Анализ мотивации труда и управления вознаграждением сотрудников ООО "Проспект"
Понятие, сущность мотивации труда и управления вознаграждением персонала организации на примере ООО "Проспект". "Нетрадиционные" методы мотивации и поощрения сотрудников, "отрицательная" мотивация. Анализ динамики структуры персонала организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.02.2013 |
| Размер файла | 607,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «ПРОСПЕКТ» (ООО «ПРОСПЕКТ»).
Юридический адрес: г. Комсомольск-на-Амуре, проспект Первостроителей 19.
ООО «ПРОСПЕКТ» работает 4 года на рынке г. Комсомольска-на-Амуре.
ООО «ПРОСПЕКТ» начал осуществлять проект по развитию собственной розничной сети магазинов самообслуживания.
Организация занимается розничной и дистанционной торговлей продуктами питания и товаров сопутствующего ассортимента.
Продажа товаров дистанционным способом - продажа товаров по договору розничной купли-продажи, заключаемому на основании ознакомления покупателя с предложенным продавцом описанием товара, содержащемся в буклетах либо представленным на фотоснимках, содержащихся на сайте интернет - магазина.
На сегодняшний день организация имеет один магазин самообслуживания:
-магазин с продуктами питания и товарами сопутствующего ассортимента.
Организация располагает постоянным большим складским запасом продукции и выполняет специальные заказы по дистанционным поставкам продуктов питания.
Покупатели всегда уверены в высоком качестве и приемлемой цене предлагаемых товаров и услуг.
Основным видом деятельности ООО «ПРОСПЕКТ» является выполнение торгово-закупочных операций. Также фирма осуществляет следующие виды деятельности:
-розничная торговля промышленными и продовольственными товарами;
-благотворительная деятельность и финансовая помощь организациям культуры, спорта и здравоохранения.
Для осуществления предпринимательской деятельности ООО «ПРОСПЕКТ» имеет право:
- самостоятельно планировать свою хозяйственную, финансовую и коммерческую деятельность;
- самостоятельно устанавливать цены и тарифы на собственные товары и услуги;
- помещать денежные средства в ценные бумаги, находящиеся в обращении, с целью получения прибыли;
- привлекать для работы российских и иностранных специалистов;
самостоятельно определять формы, системы и размеры оплаты труда персонала общества;
- совершать любые сделки и другие юридические акты, прямо не запрещенные законодательством.
Для осуществления своей деятельности ООО «ПРОСПЕКТ» имеет в своем распоряжении помещения площадью 570,20 кв.м.
Миссия ООО «ПРОСПЕКТ» - удовлетворение потребностей населения г. Комсомольска-на-Амуре в продовольственных товарах и товаров сопутствующего ассортимента, а также оказание услуг в области дистанционной продажи.
Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.
В Уставе ООО «ПРОСПЕКТ» указывается, что фирма создана с целью извлечения прибыли от реализации всех видов деятельности. Общее положение, цель и предмет деятельности предприятия предоставлен в приложение А.
Задачами, стоящими перед компанией, являются:
- закупка качественной продукции, оборудования, программного обеспечения;
- продвижение и продажа продукции;
- управление персоналом;
- управление транспортом, контроль запасов; закупкой и распределением;
- разработка бюджетов, бухгалтерский учет, анализ деятельности компании.
Для эффективного функционирования на фирме ООО «ПРОСПЕКТ» разработана структура управления, которая отображена на рисунке 2.4
Рисунок 2.4 - Модель организационной структуры
Данная организационная структура относится к функциональному виду, т.е. данная структура построена по такому принципу, когда каждое подразделение специализируется на выполнении специфических функций.
Текущее руководство деятельностью компании осуществляет директор. В лице генерального директора ООО «ПРОСПЕКТ» действует один человек, он же является учредителем данного общества, за ним закреплены разные функции (бизнес-процессы):
1 строительная деятельность;
2 выработка согласованных условий деятельности, воспроизводство трудовых ресурсов, финансово-экономическая деятельность, программное обеспечение, логистическая деятельность;
3 материально-техническое обеспечение, продвижение и продажа продукции.
Генеральный директор:
распоряжается имуществом Общества;
действует от имени Общества, представляя его во всех учреждения, предприятиях и государственных органах, как в Российской Федерации, так и за границей;
совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия, открывает в банках расчетный и другие счета Общества;
утверждает ежегодную смету, штатное расписание и должностные оклады персонала, устанавливает размеры и формы премирования;
утверждает договорные цены и тарифы на товары и услуги;
издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
принимает решения о командировках, включая заграничные деловые поездки;
организует бухгалтерский учет и отчетность Общества;
принимает решения по другим вопросам, связанным с деятельностью Общества;
направляет в соответствующий райвоенкомат (в дальнейшем РВК) уведомление создании и регистрации общества;
предоставляет в РВК списки работающих в Обществе граждан в сроки и по форме, установленные РВК.
На следующем этапе исследования проанализируем экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «ПРОСПЕКТ» за три года с 2006 - 2008 гг. Основные экономические показатели приведены в таблице 2.2
На основании данных, приведенных в таблице за три года, мы отобразим динамику роста показателей в графическом изображении, что наглядно поможет нам увидеть изменения с каждым годом, а так же проведем их анализ и сделаем соответствующие выводы.
Таблица 2.2 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «ПРОСПРЕКТ
|
Годы |
ед. изм |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
|
|
Выручка |
тыс.р. |
39000 |
75000 |
84000 |
|
|
Валовый доход |
тыс.р. |
7800 |
13200 |
14800 |
|
|
Издержки обращения |
тыс.р. |
1067 |
1812 |
2071 |
|
|
Прибыль от реализации |
тыс.р. |
943 |
1019 |
1878 |
|
|
Внереализационные доходы |
тыс.р. |
42 |
150 |
260 |
|
|
Внереализационные расходы |
тыс.р. |
97 |
352 |
468 |
|
|
Общая прибыль |
тыс.р. |
2032 |
5838 |
7647 |
По данным, приведенным в таблице, на рисунке 2.5 мы покажем динамику роста выручки за 2006 - 2008 гг.
Рисунок 2.5 - Динамика роста выручки
Анализируя данные представленные таблице 2.2 можно отметить, что с каждым последующим годом работа предприятия становится более эффективной и производительной.
Выручка 2007г. (75000 тыс. руб.) на 36000 тыс. руб. превысила выручку за 2006 г. (39000 тыс.руб.), а в 2008 г. (84000 тыс.руб.) на 9000 тыс.руб. превысила выручку 2007 г. и на 4500 тыс.руб. превысила выручку 2006 г., это связано увеличением объема и повышением качества товаров, расширением ассортимента.
Проведем сравнительный анализ издержек обращения. По сравнению с 2006г. (1067тыс. руб.) издержки обращения 2007 г. (1812тыс. руб.) увеличились на 745тыс. руб., а в 2008 г. (2071тыс. руб.) увеличились на 1004 тыс. руб. по сравнению с 2006
По данным, приведенным в таблицы 2.2 мы можем наблюдать, что рост выручки повлиял на увеличение валового дохода, но это изменение привело к повышению издержек обращения.
Рисунок 2.6 - Динамика издержек обращения
В организации ООО «ПРОСПЕКТ» повысилась и прибыль. Динамику изменения прибыли для наглядности мы отобразили на рисунке 2.7
В 2007 г. прибыль предприятия составила 5838тыс. руб., что по сравнению с 2006 г. увеличилась на 4806тыс. руб., а в 2008 г. она поднялась до отметки 7647тыс. руб., что говорит о стабильности финансового положения предприятия.
Рисунок 2.7 - Динамика общей прибыли
Таким образом, из выше произведенных расчетов различных коэффициентов и показателей и проведя динамику, можно сделать вывод, что исследуемая организация за сравнимый период времени обеспечило достижение главной цели, в своей коммерческой деятельности увеличив размер операционной прибыли, в результате чего рентабельность продаж возросла.
Тем не менее «слабым» местом данного предприятия является довольно не эффективное управление издержками обращения. Как известно, качественное управление издержками обращения требует опережения темпа роста полученной выручки по сравнению с затратным характером по реализации продукции как минимум на 1,5 - 2 пункта.
На основе результатов проведенного анализа экономических показателей можно сделать следующий вывод - организация ООО «Проспект» является прибыльной, устойчивой.
2.2 Анализ динамики структуры персонала организации
Анализ динамики структуры персонала ООО «Проспект», за 2006 - 2008 гг. проводился по следующим показателям:
1) структура среднесписочной численности работников;
2) возрастная структура персонала;
3)образовательная структура персонала;
4) стаж работы в сфере торговля;
5) текучесть кадров;
Таблица 2.3 - Динамика среднесписочной численности сотрудников фирмы
|
2006 г. |
2007г. |
2008 г. |
||
|
Среднесписочная численность |
25 |
33 |
49 |
Среднесписочная численность работников увеличивается, в связи увеличения товарооборота. Показатель удельного веса каждой категории работников в общей численности персонала предприятия является критерием рациональности структуры трудовых ресурсов предприятия по численности работающих. Обратимся к таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Динамика среднесписочной численности сотрудников по категориям
|
Категория |
2006г. |
2007 г. |
2008 г. |
|
|
руководители |
4 |
4 |
4 |
|
|
специалисты |
9 |
14 |
17 |
|
|
рабочие |
12 |
15 |
28 |
Ориентиром для определения оптимальных пропорций численности работников различных категорий являются аналогичные среднеотраслевые показатели, либо показатели ведущего конкурента, либо ретроспективные данные самого предприятия в истекший период его максимально эффективного функционирования. Диагностика качества трудовых ресурсов предприятия может быть осуществлена посредством анализа и оценки состава и структуры персонала предприятия по уровню квалификации, возрасту, образованию и трудовому стажу. Анализ структуры персонала предприятия по возрасту и стажу работы является важным элементом диагностики состояния трудового потенциала предприятия.
Таблица 2.5 - Динамика изменения возрастной структуры персонала
|
Возраст персонала |
уд. вес (%) |
2006 г. |
уд.вес (%) |
2007 г. |
уд. вес (%) |
2008 г. |
|
|
До 25 лет |
8 |
2 |
16 |
5 |
14 |
7 |
|
|
25 - 30 лет |
40 |
10 |
24 |
8 |
25 |
12 |
|
|
30 - 35 лет |
32 |
8 |
33 |
11 |
41 |
20 |
|
|
40 - 45 лет |
20 |
5 |
27 |
9 |
20 |
10 |
|
|
Итого |
100 |
25 |
100 |
33 |
100 |
49 |
Наиболее наглядно представим динамику изменения возрастной структуры персонала за 2006 - 2008 гг. на рисунке 2.8
Рисунок 2.8 - Динамика изменения возрастной структуры персонала
На основании данных таблицы 2.5 и рисунка 2.8 можно сделать вывод что: основная масса работающих в 2006г. от 25 до 30 лет, в 2007 г. и 2008 году от 30 до 35, и находится в трудоспособном возрасте. Изменение в 2006 году возрастного критерия связано с переходом персонала в другую возрастную категорию. Но в основном возрастной критерий персонала не изменился, это хорошо влияет на организационную культуру и социально-психологические условия работы, так как у коллектива складываются одни идеи и цели, для которых организовано предприятие.
Анализ структуры персонала по уровню образования проводится для того, чтобы оценить влияния различных форм образования на результативность труда работающих. Общеизвестно, что чем выше образовательный уровень работников, тем выше качество трудовых ресурсов и шире спектр потенциальных возможностей предприятия.
Таблица 2.6 - Динамика образовательной структуры персонала организации
|
Образование |
Уд.вес( %) |
2006г. |
Уд.вес(%) |
2007г. |
Уд.вес (%) |
2008г. |
|
|
Высшее |
48 |
12 |
48 |
16 |
51 |
25 |
|
|
Средне профессион. |
36 |
9 |
36 |
12 |
34 |
17 |
|
Начальное профессион. |
16 |
4 |
15 |
5 |
14 |
7 |
|
|
Всего |
100 |
25 |
100 |
33 |
100 |
49 |
Анализируя данные таблицы 2.6 можно сделать вывод, что с каждым годом на предприятии растет уровень образования. В 2008 году на предприятии - 51% с высшим образованием. Анализ динамики структуры персонала по стажу работы можно рассмотреть в таблице 2.7.
Таблица 2.7-Динамика структуры персонала по стажу работы
|
Стаж работы |
2007 год |
2008 год |
200936год |
|
|
До 3 лет |
4 |
6 |
7 |
|
|
3-5 лет |
7 |
9 |
15 |
|
|
5-7 лет |
9 |
11 |
17 |
|
|
7 лет и больше |
5 |
7 |
10 |
|
|
ВСЕГО |
25 |
33 |
49 |
Учитывая прямую взаимосвязь между уровнем образования и ростом производительности труда, необходимо вкладывать значительные инвестиции в развитие человеческого капитала.
На рисунке 2.9 мы наглядно отобразим стаж работы персонала ООО «Проспект» за три года.
Рисунок 2.9 - Динамика стаж работы персонала 2006-2008 гг.
Если проводить анализ по общему стажу персонала, то также можно сказать, что персонал предприятия достаточно молодой, так как стаж работы у большинства сотрудников до 7 лет.
Движение кадров ООО «Проспект», за 2006 - 2008 гг. рассмотрим по следующему показателю:
- коэффициент текучести.
Коэффициент текучести характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить её относительный уровень.
Кт = (Чусж + Чупн) / Чс * 100, (2.1)
где Кт - коэффициент текучести (%);
Чусж - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;
Чупн - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.
Произведём расчёт коэффициента текучести кадров организации ООО «Проспект», за 2006 - 2008 гг.
Кт (2006г.) = (1 + о) / 25 * 100 = 4%
Кт (2007г.) = (2 +о) / 33 * 100 = 6.06%
Кт (2008г.) = (4 + о) / 49 * 100 = 8.12%
Коэффициенты текучести кадров по предприятию представлены в таблице 2.10
Таблица 2.10 - Коэффициенты текучести кадров по организации
|
Год |
2006год |
2007год |
2008 год |
|
|
Кт |
4 |
6.06 |
8.12 |
Из произведенных расчетов коэффициентов текучести кадров, видно что самый высокий коэффициент в 2008 году и он составил 6,12%, в 2007 году 6,06%, в 2006 году 4%. Самый наименьший коэффициент текучести кадров оказался в 2006 году, это говорит о том, что в этом году кадровое положение было более стабильное
Рисунок 2.10 - Динамика коэффициента текучести кадров ООО «Проспект»
Факторы, вызывающие движение персонала разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддаётся количественной оценке. Их можно разделить на три группы:
- факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия работы, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста);
- личностные факторы (возраст персонала, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
- факторы внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейное положение, появление новых предприятий и т.п.).
Целенаправленно воздействуя на первую и вторую группы можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры:
- технические (совершенствование техники и технологии, улучшение условий труда);
-организационные (поиск каждому работнику наиболее соответствующего ему места труда);
- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания, проезд в транспорте, санаторно-курортное лечение, предоставление полного пакета социальных льгот).
Коэффициент текучести кадров в 2008 году был самый высокий из-за увольнения кадров по собственному желанию.
Анализируя социальную структуру данного предприятия, можно сделать вывод, что персонал достаточно молодой, основная масса работающих от 30 до 35 лет и находится в трудоспособном возрасте. На протяжении трёх лет возрастной критерий персонала почти не изменился - это хорошо влияет на организационную культуру на предприятии и социально-психологические условия в работе, т.к. у коллектива возникают одни идеи и цели, для которых организовано предприятие.
2.3 Анализ мотивации труда и управления вознаграждением сотрудников организации ООО «ПРОСПЕКТ»
При проведении анализа мотивации труда и вознаграждения сотрудников исследуемого предприятия нами так же применялись социологические методы с использованием различных анкет.
В целях управления персоналом магазина «ПРОСПЕКТ» применяются различные группы методов.
1 Административно - организационные методы управления:
- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
2 Экономические методы управления:
- Материальное стимулирование труда работников.
3 Социально-психологические методы управления:
- Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов, внедрения и поддержание корпоративной культуры.
- Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
В настоящий момент за счёт средств фонда социального страхования производятся следующие выплаты:
- по временной нетрудоспособности;
- по уходу за детьми инвалидами;
- по беременности и родам;
- единовременное пособие, вставшим на учёт сотрудницам в ранние сроки беременности;
- при рождении ребёнка;
- по уходу за детьми в возрасте до 1,5 лет;
- ритуальные пособия.
Также на предприятии оплачивается ученический отпуск.
Руководство ООО «ПРОСПЕКТ» основной акцент деятельности в мотивации труда и управления вознаграждением сотрудников делает на материальные методы стимулирования. Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц, в дни согласно утвержденному графику.
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда, необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Анализ использования средств, направленных на потребление
|
Вид оплаты |
Сумма зарплаты, тыс. руб. |
|||
|
T0 |
T1 |
изменение |
||
|
1. Фонд оплаты труда 1.1. По сдельным расценкам 1.2. Тарифным ставкам и окладам 1.3. Премии за производственные результаты 1.4. Доплаты за профессиональное мастерство 1.5. доплаты за работу в сверхурочные часы, праздничные дни |
356 154 132 60 10 --- 130 |
500 295 108 65 12 20 140 |
+144 +141 -24 +5 +2 +20 +10 |
|
|
2. Выплаты за счет прибыли 2.1. Вознаграждения за результаты работы по итогам года 2.2. Материальная помощь |
112 100 12 |
141 115 26 |
+29 +15 +14 |
|
|
3. Выплаты социального характера 3.1. Пособия по временной нетрудоспособности |
70 70 |
90 90 |
+20 +20 |
|
|
Итого средств, направленных на потребление |
668 |
730 |
+62 |
|
|
Доля в общей сумме, % Фонд оплаты труда Выплаты из прибыли Выплаты за счет фонда социальной защиты |
70,72 24,62 4,66 |
72,04 22,29 5,67 |
+1,32 -2,33 +1,01 |
Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
Приступая к анализу использования фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой.
Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) определяет сравнением фактически использованных средств на оплату труда в отчетном периоде (ФЗП1) с базовой величиной фонда заработной платы (ФЗП0) в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:
?ФЗПабс = ФЗП1 - ФЗП0 , (2.2)
?ФЗПабс = 500-356 = +144 тыс.руб.
Однако следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета изменения объема производства продукции.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты в отчетном периоде и базовой его величиной, скорректированной на индекс объема производства продукции.
Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат).
На основании данных таблицы определим относительное отклонение по фонду заработной платы с учетом изменения объема производства продукции:
?ФЗПотн = ФЗП1 - ФЗПск = ФЗП1 - (ФЗПпер.0 * Iвп + ФЗПпост.0), (2.3)
? ФЗПотн = 500 - (356 * 1,026 + 62) = 500 - 437,256 = 72,744тыс.руб.,
где ?ФЗПотн - относительное отклонение по фонду заработной платы;
ФЗП1 - фонд зарплаты фактический в отчетном периоде;
ФЗПск - фонд зарплаты плановый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;
ФЗПпер.0 - переменная сумма базового фонд зарплаты;
ФЗПпост.0 - постоянная сумма базового фонд зарплаты;
Iвп - индекс объема выпуска продукции.
Следовательно, на данном предприятии имеется и относительный перерасход в использовании фонда зарплаты в размере 72,744 тыс. руб.
В таблице 2.12 представлен среднемесячный уровень оплаты труда работников организации.
Таблица 2.12 - Среднемесячный уровень оплаты труда работников магазина «ПРОСПЕКТ»
|
Категория работников |
Средняя з/п ед.измерения |
Года |
|||
|
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
|||
|
Руководители |
тыс.руб |
18000 |
21236 |
28347 |
|
|
Специалисты |
тыс.руб |
12000 |
18200 |
19350 |
|
|
Продавцы |
тыс.руб |
6500 |
7800 |
11200 |
|
|
Подсобные рабочие |
тыс.руб |
3300 |
4050 |
5120 |
На основе анализа данных, представленных в таблице 2.13 можно сделать вывод, что уровень оплаты труда различных категорий сотрудников увеличивается, но уровень заработной платы остается низким, по отношению к прожиточному минимуму.
Рисунок 2.13 - Динамика изменения заработной платы сотрудников
Заработная плата работников возрастает с каждым годом. Это говорит об устойчивом положении предприятия и дальнейшем его развитии.
Обобщив данные анализа можно сделать вывод, что социально трудовые отношения это совокупность взаимодействий работников как непосредственных, так и опосредованных, в коллективном трудовом процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности работников, формирования и изменения социальных отношений между ними.
На следующем этапе нашего исследования мы проведем анализ мотивации трудовой деятельности работников магазина «ПРОСПЕКТ».
Для проведения исследования анализа мотивации трудовой деятельности было осуществлено анкетирование персонала в количестве 7 человек магазина «ПРОСПЕКТ». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия).
Вопросы анкеты представлены в приложении В. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:
, (2.4)
где - - шкала удовлетворенности;
- число респондентов, ответивших на данный вариант;
- общее число опрошенных.
Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в таблице 2.14
Таблица 2.14 -. Результаты обработки анкет
|
№ вопроса |
Кол-во ответивших по вариантам |
Индекс удов. |
Содержание вопроса |
|||||
|
+2 |
+1 |
0 |
-1 |
-2 |
||||
|
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
0 |
0,57 |
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью |
|
|
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
0 |
0,71 |
Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой |
|
|
3 |
0 |
2 |
3 |
2 |
0 |
0,00 |
Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников |
|
|
4 |
2 |
3 |
2 |
0 |
0 |
0,85 |
Как бы Вы оценили положение дел на предприятии |
|
|
5 |
2 |
2 |
3 |
0 |
0 |
0,85 |
Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции |
|
|
6 |
1 |
1 |
4 |
1 |
0 |
0,28 |
Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда |
|
|
7 |
0 |
4 |
1 |
1 |
0 |
0,43 |
Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии |
|
|
8 |
0 |
3 |
3 |
1 |
0 |
0,28 |
Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников |
|
|
9 |
1 |
3 |
2 |
1 |
0 |
0,57 |
Вас устраивает величина Ваших заработков |
|
|
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу: |
||||||||
|
10 |
2 |
2 |
2 |
0 |
1 |
0,57 |
- дирекции организации |
|
|
11 |
0 |
4 |
3 |
0 |
0 |
0,57 |
- руководителей среднего звена |
|
|
12 |
1 |
2 |
3 |
1 |
0 |
0,43 |
- основной массы работников |
|
|
13 |
1 |
2 |
4 |
0 |
0 |
0,57 |
- неквалифицированных работников |
|
|
14 |
1 |
4 |
1 |
1 |
0 |
0,71 |
Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать |
|
|
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от: |
||||||||
|
15 |
3 |
3 |
0 |
1 |
0 |
1,14 |
- от их трудовых усилий |
|
|
16 |
1 |
5 |
1 |
0 |
0 |
1 |
- образования, проф. подготовки и опыта работы |
|
|
17 |
3 |
2 |
2 |
0 |
0 |
1,14 |
- экономического положения предприятия |
|
|
18 |
2 |
3 |
2 |
0 |
0 |
1,00 |
- того, насколько администрация заинтересована в работнике |
|
|
19 |
1 |
2 |
3 |
1 |
0 |
0,43 |
Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии |
На основании проведенного анкетирования были сделаны следующие выводы. Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,57, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 0,71
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,71), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,57. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,57, основной массы работников предприятия 0,43
Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,14), уровень образования (1,00), заинтересованность администрации в работнике (1,00), экономического положения предприятия (1,14).
При этом, хотя положение дел на предприятии (0,85) и конкурентоспособность продукции (0,85) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,28 до 0,43).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.
В организации ООО «ПРОСПЕКТ» существуют некоторые формы стимулирования, которые позволяют фирме развиваться в лучшую сторону, но есть и недостатки в стимулирующих системах.
На предприятии имеется заработная плата номинальная и реальная. У большинства работников, в частности продавцов, оплата почасовая + премиальная. Фирма выплачивает пособия кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни.
Организация предоставляет работникам бонусы - разовые выплаты из прибыли предприятия (годовой, полугодовой, новогодний, связанные со стажем работы и размером получаемой зарплаты).
Материальные не финансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует организация. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка.
В организации присутствует оплата транспортных расходов частичным обслуживающим лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу. Выделяются средства на образование, на скидку при покупке продукции, продаваемой организацией. Частично выделяются средства на медицинское обслуживание. Для сотрудников организовываются посещения различных семинаров.
На ООО «ПРОСПЕКТ» организовываются различные обще фирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы). Кроме того, различные мероприятия: Новый год, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.
2.4 Предложения и мероприятия по совершенствованию трудовой мотивации персонала ООО «Проспект».
На протяжении всего периода деятельности любой организации перед её руководителем стоит проблема совершенствования системы управления персоналом, повышение мотивации труда в целях достижения целей учреждения с меньшими затратами, качественно и в срок.
На основании проведенных исследований мы разработали предложения и мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Проспект». Внедрение этих предложений и мероприятий позволит руководству предприятия совершенствовать мотивацию персонала на высокопроизводительный труд, что в итоге будет отражаться на показателях функционирования всего предприятия.
Предлагаемые предложения и мероприятия можно объединить в пять относительно самостоятельных направлений:
- материальное стимулирование;
- улучшение качества рабочей силы;
- совершенствование организации труда;
- вовлечению персонала в процесс управления;
- не денежное стимулирование.
1 Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда и управления персоналом. Оно включает в себя:
- совершенствование системы заработной платы;
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.
Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения.
Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда.
2 Повышение эффективности системы мотивации магазина «ООО Проспект» в основном зависит от персонала.
Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учётом потребностей, желаний и профессиональных навыков работы. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Руководство предприятия должно уделить внимание внешнему и моральному облику работников предприятия. Высокие требования должны предъявляться в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях. Персонал, в основном обслуживающий, должен находиться на работе в одинаковой форме. На предприятии необходимо создать комнату отдыха, чтобы каждый работник в течение рабочего дня мог отдохнуть, расслабиться и привести себя в порядок, так как предприятие работает без перерыва на обед и персонал не имеет возможности отдохнуть дома.
3 Совершенствование организации труда заключается в следующем:
- расширение трудовых функций;
- обогащение труда и производственной ротации;
- улучшение условий труда.
Для продавцов лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной (коллективной) формы организации труда.
Ротация руководящего персонала организации приводит к расширению компетенции, повышению управленческой квалификации и, как правило, сопровождается должностным ростом работников.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Состояние рабочего места оценивается ежедневно по бальной системе оценки соответствия его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании хорошего состояния своего места, так как в этом случае увеличивается процентная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
4 Необходимо внедрить участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитала предприятия и развития сотрудничества, ориентации на соотнесение затрат и результатов готовность к риску, заинтересованность в информации, полезной для предприятия, согласование с работником определённых решений, принимаемых на рабочем месте.
5 Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.
- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой;
- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах,
- признание, которое может быть личным и публичным.
- морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.
На следующем этапе из предложенных мероприятий по совершенствованию существующей системы мотивации труда и управления вознаграждением работников ООО «Проспект», мы дадим экономическое обоснование, внедрение которого наиболее актуально на данный момент - это система Скэнлона и как метод сопричастности работников в прибыли и в капитале.
Под методом сопричастности работников в прибыли и капитале понимается разделение между ними и предприятием той дополнительной прибыли, которая будет получена в результате повышения производительности или качества труда. Эта методика апробирована за рубежом; на российских предприятиях практически не используется, в то же время зарубежный опыт показывает ее эффективность.
Система Скэнлона основана на распределении премии между работниками и предприятием сэкономленных издержек на заработную плату за отчетный период времени, полученных в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника.
Первоначально определим долю фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К) за 2007 - 2008 гг.:
К = Фзпл / Vпр, (3.5)
где К - коэффициент Скэнлона, показывающий долю фонда заработной платы в объеме реализованной продукции;
Фзпл - фонд заработной платы;
Vпр. - объем реализованной продукции.
Рассчитаем этот коэффициент относительно каждого отчетного года.
К 2007 г. =356000 / 75000000 * 100 %
К 2007 г. = 0,47%
К 2008г. = 500000/ 84000000 * 100 %
К 2008 г. =0,51%
Данный коэффициент показывает, на какую величину по итогам отчетного периода будет увеличена заработная плата конкретно для каждого работника, исчисленной в зависимости от первоначального норматива фактического объема реализованной продукции.
В сущности система Скенлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех же непроизводственных службах, где много ручной работы).
Для примера применим систему Скэнлона в организации ООО «Проспект» конкретно для зав. магазином, зам. директора и рассчитаем их заработную плату за сравнимый период, полученную в результате повышения эффективности производства.
По итогу отчетного года главный бухгалтер в зависимости от первоначального норматива объема выполненной работы начисляет зам. директора по розничным продажам (1), зав. магазина (2), разную заработную плату. Необходимо отследить, как система Скэнлона повлияет при расчете заработной платы по итогам года каждого из них. Пример расчета премирования по итогу отчетного года работников (1) и (2), производится на основе данных бухгалтерского баланса и штатного расписания за 2007 - 2008 год.
По данной системе доля заработной платы работника умножается на коэффициент Скэнлона, который подсчитан нами уже ранее за аналогичный год. Таким образом, размер заработной платы первого сотрудника за 2007год составлял 21236, за 2008 г. -28347. Второго за 2007г. -18200руб., за 2008 г. -19350руб. Приведем формулу для расчета:
Пр. = Зпл.ср. * К, (3.17)
где Пр. - размер премии, начисленной по итогам отчетного года;
Зпл.ср. - размер заработной платы по итогам отчетного периода;
К - коэффициент Скэнлона.
Пр.1 за 2007 г. = 21236* 0,0047 = 119,801 р.
Пр.1 за 2008 г. = 28347* 0,0051 = 141,505 р.
Пр. 2 за 2007 г. = 18200 *0,0047 = 92,54 р.
Пр. 2 за 2008 г. = 19350* 0,0051 = 98,689 р.
Из приведенных расчетов можно увидеть, что у этих работников разный размер премии. Таким образом, видно, какой трудовой вклад внес каждый из работников в увеличение объема реализованной продукции. Система Скэнлона позволит снизить долю издержек на заработную плату работников в стоимости продукции, а не начислять одинаковый размер премии всем сотрудникам.
Мы предлагаем ввести в организации ООО «Проспект» определенный вид вознаграждения, который бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Так же предлагаем внедрить вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
Внедрение в организации «ООО Проспект» всех выше предложенных мероприятий потребует от руководства предприятия значительных временных и материальных затрат, которые окупятся и принесут прибыль, за счет повышения мотивации работников на высокопроизводительный труд.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация труда и управление вознаграждением сотрудников в управлении понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации труда и вознаграждения персонала является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
В первой главе выпускной аттестационной работы отражены теоретические основы мотивации труда и управления вознаграждением сотрудников. Они были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.
Так же мы рассматриваем традиционные и «нетрадиционные» методы мотивации и поощрения сотрудников. Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов -- основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) -- и остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.
«Нетрадиционные» методы вознаграждения существуют уже очень давно. Их «нетрадиционность» в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы и позволяющих преодолеть некоторые присущие последней недостатки.
Во второй главе мы проанализировали уровень мотивации труда и управления вознаграждением персонала ООО «Проспект».Выяснили, что ООО «Проспект» занимает устойчивые позиции на промышленном рынке. В процессе анализа финансово - хозяйственной деятельности выявили, что с каждым годом работа организации становится более эффективной и производительной. Это связано с увеличением объема продукций и повышением качества обслуживания. Наследующем этапе исследования был проведен анализ динамики структуры персонала организации по следующим направлениям:
- структура среднесписочной численности работников;
- возрастная структура персонала;
- образовательная структура персонала;
- стаж работы на фирме;
- текучесть кадров.
На основании проведенных исследований можно отметить, что текучесть кадров увеличивается, это доказывает о наличии проблем в работе с персоналом.
Далее мы провели исследование проблем в сфере мотивации труда и вознаграждения сотрудников. Исследования проводились в форме анонимного анкетирования сотрудников.
На основании проведенных исследований были выявлены проблемы в сфере мотивации и вознаграждения персонала организации ООО «Проспект»:
- несовершенная система материального стимулирования персонала (фиксированный размер заработной платы, не учитывающий трудового вклада вносимого каждым из сотрудников);
- отсутствует системная деятельность по повышению качества рабочей силы (не проводятся мероприятия по повышению квалификации работников, не ведется экономическое обучение и.т. д.);
- неудовлетворительная организация труда (недостаточно хорошие условия труда);
- отсутствует мотивация сопричастности у работников в прибыли и капитале;
- работники не участвуют в управлении организацией;
- не используются социально - психологические факторы в стимулировании персонала.
Так же мы провели анализ фонда заработной платы и сделали вывод, что в организации ООО «Проспект» имеется незначительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 72,744тыс. руб.
Мы выявили, что в ООО «Проспект» существуют некоторые формы стимулирования, которые позволяют фирме развиваться в лучшую сторону, но есть и недостатки в вознаграждении.
В аттестационной работе разработаны предложения и мероприятия по совершенствованию мотивации труда и управления вознаграждением персонала ООО «Проспект», которые имеют практическую значимость для объекта исследования, т.к. их внедрение повысит мотивацию персонала и снизит текучесть кадров.
- совершенствование материального стимулирования;
-мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;
-совершенствование организации труда;
- вовлечение персонала в процесс управления;
- внедрение более эффективного не денежного стимулирования;
- морально - психологическое стимулирование.
Применение предлагаемых мероприятий позволит найти баланс между внутренним вознаграждением, возникающим при достижении результата, при понимании содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружбы и общения в процессе работы, и внешним вознаграждением, зависящим от уровня заработной платы, дополнительных выплат, продвижению по службе, служебного статуса, престижа, похвалы, признания.
В основе предлагаемых мероприятий лежит утверждение, что мотивирующим фактором является не только материальные стимулы, но и нематериальные: уважение, самоуважение, признание со стороны окружающих, удовлетворение от работы и т.д.
Предложенные мероприятия помогут как работникам в определении их собственных потребностей, позволят удачно сочетать потребности и цели работника с целями организации, так и руководству в формировании эффективной системы мотивации своих сотрудников и осуществлении корректировки применяемых методов и систем мотивации.
Поставленные цели и задачи исследования выполнены.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Беклемишев В.Г., Оценка деловых качеств руководителей и специалистов.-- [Текст] /М.:Дело, 2005.- С.47
2. Веснин В. Р., Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. [Текст] / М.: Юрист, 2003.- С.230
3. Грачев М. А., Управление персоналом в международной корпорации. [Текст] / М.: «ДелоЛТД», 2003.-С.532
4. Дряхлов, Н. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования [Текст] /Н.Дряхлов. - 2002.- №. - С. 54-63.
5. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст] /Е.П.Ильин Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000 - 254 с.
6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] /Н.И.Кабушкин - Минск: БГЭУ, 2002 - 517 с.
7. Каверин, С. Б. Мотивация труда [Текст] /С.Б.Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2002. - 475 с.
8. Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров [Текст] /Н.Каверзин - 2002.- № 8. - С. 30-44.
9. Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд [Текст] /В.Кардашов - 2002. - № 10. - С. 91-100.
10. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации: [Текст] Учебник/ Кибанова А.Я. Под ред. Инфра - М, 2003 .- С.135.
11. Катков, В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом [Текст] /В.Кратков - 2000.- № 2. - С. 52- 66.
12. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом [Текст] /Е.И.Комаров - 2002.- № 1. - С. 34-44.
13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст] / Ю.Д.Красовский. - М.: ЮНИТИ, 2003 - 514 с.
14. Кулинцев, И.И. Экономика и социология труда [Текст] /И.И.Кулинцев - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005 - 466 с.
15. Кэнде, Г. Развитие и совершенствование служб управления [Текст] / Г.Кэнде. - М., 2005 - 312 с.
16. Лифшиц, А.С. Основы управления персоналом [Текст] /А.С.Лифшиц - Иваново, 2003 - 214 с.
17. Луговой, В.А. Оплата труда: бухгалтерский учет и расчеты [Текст] / В.А.Луговой. - М., 2005 - 270 с.
18. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ [Текст] / Инфра-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2002.- С.482
19. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации [Текст] /У.Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 2004 - 338 с.
20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] /М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 2002 - 428 с.
21. Михайлов, Ф.Б. Методы управления персоналом [Текст] / Ф.Б.Михайлов. - М., 2003. - 510 с.
22. ОдеговаЮ.Г., Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект -- [Текст] М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003.- С.125.
23. Пищулин, Н.П. Кадры - персонал [Текст] /Н.П.Пищулин, В.Ф.Ковалевский, В.М.Анисимов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004 - 570 с.
24. Плешин, Ю. Управление персоналом [Текст] /Ю.Плешин. - СПб., Речь, 2002 - 313 с.
25. Пригожин, А.Н. Современная социология организации [Текст] / А.Н.Пригожин. - М.: Интерпракс, 2000 - 452 с.
26. Романченко, И.В. Экономика предприятия [Текст] /И.В.Романченко - М.: Финансы и статистика, 2002 - 208 с.
27. Сартан, Г.Н. Новые технологии управления персоналом [Текст] / Г.Н.Саратан, А.Ю.Смрнов, В.В.Гудимов, Н.В. Подхватилин. - СПб., Речь, 2003 - 344 с.
28. Соляник, Г.П. Основы менеджмента в организации [Текст] / Г.П.Соляник, И.Ф.Феклистов. - СПб.: Политехника 2004- 460 с.
29. Стробинский, Э.Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э.Е.Стробинский. - М., 2004 - 380 с.
30. Татарников А. С., Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -- [Текст] / М.: НИО ПИК, 2001. - С.89.
31. Теплов, Б.М. Психология [Текст] /Б.М.Теплов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 - 359с.
32. Тихонова, Н.Б., Карьера рабочего: О системе управления внутризаводским движением кадров. -- [Текст] Новосибирск: Зап.-Сиб. кн. изд-во,2005.- С.56.
33. Травин В.В., Основы кадрового менеджмента. - [Текст] / Дятлов В.А. М.: Дело, 2005. - С.324.
34. Управление трудовыми ресурсами: Справочное пособие. -- [Текст] М.: Экономика, 2004 - С.218.
35. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]/Ю.А.Цыпкин. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 439 с.
36. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. -- [Текст] / Шекшня С. В. - М.: «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2004. - С.871.
37. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И.Шкатулла. - М.: Издательство НОРМА, 2003 - 240 с.
38.Шмидт Герберт., Кадровое планирование на предприятии. Человек и труд. -- 2004 -- № 4.- С.413.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Основные теории мотивации. Понятие мотивации в управлении. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО "Кондитерская фирма Алтай". Система управления и условия труда персонала организации. Методы мотивации труда. Внедрение программы NCE.
дипломная работа [282,7 K], добавлен 20.02.2011Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.
контрольная работа [31,8 K], добавлен 23.03.2013Сущность и содержание мотивации труда, пирамида иерархии потребностей. Основные методы мотивации персонала. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству. Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии ОАО СМЗ.
курсовая работа [932,2 K], добавлен 05.09.2010Организация процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ формы и системы заработной платы. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации. Влияние мотивации и стимулирования персонала на эффективность работы.
курсовая работа [743,7 K], добавлен 30.12.2014Содержание теории мотивации труда. Проведение анализа численности и производительности труда сотрудников сети аптек ООО "Айболит". Методы мотивации персонала предприятия. Совершенствование экономических и неэкономических способов стимулирования персонала.
дипломная работа [368,3 K], добавлен 24.04.2012Понятие и сущность мотивации труда в менеджменте. Мотивация трудовой деятельности, стимулирование персонала в системе муниципальных органов управления. Анализ мотивации и стимулирования персонала муниципального управления администрации г. Норильска.
дипломная работа [190,1 K], добавлен 13.08.2017Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала в организации. Характеристика основных правил осуществления эффективной мотивации работников. Сравнительный анализ мотивации труда персонала в организациях ООО "Росгосстрах" и ООО "10 песо".
курсовая работа [535,7 K], добавлен 21.04.2014Роль мотивации в трудовой деятельности. Классификация методов мотивации труда. Удовлетворенность материальным вознаграждением. Анализ состава и структуры имущества предприятия по функциональному назначению и по источникам формирования, расчет показателей.
контрольная работа [80,8 K], добавлен 16.11.2010
