на 96 тыс.руб. произведено списание основных средств за счет износа. В 2007 году за счет реконструкции и обновления сооружения и передаточные механизмы возросли на 69 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом. Стоимость машин и оборудования и транспортных средств увеличилась за счет приобретения новых.

Оборотные средства - средства, инвестируемые организацией в текущие операции в течение каждого операционного цикла. Проведем анализ состава оборотных средств по данным таблицы 2.5.

Таблица 2.5 Анализ состава оборотных средств ООО «ЧМК» за 2005 2007 гг. Тыс. руб.

Показатели

2005г

2006г

2007г

Отклонение, (+/-)

Темп роста, (%)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

Запасы

34489

32266

57979

-2223

25713

93,6

182,1

В том числе:

Сырье, материалы, и др. аналогичные ценности

20686

24180

37691

3494

13511

121,3

161,2

Затраты в незавершенном производстве

924

1018

1120

94

102

112,1

113,4

Готовая продукция и тов. для перепродажи

11612

6787

18750

-4825

11963

58,4

282,1

Расходы будущих периодов

1267

281

418

-986

137

22,2

154,3

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

2300

2375

4152

75

1777

103,1

176,2

Дебиторская задолженность

13298

13716

20231

418

6515

103,2

152,3

Денежные средства

889

442

1296

-447

854

49,7

2,9 раза

Краткосрочные фин. вложения

2062

1616

3705

-446

2089

78,4

2,3 раза

Сопоставив запасы в сопоставлении 2006 года к 2005 году произошло уменьшение на 2223 тыс. руб. в связи с уменьшением запасов готовой продукции и расходов будущих периодов. В 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло увеличение запасов на сумму 25713 в связи с ростом запасов сырья и материалов.

Далее целесообразно оценить деловую активность. Деловая активность предприятия проявляется в увеличении и скорости оборота всех видов имущества организации. Ускорение оборачиваемости свидетельствует о повышении уровня деловой активности, а также об эффективной работе предприятия.

Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов. Они очень важны для предприятия.

Проведем анализ относительных показателей деловой активности (коэффициентов) в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Анализ относительных показателей деловой активности ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг.

Показатели

2005г

2006г

2007г

Отклонение, (+/-)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

Коэф-т оборачиваемости активов

3,9

4,2

3,8

+0,3

-0,4

Длительность оборота активов, дни

94

87

96

-7

+9

Коэф-т оборачиваемости оборотных средств

6

6,4

5,2

+0,4

-1,2

Длительность оборота оборотных активов, дни

61

57

70

-4

+13

Коэф-т оборачиваемости запасов

8,8

9,2

7,5

+0,4

-1,7

Длительность оборота запасов, дни

41

40

48

-1

+8

Коэф-т погашения дебиторской задолженности

22,8

24,4

21,3

+2

-3,1

Длительность оборота дебиторской задолженности, дни

16

15

17

-1

+2

Коэф-т оборачиваемости денежных средств

109

131,6

102,3

+22,6

-29,3

Длительность оборота денежных средств, дни

3

2

3

-1

+1

Коэф-т оборачиваемости собственного капитала

11,1

10,8

19,4

-0,3

+8,6

Длительность оборота собственного капитала

32

33

19

+1

-14

Коэф-т инвестиционной активности

1

0,96

0,9

-0,04

-0,06

Общая капиталоотдача 2006 года составила 4,2 и возросла по сравнению с 2005 годом на 0,3, в 2007 г к 2006 году произошло снижение на 0,4. Коэффициент оборачиваемости активов в 2006 году по сравнению с 2005 годом возрос на 0,4, так как имеется дебиторская задолженность по которой ожидаются платежи в течение 12 месяцев, в том числе покупатели и заказчики. В 2007 году по сравнению с 2006 годом коэффициент уменьшился на 1,2 за счет погашения дебиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала за 2005-2007 гг. увеличился за счет нераспределенной прибыли. Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов применяется система обобщающих показателей. Анализ эффективности использования материальных ресурсов приведен в следующей таблице.

Таблица 2.7 Анализ основных показателей использования материальных ресурсов ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг.

Показатели

2005г

2006г

2007г

Отклонение, (+/-)

Темп роста, (%)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

1

2

3

4

5

6

7

8

Материалоотдача

0,57

1,21

3,17

0,64

1,96

2,1 раза

2,6 раза

Материалоемкость

1,75

0,82

0,31

-0,93

-0,51

46,86

37,8

Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции

1,7

0,84

0,34

-0,86

-0,5

49,41

40,48

В хозяйственной практике предприятия используются следующие показатели прибыли: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения и чиста прибыль. На основе этих показателей составим таблицу 2.8.

Таблица 2.8 Анализ динамики показателей прибыли ООО «ЧМК» Тыс. руб.

Показатель

2005г

2006г

2007г

Отклонение,(+/-)

Темп роста, (%)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

1

2

3

4

5

6

7

8

Валовая прибыль

-3719

7773

24236

11514

16463

2 раза

3,1 раза

Прибыль от продаж

-5403

5238

13747

10641

8509

96,9

2,6 раза

Прибыль до налогообложения

-4265

-5791

16879

-1526

11088

1,4 раза

2,9 раза

Чистая прибыль

-7256

-5152

14367

-2104

9215

71

2,8 раза

Валовая прибыль 2006 г. к 2005 г. возросла на 11514 тыс. руб., в 2007 г. к 2006 г. на 16463 тыс. руб. рост валовой прибыли произошел в связи с ростом объема производства. Прибыль от продаж 2006 г. к 2005 г. увеличилась на 10641 тыс. руб., в 2007 г. к 2006 г. увеличилась на 8509 тыс. руб. за счет реализации готовой продукции.

Анализ показателей рентабельности приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Анализ показателей рентабельности ООО «ЧМК» за 2005 2007 гг. Тыс. руб.

Показатели

2005г

2006г

2007г

Отклонение, (+/-)

2006г к 2005г

2007г к 2006г

Рентабельность продаж

3,3

1,59

3,8

-1,71

+2,21

Рентабельность отчетного периода

2,63

1,76

4,68

-0,87

+2,92

Рентабельность отдельных видов продукции

2,57

1,8

5,01

-0,77

+3,21

Рентабельность активов

10,34

7,38

17,7

-2,96

+10,32

Рентабельность основных средств (фондорентабельность)

198,9

255

673

+56,1

+418

Рентабельность оборотных активов

15,7

11,2

24,5

-4,5

+13,3

Рентабельность собственного капитала

17

12,01

36,1

-4,99

+24,09

Рентабельность продаж 2006 г. к 2005 г. составила -1,71%, так как произошло увеличение себестоимости, сопоставление 2007 г. по сравнению с 2006 г. - 2,21% за счет снижения себестоимости проданных товаров, работ и услуг. Рентабельность активов 2006 г к 2005 г составила -2,96% за счет увеличения среднегодовой стоимости актива, 2007 г к 2006 г составила +10,32% за счет уменьшения стоимости имущества.

Проведем анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Оценка финансовых коэффициентов на конец года ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг.

Показатели

2005г

2006г

2007г

Нормативы

1

2

3

4

5

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,045

0,030

0,054

>0,15-0,5

Коэффициент критической ликвидности

0,428

0,335

0,478

>1

Коэффициент текущей ликвидности

0,815

0,749

0,950

>1-2,5

Степень платежеспособности общая, срок погашения всех обязательств в месяцах

0,03

0,01

0,02

>0,5

Степень платежеспособности по кредитам и займам, срок погашения кредитов и займов в месяцах

0,006

0,003

0,0008

>0,15-0,5

Исходя из бухгалтерского баланса, за 2005, 2006 г.г. коэффициент автономии не рассчитывается, т.к. коэффициент получается отрицательным, в связи с тем, что в 2005 и 2006 г. у предприятия непокрытый убыток. В 2007г коэффициент автономии составил 0,023. Это свидетельствует о нестабильном финансовом положении и высоком финансовом риске предприятия.

Коэффициент устойчивого финансирования. Определяется как отношение устойчивых пассивов к активам. Исходя из бухгалтерского баланса, за 2005, 2006 г.г. коэффициент устойчивого финансирования не рассчитывается, т.к. коэффициент получается отрицательным, в связи с тем, что в 2005 и 2006 г у предприятия непокрытый убыток. В 2007 г коэффициент устойчивого финансирования равен 0,023. Этот коэффициент отражает степень независимости (зависимости) предприятия от краткосрочных заемных источников. В данном случае предприятие имеет финансовую зависимость от краткосрочных заемных источников.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами не рассчитывается, так как коэффициент получается отрицательным, в связи с тем, что у предприятия имеется непокрытый убыток. Это свидетельствует о том, что у предприятия было недостаточно собственных средств для обеспечения его финансовой устойчивости. Так как в норме этот коэффициент абсолютной ликвидности должен составлять 0,2 - 0,5, а фактическое значение данного коэффициента ниже него, то это свидетельствует о том, что имеющаяся у фирмы краткосрочная задолженность не может быть погашена в ближайшее время. Исходя из значений коэффициента текущей ликвидности, можно сказать, что общая сумма всех оборотных средств предприятия недостаточна для покрытия срочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов, а также кредиторской задолженности), поэтому предприятие должно либо увеличить оборотные активы, либо, по возможности, как можно скорее погасить задолженности по своим обязательствам перед другими предприятиями и организациями, в том числе краткосрочных кредитов и займов, кредиторской задолженности и др.

По данным проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия неустойчиво. Доля заёмного капитала имеет тенденцию к повышению. Но использование заёмных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находить кредиты и возвращать их, т.е. о доверии к нему в деловом мире.

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

В ООО «Чебоксарский мясокомбинат» уделяют особое внимание управлению персоналом, так как понимают необходимость и важность этого процесса для формирования конечного финансового результата предприятия. Также, благодаря положению кадровой службы в организационной структуре предприятия, становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех управляющих органов фирмы для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Упрощается проведение мотивационной политики предприятия, обеспечивается возможность оценки персонала, улучшаются коммуникации внутри фирмы.

Система управления персоналом формируется под влиянием стратегии развития организации и стиля руководства высшего менеджмента ООО «Чебоксарский мясокомбинат», определяемых изменениями факторов внешней и внутренней среды бизнеса. Реализуется кадровая политика ООО «Чебоксарский мясокомбинат» через специально разработанные технологии и процедуры подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценки персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. В своей деятельности отдел руководствуется:

1. Уставом предприятия.

2. Положением об отделе кадров.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по предложению технического директора и главного конструктора и по согласованию с отделом кадров. Положения о подразделениях отдела кадров (утверждаются начальником отдела кадров, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится.

В основе формирования кадровой политики ООО «Чебоксарский мясокомбинат» лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача как показывают исследования, в десятки раз покрывает затраты.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ЧМК» можно охарактеризовать данными, приведенными в табл. 2.11.

Таблица 2.11 Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг. Чел.

Категория персонала

Численность

Темп изменения, %

2006 г. К 2005 г.

2007 г. К 2006 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

1

2

3

4

5

6

Всего:

238

452

476

189,9

105,3

в т.ч. по основной деятельности

238

452

476

189,9

105,3

из них: -рабочие

142

245

248

172,5

101,2

- служащие

96

207

228

221,3

110,1

из них: - руководители

14

14

14

-

-

- специалисты

82

193

214

243,1

110,9

Проанализировав данные табл. 2.11, можно сделать вывод, что численность персонала основной деятельности за 2006 г. выросла на 89,9 % и составила 452 человека, в отчетном периоде выросла по сравнению с предыдущим периодом на 24 чел., или 5,3 %.

Движение трудовых ресурсов предприятия представлено в табл. 2.12.

Таблица 2.12 Движение трудовых ресурсов ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг. Чел.

Показатель

Годы

Отклонение, (+,-)

2005

2006

2007

2006 г. От 2005 г.

2007 г. От 2006 г.

1

2

3

4

5

6

Принято в организацию, чел.

-

224

39

224

-185

Выбыло, чел.

8

10

15

10

5

Среднесписочная численность работников, чел.

238

452

476

214

24

Коэффициент оборота по приему

-

0,50

0,08

0,50

-0,42

Коэффициент оборота по выбытию

0,03

0,02

0,03

-0,01

0,01

Коэффициент текучести кадров

0,03

0,02

0,03

-0,01

0,01

Анализ данных табл. 2.12. показывает, что в ООО «ЧМК» коэффициент текучести рабочей силы за 2007 г. был несколько выше, чем за 2006. Необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести по отношению к предыдущему году, разработать мероприятия по его снижению в перспективе и доведению до оптимальной величины, так как текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы организации. Для определения производительности труда на одного работника составляется аналитическая табл. 2.13.

Таблица 2.13 Производительность труда на одного работающего ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг. Чел.

Основные показатели

Годы

Отклонение (+/-)

Темп роста (%)

2005г

2006г

2007г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

2006г к 2005г

2007г к 2006г

Объем продукции в стоимостном выражении, тыс.руб.

162052

329616

360920

67564

31304

203,4

109,5

Численность работающих

238

452

476

214

24

189,9

105,3

Численность рабочих

142

245

248

103

3

172,5

101,2

Уд.вес рабочих в общей численности персонала

59,66

54,20

52,10

-5,46

-2,10

90,8

96,1

Отработано всеми работающими

354,62

675,74

714,51

321,12

38,77

190,5

105,7

Одним работником, ч

1490,0

1494,5

1501,0

4,5

6,5

100,3

100,5

Производительность труда одного рабочего, тыс.руб.

1141,21

345,37

1455,32

204,16

109,95

117,9

108,2

Производительность труда одного работающего, тыс.руб.

680,89

729,24

758,24

48,35

29

107,1

103,9

Производительность труда за час всех работников, руб./час

108,76

220,55

240,45

111,79

19,9

202,7

109,0

Из данных табл. 2.13. следует, что производительность труда за час всех работников имеет тенденцию роста с 108,76 руб./час до 240,45 руб./час, что вызвано:

* ростом интенсивности труда;

* снижением трудоемкости изготовления продукции;

* непроизводительными затратами рабочего времени;

* сверхурочно отработанным временем;

* изменением удельного веса работников в общей численности персонала, т.е. структуры работающих.

Динамика использования труда в ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг. дана в табл. 2.14.

Таблица 2.14

Динамика использования труда в ООО «ЧМК» за 2005-2007 гг.

Показатель

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Отклонение, (+,-)

Темп изменения, %

2006 г. От 2005 г.

2007 г. От 2006 г.

2006 г. К 2005 г.

2007 г. К 2006 г.

Выручка, тыс.руб.

162052

329616

360920

167564

31304

201,2

109,5

Среднесписочная численность персонала, чел.

238

452

476

214

24

189,9

105,3

Среднегодовая выработка, тыс.руб.

680,89

729,24

758,24

48,35

29

107,1

103,8

Фактически отработанный фонд времени за год, ч

1497

1494,5

1501,0

-2,5

6,5

99,8

100,5

Среднечасовая выработка, тыс.руб.

0,455

0,488

0,505

0,033

0,017

107,3

103,5

Фонд заработной платы, тыс.руб.

25985

26634

30722

649

4088

102,5

115,3

Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.

109,18

58,92

64,54

-50,26

5,62

53,9

109,5

Уровень фонда заработной платы, %

16,03

8,08

8,51

-7,95

0,43

-

-

Проанализировав данные табл. 2.14., можно сделать выводы, что в ООО «ЧМК» рост выручки обусловлен ростом среднечасовой выработки за 2007 г. на 3,5 % по сравнению с предыдущим периодом при росте численности. Положительное влияние на величину среднечасовой выработки и товарооборота проявилось в отсутствии потерь рабочего времени. Сокращение потерь рабочего времени, и рост среднечасовой выработки способствовали росту средней заработной платы на 6,6 %.

В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на ООО "Чебоксарский мясокомбинат" наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью их переподготовки и повышения квалификации. В период 2005 - 2007 гг. расходы на обучение персонала возросли в 1.5 - 3,0 раза, причем пик расходов пришелся на 2007 г. В настоящее время расходы на обучение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расходы на одного работающего в 2007 г. примерно в два раза.

Анализ данных позволяет сделать вывод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности предприятия. Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда. Принятые меры по стратегическому планированию предприятия и его персонала с использованием разработанных научных методов и моделей позволили остановить падение объема производства и обеспечить его подъем при одновременном уменьшении числа работников.

Полученные результаты легли в основу стандарта предприятия “Комплексная система управления охраной труда в ООО "Чебоксарский мясокомбинат".

Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии - ООО "Чебоксарский мясокомбинат" в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих принципиальное значение для управления персоналом на предприятии.

1. Управление деловой карьерой.

Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На ООО "Чебоксарский мясокомбинат" действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На предприятии практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления.

2. Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

В условиях проводимых ООО "Чебоксарский мясокомбинат" по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

3. Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

профессиональный уровень,

уровень образования,

характер профессиональной подготовки,

отношений к труду,

заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

профессиональный опыт,

частота перемен места работы,

готовность осваивать новые специальности,

квалификация,

состояние здоровья,

психологическая устойчивость,

семейное положение,

место жительства.

При приеме на работу на ООО "Чебоксарский мясокомбинат" проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ООО "Чебоксарский мясокомбинат" представлены в таблице 2.15. Анализ произведен по следующим статьям:

- расходы на зарплату;

- расходы на обучение персонала;

- расходы на охрану и улучшений условий труда;

- расходы на социальную сферу;

- расходы на материальную помощь.

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала. Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии.

Таблица 2.15 Расходы на персонал в ООО "Чебоксарский мясокомбинат" за 2001-2007 гг. Руб.

Наименование показателей

Годы

2001г

2002г

2003г

2004г

2005г

2006г

2007г

Расходы на обучение персонала

в действ, ценах

577

10571

80882

76759,8

33763,3

48526,7

74160

в сопост. ценах

1896

1936

3397

9748

4152

4852,67

6824

в отн. мере на 1 раб.

0,17

0,2

0,35

1,0

0,48

0,58

0,81

Расходы на охрану труда

в действ, ценах

6512

1523

8857

41600

75500

65000

80200

в сопост. ценах

2140

2790

3720

52900

92900

65000

74300

в отн. мере на 1 раб.

0,17

0,25

0,33

0,51

1.0

0,72

0,82

Расходы на социальную сферу

в действ, ценах

917,5

8420

235411,6

40608

63760

57500

70200

в сопост. ценах

500

15420

78870

51570

78420

57500

65000

Расходы на материальную помощь

в действ, ценах

432,1

13364

206716

557000

593000

1200700

1395000

в сопост. ценах

14200

2448

8682

7074

7294

12007

12840

в отн. мере на 1 раб.

1,0

0,18

0,67

0,49

0,68

1,16

1,24

Доля зарплаты в расходах на персонал

0.9

0,94

0,74

0,75

0,75

0,8

0,77

Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции

0,1

0,117

0,191

0,123

0,147

0,121

0,127

В результате все большую долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Анализируя применяемые в компании методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, пришли к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Чебоксарский мясокомбинат»

- хорошо проработанного устава ООО «Чебоксарский мясокомбинат»,

- коллективного договора ООО «Чебоксарский мясокомбинат», подписанного генеральным директором компании и коллектива его работников, способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива;

- правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда,

- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

В ООО «Чебоксарский мясокомбинат» недостаточно развита кадровая политика. Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы. В ООО «Чебоксарский мясокомбинат» используются не в полной мере:

- полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

- поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Чебоксарский мясокомбинат-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам.

Среди экономических методов управления персоналом в ООО "Чебоксарский мясокомбинат" можно отметить следующие:

- комплекс мер по стимулированию труда с акцентом на восстановление экономической функции зарплаты. В ходе его реализации было произведено повышение окладов на 4 - 7% (в зависимости от трудовой активности) для компенсации инфляции. Произведена аттестация и по ее результатам, пересмотрены оклады специалистов, технических работников (ИТР).

- премирование. Производится при условии выполнения плана производства и оказания услуг, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максимальный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для начальников отделов, старших менеджеров, премии начисляются за выполнение следующих показателей:

- соблюдение плановой выручки;

- обеспечение плановой выработки одного рабочего.

Работник может быть лишен премии полностью или частично за производственные упущения или нарушения, определенные в специальном перечне. Среди них следует отметить следующие:

- приписки и искажения в отчетности;

- наличие претензий на качество обслуживания и др.

2.3 Анализ организации кадрового планирования

Процесс кадрового планирования представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и применение их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени зависит успех дела. В процессе деятельности ООО «ЧМК» очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат деятельности предприятия.

Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями-заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым или планируемым), и именно процессы планирования и прогнозирования будут отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна реализация одной из основных функций управления-контроля. Исходя из этого можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно измерить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

Регулярное стратегическое и оперативное управление деятельностью ООО «ЧМК» возможно только в рамках эффективной организационной структуры, под которой понимаются:

· число и функции управленческих служб;

· механизм их соподчинения и координации при осуществлении планово-аналитической деятельности банка;

· информационное обеспечение (документооборот) и методическая база.

Как правило, при выборе структуры принимают в расчет два критерия:

1. Критерий экономической сущности операций.

2. Критерий научной организации труда. Этот критерий базируется на структуризации подразделений по принципу технологической близости операций. Соответственно, по сравнению с первым критерием достигается существенная экономия на кадрах и инфраструктуре (не происходит дублирования функций).

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в ООО «ЧМК». Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование ООО «ЧМК» подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. При опросе менеджеров в ООО «ЧМК» выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

- отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

- тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

- неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием ООО «ЧМК».

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании ООО «ЧМК»- сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг) .

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее.

Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Среди общих недостатков в организации деятельности по кадровому планированию в ООО «ЧМК» можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие ясных стратегических целей и планов ООО «ЧМК» и линейных подразделений;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством ООО «ЧМК» роли и места кадрового планирования в управлении предприятием.

Таким образом, проведенный анализ управления персоналом ООО «Чебоксарский мясокомбинат», применяемых методов управления, правового и информационного обеспечения кадровой деятельности, организации кадрового планирования предприятия позволил сделать вывод о необходимости совершенствования процесса кадрового планирования.

3. Разработка основных направлений по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Чебоксарский мясокомбинат»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы кадрового планирования в ООО «Чебоксарский мясокомбинат»

Проведенный анализ состояния управления на предприятии ООО «Чебоксарский мясокомбинат», что сотрудники не ощущают на себе проводимую в организации политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить мероприятия по созданию благоприятной атмосферы в коллективе, совершенствованию корпоративной культуры предприятия в целом. Следствием этого является снижение деловой активности, показателей рентабельности деятельности предприятия.

Проанализировав деятельность ООО «Чебоксарский мясокомбинат» был выявлен ряд недостатков в деятельности предприятия.

В целях устранения этих недостатков предлагается ряд мероприятий, которые позволят использовать резервы предприятия.

В табл. 3.1. представлен план первоочередных мероприятий по реализации стратегии развития.

Таблица 3.1 План первоочередных мероприятий по реализации стратегии развития в области управления персоналом на 2008-2009 гг.

Мероприятия

3 кв. 08 г.

4 кв. 08 г.

1 кв. 09 г.

2 кв. 09 г.

3 кв. 09 г.

4 кв. 09 г.

Управление персоналом

Совершенствование системы мотивации персонала

Разработка критериев оценки эффективности работы персонала в соответствии с достигнутыми результатами

Разработка и внедрение процедур найма и отбора персонала

Разработка требований к персоналу

Разработка и внедрение процедур оценки и адаптации персонала

Формирование кадрового резерва

Рассмотрим каждое разработанное мероприятие более подробно.

1. Совершенствование системы мотивации персонала

Главными критериями отбора и оплата труда персонала в ООО «Чебоксарский мясокомбинат» на 2008-2009 гг. должны стать:

- квалификация,

- опыт работы,

- желание и умение работать на динамично реформируемом предприятии,

- желание учиться и повышать свою квалификацию.

Заработную плату на предприятии необходимо выплачивать работникам на основании «Положения об оплате труда работников ООО «ЧМК» по результатам производственно- хозяйственной деятельности».Фонд заработной платы рекомендуется формировать путем отчисления до 10% от объема реализованной продукции. В состав фонда входят:

- фонд заработной платы по тарифам (окладам);

- персональные надбавки;

- оплата сверхурочных работ;

- оплата отпусков;

- оплата совместителей;

- оплата лиц несписочного состава; прочие выплаты, относящиеся в соответствии с действующим законодательством к фонду заработной платы;

- премиальный фонд.

Распределение премиального фонда между службами и подразделениями рекомендуется производить по результатам производственно- хозяйственной деятельности подразделения, между работниками внутри подразделения распределение производит руководитель подразделения в зависимости от личного вклада каждого работника.

Планирование на предприятии необходимо осуществлять на месяц, на квартал, на год. Планы рекомендуется составлять в рублевом и физическом выражении для каждого подразделения основного и вспомогательного производства, для служб управления, сбыта, заготовок. По результатам выполнения плановых заданий необходимо начислять и распределять премиальную часть фонда заработной платы.

Принятие решений на предприятии рекомендуется осуществлять в соответствии с организационной структурной схемой, представленной в приложение 1. и принципом разграничения и делегирования полномочий от вышестоящего руководителя к нижестоящему. Область деятельности, в пределах которой каждый руководитель имеет право принимать решения, определена персональными должностными инструкциями и приказами Генерального директора о разграничении полномочий. Подготовка и принятие стратегически важных для предприятия решений осуществляется на комитетах (по финансам и инвестициям, по развитию) предприятия и утверждается Генеральным директором.

2. Разработка критериев оценки эффективности работы персонала в соответствии с достигнутыми результатами

Показатели конечных результатов деятельности ООО «Чебоксарский мясокомбинат» в целом должны учитываться лишь при премировании работников служб и отделов, которые в полной или значительной мере отвечают за их реализацию или существенно влияют на формирование этих показателей.

Опосредствованно на выполнение конечных показателей деятельности ООО «Чебоксарский мясокомбинат» (например, прибыль) через выполнение своих функциональных обязанностей влияют, но в разной степени все работники, от первого руководителя до рядового работника. Определить или рассчитать это влияние в цифрах сложно. Если возникает необходимость все же стимулировать всех или большинство работников за выполнение конечных показателей, то размер премии за эти показатели должен быть экспертным путем дифференцирован, например, в соотношении от 0,1 до 1,0-1,5.

Показатели премирования в ООО «Чебоксарский мясокомбинат» должны быть адекватны основным целям и задачам и обусловлены: для руководящих работников -- текущими и перспективными планами работ ООО «Чебоксарский мясокомбинат» в целом (прибыль, выполнение задания по рабочей мощности и др.), для специалистов и служащих -- планами, рабочими заданиями соответствующих отделов, служб, цехов, участков с учетом требований положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Система показателей и условий премирования в ООО «Чебоксарский мясокомбинат» должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и, вместе с тем, показатели должны действовать по возможности длительный срок.

С целью более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ООО «Чебоксарский мясокомбинат», оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы целесообразно разделить на следующие классы:

A. Подразделения, образующие прибыль.

B. Подразделения, способствующие образованию прибыли.

C. Обслуживающие подразделения.

Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов.

Для персонала каждого из этих классов устанавливается средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.

Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70-80 единиц, класса «С» -- 50-60 единиц.

Размер премии персонала ООО «Чебоксарский мясокомбинат» класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала -- достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.

3. Разработка и внедрение процедур найма и отбора персонала

В целях совершенствования применяемой методики отбора и оценки персонала в ООО "ЧМК" предлагается использовать комплект MMPI II, который включает в себя квалифицированные диагностические методы отбора персонала и методы социальной психологии организации для исследования целостной структуры личности, отдельных личностных характеристик и психологических свойств. Основная комплексная экспресс оценка персонала использует базовые многофакторные компьютерные методы отбора персонала:

- 16 факторный личностный опросник Р.Б.Кеттелла,

- многофакторные опросники MMPI 566 и MMPI 398 вопросов,

- портретный личностный тест Л.Сонди,


Подобные документы

  • Социально-экономическая характеристика Скопинского филиала ОАО "РОЭК". Анализ кадрового планирования трудовых ресурсов компании. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии предприятия и оценка их экономической эффективности.

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 07.07.2011

  • Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

    курсовая работа [36,1 K], добавлен 21.10.2010

  • Сущность кадрового планирования, виды и методы, этапы и оценка эффективности данного процесса. Разработка оперативного плана работы с персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика, проблемы кадрового планирования и пути его оптимизации.

    курсовая работа [88,7 K], добавлен 10.11.2013

  • Сущность, направления и этапы проведения кадрового планирования. Характеристика деятельности МП г. Читы "Троллейбусное управление". Анализ количественной и качественной потребности в персонале. Разработка мероприятий, позволяющих снизить текучесть кадров.

    курсовая работа [68,4 K], добавлен 21.08.2011

  • Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

    курсовая работа [69,6 K], добавлен 22.08.2011

  • Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.

    дипломная работа [87,5 K], добавлен 09.08.2010

  • Роль планирования в процессе управления персоналом, его цели и значение. Кадровое планирование как одна из функций современных служб персонала. Прямая связь между уровнем развития предприятия и его успехов и эффективностью кадрового планирования.

    реферат [12,5 K], добавлен 20.12.2010

  • Персонал организации: понятие и характеристики. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления. Сущность и определение потребности в персонале, основные требования к нему. Процесс кадрового планирования. Оценка затрат на персонал.

    презентация [22,7 K], добавлен 21.12.2011

  • Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

    реферат [17,5 K], добавлен 27.05.2010

  • Понятие кадрового планирования в организациях и учреждениях социальной защиты населения. Методы оценки персонала. Аттестация как комплексный метод оценки работников. Кадровое планирование в ГУ пенсионного фонда РФ Мурашинского района Кировской области.

    дипломная работа [78,5 K], добавлен 01.10.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.