Стратегическое планирование как составляющая часть стратегического менеджмента

Рыночные факторы. К этим факторам относят изменяющие демографические условия, жизненные циклы различный изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В общем, анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Здесь можно привести такой пример. Увеличение благосостояния населения в США и Канаде увеличило спрос на более привлекательные товары для отдыха. И удовлетворяя этот спрос такие фирмы как «Клаб Мед» добились процветания.

Факторы конкуренции. Любая организация обязана исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Далее на основе данных анализа внешней среды организация создает перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство проводит оценку сильных и слабых сторон организации.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Но для успешного планирования этого недостаточно. Руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Анализ внутренней среды деятельности предприятия

Одной из основных задач предприятия является приспособление к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Способность предприятия к адаптации зависит от его характеристик. Анализ внутренней среды деятельности предприятия позволяет выявить его слабые и сильные стороны (стратегический потенциал) и оценить их с точки зрения возможной стратегии развития предприятия.

Задачей анализа внутренней среды деятельности предприятия является получение наиболее полной картины взаимосвязей между его отдельными составляющими. Анализ осуществляется путем сравнения различных навыков предприятия между собой с целью определения их относительного удельного веса с точки зрения обеспечения успешной деятельности.

Методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее слабых и сильных сторон, называется управленческим обследованием. В обследование включены пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг

К числу параметров оценки маркетингового потенциала относятся следующие:

- Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является общей целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

- Разнообразие и качество ассортимента изделий.

- Рыночная демографическая статистика. Важным является контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, «постарение» Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспели среди молодежи, но означило также большие возможности для производителей лекарств.

- Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг.

- Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Хорошее обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

- Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

- Прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет).

Для оценки финансового потенциала предприятия используются следующие параметры:

- Финансовое положение предприятия в целом и его отдельных частей с точки зрения доходов, выручки, стоимостной оценки собственного капитала, величины оборотных средств, доходов на акцию, показателей ликвидности, величины товарно-материальных запасов, показателей движения денежных средств, структуры капитала;

- Стоимость привлечения капиталов предприятия;

- Оценка эффективности альтернативных способов использования денежных средств;

- Оценка репутации предприятия в финансово-кредитных кругах;

- Сравнительная оценка деятельности предприятия с аналогичными данными по основным конкурентам и сходным компаниям;

- Предполагаемые или реализуемые мероприятия по обеспечению новых источников финансирования, повышению отдачи от вложения средств путем более эффективного использования ресурсов, снижению объема сбыта, необходимого для достижения точки безубыточности;

- Эффективность налоговой политики предприятия;

- Предполагаемые меры по предотвращению возможных угроз поглощения предприятия или недостаточности капитала.

Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних и сильных слабых сторон в долгосрочной перспективе. Например, фирма «Тексас Инструментс» испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 году. Однако анализ показал успешное функционирование предприятия. Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6 % предпринимательской деятельности компании. Руководство перераспределило фонды для направления средств в это подразделение и улучшило его финансовую деятельность.

Операции.

Непрерывный анализ управления операциями является очень важным для длительного выживания фирмы. Я приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования функции управления предприятиями:

· Может ли компания производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

· Какой доступ компания имеет к новым материалам? Зависит ли она от ограниченного круга поставщиков?

· Является ли оборудование (мощности) компании современным?

· Подвержена ли продукция компании сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению рабочих? Если да, то как можно это исправить?

· Обладает ли компания эффективной системой контроля качества?

· Насколько эффективно спланирован процесс производства и можно ли его улучшить?

Человеческие ресурсы.

Часто источниками проблем в организациях являются люди. Путем тщательного анализа человеческих ресурсов руководство компании сможет выявить слабые зоны и предпринять корректирующие меры.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Атмосфера (климат) в организации называется культурой корпорации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа в фирму и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации - это то впечатление, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует покупателей к приобретению товаров у определенных фирм.

На основе полученных после проведения обследования данных менеджерами определяется профиль компании, который помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов. Профиль компании должен непременно отражать ответ на три вопроса:

· каковы возможности предприятия?

· каковы возможности предприятия в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов?

· как эти возможности позволят заниматься руководству предприятия тем, чем оно желает заниматься?

После проведения внутреннего обследования, разработки профиля компании, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство обязано определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, а которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. После приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Данная фаза является своего рода «сердцем» процесса стратегического планирования. Условно я разобью стратегический анализ на четыре шага, но в действительности менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, пытаясь выбрать из множества альтернатив оптимальную стратегию.

Первым шагом на этом этапе является SWOT-анализ.

SWOT - это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), theat (угроза). Целью анализа является установление приоритетных стратегических областей деятельности предприятия, а также возможных «узких мест» на пути его развития. Вообще, SWOT-анализ позволяет более конкретно выявить и описать проблемы, решение которых впоследствии будет осуществляться посредством выбора и реализации одной из имеющихся у предприятия стратегических альтернатив.

SWOT-анализ охватывает три основных этапа:

· установление возможностей и угроз на основе результатов анализа внешней среды и деятельности предприятия;

· установление сильных и слабых сторон предприятия на основе результатов анализа внутренней среды его деятельности;

· построение сопоставительной матрицы.

Сопоставительная матрица позволяет установить соответствие сильных и слабых сторон предприятия, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды - с другой стороны. Она обеспечивает сжатое и определенное описание основных стратегических проблем, стоящих перед предприятием, а также обеспечивает основу для разработки вариантов их разрешения.

В качестве примера построения SWOT-матрицы я приведу матрицу станкостроительного завода. (пример 1).

После завершения SWOT-анализа менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма с целью извлечения максимальной прибыли из имеющихся возможностей. В начале он рассматривает ту стратегию, которой фирма придерживается на данный момент, и проводит «выборочный анализ». На этом этапе он определяет, насколько позволила нынешняя стратегия достичь поставленных перед фирмой целей. В тех случаях, когда действующая стратегия привела к достижению поставленных целей, можно продолжать использовать ее дальше, при этом модернизируя и усовершенствуя ее. Если же выявлено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы, и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем шаге процесса стратегического планирования менеджеры проводят оценку вариантов стратегий, руководствуясь четырьмя главными критериями:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы спеха компании?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. Реальна ли данная стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Менеджеры, занимающиеся оценкой альтернативных стратегий, должны пристально изучить каждую стратегию и выяснить, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также какова вероятность, что фирма сумеет получить или создать эти конкретные преимущества.

Выбор стратегий обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Стратегической альтернативе ограниченного роста придерживаются большинство организации. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Следование этой стратегии - самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она заключается в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. А внешний рост может происходить в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму - поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций. Недавнее слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Америкэн экспресс» и «Ширсон» являются примерами использования стратегии роста.

Реже всего руководители выбирают стратегию последнего средства или сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. Альтернатива сокращения предполагает несколько вариантов:

· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия объединяет в себе любые из трех перечисленных выше - ограниченного роста, роста и сокращения.

После тщательного рассмотрения и обсуждения имеющихся стратегических альтернатив, руководство выбирает стратегию фирмы. Главной целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На стратегический выбор руководителей влияют разнообразные факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Сам процесс принятия решений обычно происходит таким образом: сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует период обсуждений и дебатов, заканчивающийся голосованием. Когда руководство фирмы достигнет согласия и примет решение, оно обязано четко и подробно изложить новую стратегию и соответствующие ей долгосрочные цели. Далее можно приступать к внедрению стратегии в деятельность компании.

Как мы видим, стратегическое планирование играет большую роль в процессе управления предприятием. На основе всего вышеизложенного в моей курсовой работе можно сформулировать некоторые практические рекомендации менеджерам.

1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает в себя шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль.

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица - это конкретное подразделение, хотя это и может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточно внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова, как «цели», «приемлемый», «стратегия», по назначению. Кроме того, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важны для его успеха. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга и оперативного управления.

5. Важно помнить, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах, независимо от их размера.

6. Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.

стратегия план анализ предприятие

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный период характеризуется условиями повышенной неопределенности среды деятельности предприятия. Стратегическое планирование позволяет гибко реагировать на данную тенденцию и, более того, извлекать выгоду из новых условий.

Стратегическое планирование заключается в изучении условий деятельности предприятия и определении на этой основе будущих целей и способов их достижения, исходя из принципа обеспечения долгосрочного соответствия между целями предприятия и условиями среды. Определяемый таким образом способ достижения целей называется стратегией. Выбранная стратегия предприятия должна быть согласована с ожидаемыми тенденциями развития среды деятельности, а также с выявленными сильными и слабыми сторонами предприятия. Основной целью при этом является создание долгосрочных преимуществ для компании. Кроме того, разрабатываемая стратегия деятельности имеет и внутреннюю направленность. Она определяет направление развития предприятия для его сотрудников, обеспечивая тем самым единство их действий в процессе достижения поставленных целей.

Любой процесс планирования осуществляется по стандартной схеме, включающей в себя следующие этапы:

1. Анализ (стадия диагностики). На данном этапе определяются факторы, влияющие на последующее принятие управленческого решения. Как правило, выделяют анализ внутренних и внешних влияющих факторов.

2. Принятие решения. На данном этапе формируется список альтернатив решения, из которых на основе определенных критериев выбирается окончательный вариант.

3. Реализация принятого решения и контроль за ее процессом. Данный этап включает в себя меры по подготовке процесса реализации принятого решения. Кроме того, оценивается эффективность процесса реализации решения с точки зрения достижения желаемого результата.

Моя курсовая работа содержит теоретические сведения по самому процессу стратегического планирования и этапам, входящим в него, а также в ней даны некоторые рекомендации по практическому применению.

Список использованной литературы

1. Зайцева О.А, Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2000, с. 124-150.

2. Деккер Я. Стратегический маркетинг: теория и практика. - Рима-А, с. 17-172.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИМЕР 1

Пример построения SWOT-матрицы станкостроительного завода.

SWOT-анализ проводился в рамках обсуждения стратегии топ- менеджерами этого завода. В итоге были утверждены следующие решения:

· использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца;

· сдать в аренду имеющиеся и неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства;

· начать освоение новой продукции для избежания конкурентных рисков на текущих рынках;

· привлечь кредиты под концепцию реформирования завода (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Преимущества:

· Продолжительная история завода, известный бренд, большая база клиентов, надежное производство.

· Развитая инфраструктура (огромные площади, железнодорожные пути, собственная энергосистема, собственные обслуживающие производства).

· Новый собственник, имеющий значительные инвестиционные возможности.

· Надежная, выверенная годами технология, позволяющая производить надежную продукцию.

Слабости:

· Устаревшие технологии производства. Несмотря на надежность, имеются серьезные проблемы с материалоемкостью продукции, возможностями настройки.

· Неустойчивое финансовое положение, нехватка оборотных средств, что не позволяет производить продукцию в нужном объеме.

· Низкая квалификация персонала в целом.

· Слабая система управления.

Возможности:

· Хорошие перспективы для продвижения новой продукции, которую можно производить на имеющемся оборудовании, на рынках с невысокой конкуренцией.

· Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по образцу западных компаний.

Угрозы:

· Конкуренты строят новый завод на основе более современных технологий, что создаст значительное преимущество их продукции в будущем.

· Возможное появление новых конкурентов -- западных производителей с более развитыми технологиями.

Данные вносятся в таблицу.

Размещено на Allbest.ru