Мотивация персонала

Основные производственные фонды (ОПФ) представляют собой совокупность произведенных общественным трудом материальных ценностей, действующих в неизменной натуральной форме в течение длительного периода, неоднократно участвующих в процессе производства и утрачивающих свою стоимость по частям по мере снашивания.

Степень использования ОПФ характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости, фондорентабельности и фондовооруженности.

Основным видом деятельности гостиницы «Россия» является предоставление мест и номеров для проживания, рассчитывают на основе действующих прейскурантных цен в соответствии с имеющимися в гостинице номерами определенных категорий и мест, дополнительный - оказание услуг общественного питания, парикмахерской, игровых автоматов, торговля и прочие услуги: хранение багажа, доставка заказов клиентов, аренда техники и инвентаря и др.

Основным источником получения доходов является услуги размещения, далее общественное питание и т. д. В процентном отношении дополнительные услуги составляют в среднем 7 % и занимают четвертое место.

Наибольшая доля в доходах гостиницы составляют доходы от предоставления номеров: так, в 2005 году их доля составляет 35,97%, в 2006 году - увеличилась доля на 5,73%, в 2007 году- увеличение на 5,5%.

Таблица 2.10 - Формирование доходов гостиницы ООО «Белая Русь»:

Показатели гостиницы	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменения, руб. (+,-)
	руб.	%	руб.	%	руб.	%	2006г. к 2005 г.	2007г. к 2006г.
Койко - сутки	23785		23933,6	-	24057	-	148,6	123,4
Доходы от койко - суток	1015980	35,97	1734047	41,7	2910910	47,2	718067	1176863
Доходы от дополнительных услуг	221753	7,85	322821	7,8	428885	6,9	101068	106064
Парикмахерская	111564	3,95	150959	3,7	211066	3,4	39395	60107
Общественное питание	875231	30,99	1328120	32	2003716	32,5	452889	675596
Товарооборот (торговля)	599871	21,24	617741	14,8	617741	10	17870	0

Доля доходов от общественного питания составляет: в 2005 году 30,99%, в 2006 году- доля увеличилась на 1,01%, в 2007 году- доля увеличилась незначительно- на 0,5. Также доходы от реализации продукции, которые из года в год сокращаются: в 2006 году их доля сократилась на 6,44%, в 2007 году - на 4,8%.

Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сравнения отчетных показателей за год с плановыми этого года и с отчетными за предыдущий год.

В соответствии с данными табл. 2.11 и приложения 2 можно просмотреть основные статьи баланса, их абсолютные значения и сравнение с предыдущими годами.

Как видно из таблицы 2.11, ООО «Белая Русь» вкладывает средства в недвижимое имущество. Так, темп роста основных средств составляет за 2 года составляет 13,4 %, что говорит о том, что одним из приоритетных направлений инвестиционной политики было техническое перевооружение.

Таблица 2.11 - Оценка основных финансовых показателей ООО «Белая Русь» за 2006-2007 гг.:

Показатели	на 01.01.2007г.	на 01.01.2008г.	Изменения
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	в % к сумме
1	2	3	4	5	6	7	8
АКТИВ
1.Основные средства и прочие внеоборотные активы	10986	87,4	12454	71,3	1468	-16,0	113,4
2. Запасы и затраты	532	4,23	364	2,1	-168	-2,1	68,42
3. Денежные средства, расчеты и прочие активы	1055	8,39	4639	26,6	3584	18,2	439,7
В том числе:
* дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	807	6,42	1063	6,1	256	-0,3	131,7
* денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	248	1,97	3576	20,5	3328	18,5	14,4р.
БАЛАНС	12573	100	17457	100,0	4884	0,0	138,8
ПАССИВ
1. Собственные средства	1140	9,07	9848	56,4	8708	47,3	8,6 р.
2. Долгосрочные обязательства			3000	17,2
3. Краткосрочные обязательства	1103	8,77	4609	26,4	3506	17,6	4,2 р.
В том числе:
* краткосрочные кредиты и займы			3024	17,3
* кредиторская задолженность	1103	8,77	1585	9,1	482	0,3	143,7
БАЛАНС	12573	17,8	17457	100	4884	82,2	138,8

Краткосрочная дебиторская задолженность из года в год растет: ее увеличение в 2007 году составило 31,7 %; также значительное увеличение денежных средств - 3328 тыс. руб. (14,4 р.).

Происходит увеличение по прочим долговым обязательствам за счет взятого кредита - на 3000 тыс. руб. и краткосрочным кредитам- 3024 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства увеличились на 482 тыс. руб. (43,7 %). По данным, изложенным в таблице 2.11, далее графически представим на рис. 2.3 динамику за 2006-2007 гг. основные показатели ООО: краткосрочная дебиторская задолженность, денежные средства, кредиторская задолженность.

Рис. 2.3 - Состав основных показателей в 2006-2007 гг.:

Внешним проявлением финансовой устойчивости предприятия является его платежеспособность. Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги, временная финансовая помощь другим предприятиям) и активные расчеты (расчеты с дебиторами) покрывают его краткосрочные обязательства.

По данным таблицы 2.12 видно, что ООО своими абсолютно ликвидными средствами увеличило способность на 60 % покрывать текущие обязательства за счет увеличения денежных средств на 3328 тыс. руб. Текущими же активами ООО снизило способность покрывать текущие обязательства на 40 %. В виду отсутствия собственных оборотных средств коэффициент обеспеченности собственными средствами отрицательный.

Таблица 2.12 - Показатели платежеспособности ликвидности ООО «Белая Русь» за 2006-2007 гг.:

Показатели	Значение показателя	Отклон.	Нормат.
	на 01.01.2006г.	на 01.01. 2007г.
1. Краткосрочная задолженность, тыс. руб.	1103	4609	3506	х
2.Оборотные активы, тыс. руб.	1587	5003	3416	х
В том числе:
2.1. Запасы, тыс.руб.	532	364	-168	х
2.2.Дебиторская задолженность с ожидаемыми платежами в течение 12 мес., тыс.руб.	807	1063	256	х
2.3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	248	3576	3328	х
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,8	0,6	0,2-0,25
4. Коэффициент промежуточной ликвидности	1,44	1,09	-0,4	0,6-0,8
5. Коэффициент текущей ликвидности	1,44	1,09	-0,4
6. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-9846	-2606		2
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-6,2	-0,5		0,1

В условиях рыночной отношений цель предпринимательской деятельности состоит в получении прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия, на основе налога на прибыль обеспечивается формирования бюджетных доходов. Наряду с финансированием производственного развития прибыль, остающаяся в распоряжении предприятий, направляется на удовлетворение потребительских и социальных нужд. Поэтому прибыль является конечным результатом деятельности предприятия, что четко отражается в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Анализ доходности предприятия за 2006-2007 гг:

Показатели	2006 г.	2007 г.	Изменения
	тыс. руб.	в % к выручке	тыс. руб.	в % к выручке	тыс. руб.	в % к выручке	Темп роста,%
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов, других аналогичных платежей)	4154		6173		2019	0	148,6
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2243	54,0	6532	105,8	4289	51,8	291,2
3. Валовая прибыль	1911	46,0	-359	-5,8	-2270	-51,8	-18,8
4. Коммерческие расходы
5. Управленческие расходы
6. Прибыль (убыток) от продаж	1911	46,0	-359	-5,8	-2270	-51,8	-18,8
7. Проценты к получению
8. Проценты к уплате
9. Прочие операционные доходы	12	0,3	15	0,2	3	0,0	125,0
10. Прочие операционные расходы	13	0,3	14	0,2	1	-0,1	107,7
11. Внереализационные доходы	7	0,2	11	0,2	4	0,0	157,1
13. Внереализационные расходы	3	0,1	8	0,1	5	0,1	266,7
14. Прибыль (убыток) до налогообложения	1914	46,1	-355	-5,8	-2269	-51,8	-18,5
15. Налог на прибыль	460	11,1		0,0	-460	-11,1	0,0
16. Прибыль (убыток) от обычной деятельности	1454	35,0	-355	-5,8	-1809	-40,8	-24,4

Показатели, характеризующие рентабельность деятельности гостиницы, представлены в табл. 2.14.

Таблица 2.14 - Показатели рентабельности предприятия, %:

№	Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Изменения (+,-)
					в 2006 году	в 2007 году
1	Рентабельность продаж	1,17	4,56	-5,82	3,39	-
2	Общая рентабельность периода	1,03	3,87	-8,29	2,84	-
3	Рентабельность собственного капитала	3,22	4,48	-15,05	1,26	-
4	Рентабельность основной деятельности (продукции)	2,75	3,8	-6,18	1,05	-

Данные табл. 2.14 позволяют сделать некоторые выводы. Показатели рентабельности показывают, что по сравнению с 2005 годом в 2006 году проглядывается отрицательная тенденция. Так, рентабельность продаж, показывающая удельный вес прибыли от реализации в одном рубле выручки от реализации, за 2006 год составила 4,56%, т.е. на 1 руб. выручки от реализации продукции приходится всего 4 копейки прибыли от реализации. В 2007 году в связи с тем, что сложился убыток показатель рентабельности рассчитывать нецелесообразно.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления мотивацией работников ООО «Белая Русь»

3.1 Описание мероприятий по разработке системы управления мотивацией и стимулирования труда работников предприятия

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разнообразных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Системы трудовой мотивации разработаны как на основе теоретических исследований, так и практического опыта.

Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Ранги выполнения работ ООО «Белая Русь»:

Ранг	Должности
1	Уборщики, водители, ученики
2	Портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений
3	Старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники
4	Начальники структурных подразделений, главный бухгалтер
5	Управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для ООО «Белая Русь» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Разряды по степени сложности и важности выполнения работ ООО «Белая Русь»:

Описание разряда	Должности
Разряд 6 Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие гостиницы и его результаты.	Генеральный директор, директор по экономике и финансам, директор ресторана, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, главный инженер
Разряд 5 Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления)	Начальник финансового отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела снабжения, начальник производственного отдела
Разряд 4 Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения и специального образования. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы.	Заместители начальников отделов, старшие портье, метрдотели, старшие официанты
Разряд 3 Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого / среднего уровня общего и специального образования. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы.	Специалисты по экономике, продажам, бухгалтерскому учету, маркетингу
Разряд 2 Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы.	Секретари, кассиры, служба охраны
Разряд 1 Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы.	Рабочие, уборщики, охрана, водители, ученики

Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо выявить, какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее значимы. С этой целью применим бальный метод оценки работы работников ООО «Белая Русь».

Разработанная матрица показывает, какое количество балов соответствует субфактору и каждому уровню важности.

Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий уровень - 50%, средний - 75%, так и непропорционально - минимум - 10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов по каждому фактору.

Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его весомость. Результаты расчетов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Матрица баллов ООО «Белая Русь» управленческих и инженерных работников:

Критические факторы	Уровни
	минимальный	низкий	средний	высокий
1	2	3	4	5
1.Степень специализации: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	10 15 25	20 30 50	30 45 75	40 60 100
2. Степень самостоятельности выполнения работ: Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	20 28 40	40 56 80	60 85 120	80 115 160
3.Степень ответственности: Ответственность: только за свою работу; За работу группы За весь коллектив подразделения	28 48 60	54 96 120	68 120 150	90 160 200
Степень новизны: Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	28 42 70	55 85 140	85 125 210	120 180 300
Степень творчества: Труд: технический; Формально - логический; Творческий	45 65 90	90 125 180	135 190 270	180 250 360
Итого				1960

Так как численность работников ООО «Белая Русь» значительна, то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих и инженерных работников, другая для рабочих.

Таблица 3.4 - Матрица баллов ООО «Белая Русь» рабочих:

Критические факторы	Уровни
	минимальный	низкий	средний	высокий
1	2	3	4	5
Физическая нагрузка: труд простой ручной; механический; автоматизированный	5 6 13	5 9 25	8 12 37	10 15 50
Умственная нагрузка: труд технический; формально - логический; творческий	5 7 20	7 10 35	13 15 50	13 20 65
Навыки и сноровка: владеет лишь основными операциями; свободно владеет всеми операциями	8 30	12 60	20 90	25 120
4.Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы: Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	10 13 45	18 23 90	27 35 135	36 45 180
5.Воздействие окружающей среды: Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; Неудовлетворительны	12 17 55	22 33 110	35 50 165	45 67 220
Производительность труда и качество труда: Низкие Средние Высокие Очень высоки	23 38 48 75	45 75 90 150	66 110 135 220	87 145 175 290
Итого				1725

На основе матрицы баллов разработаем факторно - критическую модель оценки сложности выполнения работ. Данная модель также будет разбита на две: для управленческих и инженерных работников и для рабочих. Результаты расчетов представлены в таблице 3.5 и 3.6.

Таблица 3.5 - Факторно - критическая модель оценки сложности управленческих и инженерных работ:

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Степень специализации	0,10	Работа: однородная узко специализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	0,4 0,6 1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,20	Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	0,8 1,15 1,6
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	Ответственность: только за свою работу; За работу группы (подразделения); За весь коллектив	0,9 1,6 2,0
Степень новизны	0,30	Работа: регулярно повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	1,2 1,8 3,0
Степень творчества	0,33	Труд: технический; Формально - логический; Творческий	1,8 2,5 3,6

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации:

1) однородная узкоспециализированная - 40 / 100% = 0,4;

2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы-60/100% = 0,6;

3) разнородная по всему кругу задач подразделения - 100/100% = 1,0

Таблица 3.6 - Факторно - критическая модель оценки сложности для рабочих:

Фактор сложности работ	Весомость	Критерии фактора	Значимость
Физическая нагрузка	0,1	Труд: простой ручной Механический Автоматизированный	0,1 0,15 0,5
Умственная нагрузка (ответственность, внимание)	0,20	Труд: технический Формально - логический Творческий	0,13 0,2 0,65
Навыки и сноровка	0,25	Владеет лишь основными операциями Свободно владеет всеми операциями	0,25 1,2
Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт работы	0,30	Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	0,36 0,45 1,8
Воздействие окружающей среды	0,33	Условие труда: хорошие; удовлетворительные; неудовлетворительные	0,45 0,67 2,2
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,87 1,45 1,75 2,9

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате труда работников ООО «Белая Русь» путем умножения весомости фактора на его значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники стремились повысить свою производительность и качество труда, свой профессионализм. Результаты представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (К) ООО «Белая Русь»:

Разряды вилка значений	Квалификационные группы работников
	1	2	3	4	5	6
	0,1-0,45 Кср=0,28	0,40-0,87 Кср=0,64	0,9-1,6 Кср=1,25	1,75-2,0 Кср=1,88	2,2-2,5 Кср=2,35	2,9-3,6 Кср=3,25
1	X	X
2		X	X
3			X	X
4				X	X
5					X	X
6						X

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты.

В таблице 3.8 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 3.8 - Повышающие и понижающие коэффициенты:

№ п/п	Наименование показателей	Коэффициенты
	Повышающие показатели
1	Перевыполнение задания	0,3
2	Отсутствие жалоб на оказанные услуги	0,15
3	Оказание практической помощи молодым работникам	0,1
4	Освоение новых процессов оказания услуг	0,15
5	Экономия сырья и материалов	0,3
6	Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 - 0,5
7	Увеличение прибыли	0,3
	Понижающие коэффициенты
1	Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
2	Нарушение правил безопасности	0,2 - 0,4
3	Нарушение трудовой дисциплины	0,5
4	Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
5	Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 - 0,5
6	Не обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей	0,2
7	Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,15

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно - критической модели оценки сложности выполнения работ.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «Белая Русь» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Система трудовой мотивации специалиста ООО «Белая Русь»:

Остановимся отдельно на методике определения значений соотношений в оплате труда разного качества (К_i) согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретных вклад в конечные результаты работы предприятия. Рассмотрим, как определяется заработок работника управленческого труда. Определим коэффициент сложности выполнения работ для специалиста отдела труда и заработной платы. В таблице 3.9 представлены факторы, которые соответствуют должности и профессионализму специалиста финансового отдела по заработной плате.

Таблица 3.9 - Факторно - критическая модель оценки сложности выполнения работ специалиста финансового отдела по заработной плате ООО «Белая Русь»:

Фактор сложности работ	Весомость	Критерии фактора	Значимость
1	2	3	4
Степень специализации	0,1	Разнородная по всему кругу задач подразделения	1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,2	В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством	1,15
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	За работу группы (подразделения)	1,6
Степень новизны	0,3	Нерегулярно повторяемая	1,8
Степень творчества	0,33	Труд: Творческий	3,6

Коэффициент сложности:

0,1*1,0+0,2*1,15+0,25*1,6+0,3*1,8+ 0,33*3,6=2,46

Как видно специалист ОТИЗ входит в 5 квалификационную группу, которой соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 2,2-2,5 (среднее значение К_i =2,35). Для него утверждены следующие показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие среднее значение К_i (таблица 3.10).

Медиана рассчитывается как среднее значение суммы нижестоящего коэффициента и фактического по специалисту и составляет 2,12, это число входит в «вилку» значений 4 - 1,88; и 5 - 2,35. Тогда коэффициент составит (?К_i) = 2,12 * 102 =216.

Таблица 3.10 - Показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда специалиста финансового отдела по заработной плате:

Категория работника	Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение	Показатели, увеличивающие среднее значение (+) и мера увеличения	Показатели, уменьшающие среднее значение (-) и мера уменьшения
Начальник финансового отдела Группа оплаты - 6	2,9-3,6 3,25	1.Увеличение объема продаж на 10% (+0,3)=К1+ 2.Сокращение затрат на рабочую силу (+0,2)= К2+ 3.Проявление инициативы в выполнении работы, высокий профессионализм (+0,3) =К3+	1.Нарушение производственной и трудовой дисциплины (-0,5)=К1 2.Невыполнение месячных заданий (-0,3)=К2- 3.Отсутствие инициативы в работе (-0,3)=К3

Рассмотрим пример, в гостинице увеличился объём оказываемых услуг в стоимостном выражении (по сравнению с апрелем) на 10% (+0,3). Поскольку начальник финансового отдела сократил затраты на рабочую силу (+0,2) и проявил инициативу и профессионализм в повышении производительности труда (+0,3). Однако в то же время коллектив не выполнил месячное задание (-0,3). В том случае (К_i), будет равен 3,25+0,2+0,3+0,3-0,3=3,45, а заработная плата специалиста (при месячном ФОТ предприятия - 785 тыс. рублей и сумме (К_i) для всех работников предприятия - 78) составит:

Зni= 1,6*(785000/216)= 5814,8 руб.

В случае положительных общих и личных трудовых результатов, коэффициент, определяющий заработок, становится 1,32 - максимальный. Это означает, что, например, при ФОТ предприятия в 785 тыс. руб. и сумме коэффициентов всех работников предприятия (? К_i) - 78 его месячный заработок составит:

Зni= 1,32*(785000/216)= 4797,2 руб.

В то же время при недобросовестном отношении к труду, нарушении производственной дисциплины и т. д. заработок специалиста может быть значительно уменьшен, поскольку индивидуальный коэффициент опустится до нижней границы диапазона «вилки» - 2,2.

В этом случае заработок составит:

Зni= 1,38*(785000/216)= 5015,3 руб.

Таким образом, руководству ООО необходимо соблюдать два обязательных условия, которые гарантируют высокий уровень трудового дохода: добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе коллег, всего трудового коллектива.

Следовательно, можно построить последовательность разработанной системы мотивации труда в ООО «Белая Русь»:

- ранжирование видов работ по сложности и важности их выполнения;

- создание иерархии разрядов по сложности и важности их выполнения;

- разработка матрицы баллов;

- разработка факторно - критической модели оценки сложности выполнения работ;

- построение сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (разрядов);

- создание страхового фонда оплаты труда предприятия.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «Белая Русь» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников гостиницы будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

3.2 Методика оценки системы труда работников на предприятии

Основа оценки работы состоит в том, чтобы сравнить содержание разных видов работ, например, по требуемым физическим условиям, уровню ответственности, навыкам.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в ООО «Белая Русь», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

- сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ.

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом:

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда в гостинице являются:

- ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

- горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

- обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод поможет ООО «Белая Русь» проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в гостинице, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе гостиницы и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала гостиничного комплекса из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности.

Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле.

Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующей системы для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала.

Особенности деятельности гостиницы, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Руководство ООО «Белая Русь» выделяет следующие цели обучения персонала гостиницы:

- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

- повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;

- поддержание высокого профессионального уровня персонала;

- создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

- повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Виды обучения персонала, применяемые в ООО «Белая Русь»:

- повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков;

- подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов гостиницы ООО «Белая Русь». Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

- индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

- групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

- создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

- обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

- постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Оценка работы включает сравнение видов работ между собой по их содержанию.

Существует два основных способа, которые можно использовать для сравнения нескольких видов работ:

Во - первых, можно воспользоваться интуицией. Вы можете решить, что один вид работы «важнее» других, и не углубляться в лишнее, почему это так с точки зрения факторов, относящихся к конкретному виду работ.

Применяя второй способ, можем сравнить виды работ друг с другом по некоторым базовым показателям общим для всех видов работ.

Для того чтобы оценка работы была эффективной в гостинице, она должна отвечать следующим требованиям:

- использованные факторы должны быть понятны;

- информация, использованная для оценки должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Руководство гостиницы ООО «Белая Русь» актуальным подходом мотивации персонала рассматривает премии индивидуального характера, так как коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии; а также оплату медицинских страховок и корпоративных праздничных мероприятий.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие увеличение конечного финансового результата.

Таблица 3.11 - Показатели, влияющие на изменение производительности труда:

Показатели	Значение показателя	Отклонения
	до внедрения мероприятий	после внедрения мероприятий	(+,-)	темп роста, %
Объем оказываемых услуг, тыс. руб.	7990	9870	1880	123,5
Прибыль, тыс. руб.	-355	256	-	-
Численность работников, чел.	104	104	-	100,0
Фонд заработной платы, тыс. руб.	785	966	181	123,1
Среднемесячная заработная плата, руб.	7548	9288	1740	123,1
Производительность труда, тыс. руб./чел.	76,8	96,8	20,0	126,0

Среднемесячная заработная плата (ЗП) рассчитывается по формуле:

ЗП = ФОТ / Ч

Где ФОТ-фонд оплату труда работников за период, тыс. руб.

Ч- численность работников гостиницы за период.

До внедрения мероприятий:

ЗП= 785000/104=7548 руб.

После внедрения мероприятий:

ЗП= 966000/104= 9288 руб.

Отклонение: 9288-7548=1740 руб.

Производительность труда (ПТ) рассчитывается по формуле:

ПТ = Q / Ч

Где Q- объем оказанных услуг.

Ч- численность работников гостиницы за период.

До внедрения мероприятий:

ЗП= 7990/104=76,8 тыс. руб./чел.

После внедрения мероприятий:

ЗП= 9870/104= 96,8 тыс. руб./чел.

Отклонение: 96,8-76,8=20 тыс. руб./чел.

По данным проведенного анализа в таблице 3.11 видно, что объем оказываемых услуг в прогнозном периоде увеличивается на 1880 тыс. руб. (23,5%) несмотря на неизменное число работников в гостинице; также увеличивается производительность труда на 20 руб. (26 %).

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

3.3 Направления повышения эффективности стимулирования работников предприятия

Главной задачей определения эффективности проекта является повышение объема оказываемых услуг ООО «Белая Русь» за счет улучшения качества оказываемых услуг, что приведет к увеличению производительности труда работников гостиницы ООО «Белая Русь». Из данных таблицы видно, что гостиница добивается поставленной цели.

Таблица 3.12 - Изменения основных показателей деятельности ООО «Белая Русь» после внедрения разрабатываемых мероприятий:

Показатель	Расчет	2007 год, тыс. руб.	2009 год, тыс. руб.	Отклонение (+,-)
1	2	3	4	5
1. Выручка	-	6 173	9 870	3 697
2. Себестоимость оказанных услуг, в т.ч.	-	6 532	9 340	2 808
- фонд оплаты труда с ЕСН	-	785	966	181
- обучение персонала	5% от ФОТ	-	48	-
- медицинское страхование персонала	2% от ФОТ	-	19	-
3. Валовая прибыль	Выручка - Себестоимость	-359	530	889
- налог на прибыль	24% от прибыли		127	-
- поощрение сотрудников (подарки к праздникам, корпоративный праздник)	-	-	135	-
4. Чистая прибыль	Валовая прибыль - Налог на прибыль - расходы за счет прибыли	-355	268	-
5. Рентабельность затрат	Чистая прибыль себестоимость	0	2,9	2,9%

Как видно из таблицы 3.12 все показатели деятельности возросли. Увеличивается прибыль от продаж, благодаря увеличению производительности труда и качеству обслуживания и, как следствие увеличение потока туристов.

Прогнозируемая себестоимость оказываемых услуг увеличилась из-за внесения новых статей затрат, несмотря на это, сформировалась получаемая прибыль в сумме 268 тыс. руб. Данная ситуация сложилась за счет увеличения качества обслуживания несмотря на незначительное увеличение стоимости оказываемых услуг.

На рис.3.1 представлено изменение рентабельности затрат.

Рис.3.1 - Изменение рентабельности затрат:

В 2007 году в связи с образовавшимся убытком в сумме 355 тыс. руб. показатель рентабельности рассчитывать нецелесообразно. В прогнозном периоде за счет сложившейся прибыли, гостиница «ДИС» на каждый рубль затрат от оказанных услуг получит 3 коп. прибыли. На увеличение показателя рентабельности могут повлиять экономия материальных затрат, увеличение производительности труда персонала, гостеприимный прием.

Заключение

мотивационный персонал работник

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

- создание философии управления персоналом;

- создание совершенных служб управления персоналом;

- применение новых технологий в управлении персоналом;

- создание и выработка совместных ценностей, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В данной дипломной работе рассматривается деятельности ООО «Белая Русь». Современное гостиничное здание ООО построено по индивидуальному проекту. Это первоклассный проект по оборудованию, комфорту и обслуживанию. К услугам проживающих гостиница предлагает номера «люкс» одно и двухместные номера, а также ресторан, бар, кафе, банкетный и конференц - залы, салон-парикмахерскую, сауну с бассейном, охраняемую стоянку, широкий ассортимент дополнительных услуг. Также можно воспользоваться услугами факса и интернета.

Гостиница расположена в центре города. Общее количество номеров - 101: 1 номер - апартаменты, 7 - номеров-студий, 5 - люксов, 4 - полулюкса, 48- одноместных и 37 - двухместных номеров. Все номера с санузлом, балконами, спутниковым ТВ, радиотрансляцией, музыкальным каналом, кондиционерами воздуха, фенами для сушки волос, полотенце осушителями, ковролинами, предусмотрены мини-кухни. Имеется центральная система отопления, водоснабжение, противопожарная система.

Проанализировав деятельность ООО видно, что своими абсолютно ликвидными средствами увеличило способность на 60 % покрывать текущие обязательства за счет увеличения денежных средств на 3328 тыс. руб. Текущими же активами ООО снизило способность покрывать текущие обязательства на 40 %. В виду отсутствия собственных оборотных средств коэффициент обеспеченности собственными средствами отрицательный.

Показатели рентабельности показывают, что по сравнению с 2005 году в 2006 году проглядывается отрицательная тенденция. Так, рентабельность продаж, показывающая удельный вес прибыли от реализации в одном рубле выручки от реализации, за 2007 год составила 4,56%, т.е. на 1 руб. выручки от реализации продукции приходится всего 4 копейки прибыли от реализации. В 2007 году в связи с тем, что сложился убыток показатель рентабельности рассчитывать нецелесообразно.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница ООО «Белая Русь» кадровой службы.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице ООО «Белая Русь», сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.// Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 50-52.

2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления.// Экономист. 2008. № 4. С. 28-31.

3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007.- № 7. - Прил.: с. 44-47.

4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101.

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2008. - 368 с.

6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2007.- № 11. - С. 14-19.

7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2008.- № 7. - С. 48-49.

8. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2005. - №1.-с.11.

9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - №4. - С. 23-34.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2003. - 384с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2004.-401с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2007. - 296 с.

13. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2007.- № 10. - С. 29-31.

14. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2007.- № 5. - С. 33-36.

15. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

16. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5.

17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2006.- № 1. - С. 169-174.

18. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2007.- № 3. - С. 41-44.

19. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2007.- № 2. - С. 83-88.

20. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92.

21. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство "Северо-Запад".2002.- с.84.

22. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.-с.13.

23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2007.- 508 с.

24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002. -212с.

25. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. - С. 32-37.

26. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2005.- 224 с.

27. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2003.- № 10. - С. 80-83.

28. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2007.- № 2. - С. 66-70.

29. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2002.- № 6. - С. 26-31.

30. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.

31. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2006.- № 5. - С. 63-66.

32. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.-206с.

33. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М: из-во “ЭКМОС”.2008.- с.311.

34. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 2007. с. 45.

Размещено на Allbest.ru