Планирование и управление деловой карьерой персонала

Правление корпорации продолжает совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Это позволяет своевременно реагировать на изменения конкурентной среды и рынка труда, расширение географии деятельности группы, а также улучшать способы привлечения и развития персонала. У менеджмента «Газпрома» существует четкое понимание того, что от эффективной работы с кадрами напрямую зависит успех реализации инновационных и перспективных проектов, ведущих к достижению стратегической цели - превращению компании в мирового лидера энергетической сферы.

Следовательно, появляется необходимость дальнейшего развития программы переподготовки сотрудников.

Помочь в этом могут образовательные учреждения «Газпрома», и в первую очередь корпоративный институт.

Негосударственное образовательное учреждение «Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководящих кадров» ОАО «Газпром» (НОУ «Корпоративный институт») занимается повышением квалификации руководителей, специалистов администрации и «дочек» «Газпрома» по таким направлениям, как менеджмент, экономика и финансы, бухгалтерский учет, законодательство и право, компьютерные технологии и системы, иностранные языки. Ежегодно в этом институте обучаются около трех тысяч специалистов Гулейкова Н. Учимся управлять // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №4. с.37

В корпорации уверены: чтобы соответствовать мировым стандартам, нужно постоянно пополнять «копилку знаний». В этом направлении «Газпром» давно и плодотворно сотрудничает с немецкими фирмами «ВИНТЕРСХАЛЛ» и «Рургаз». Третьим крупным партнером в сфере подготовки кадров стала голландская компания «Газюни» (Gasunie), реализацию совместного образовательного проекта с которой «Газпром» начал в 2002 году.

ОАО «Газпром» совместно с голландской газовой компанией «Газюни» успешно реализует крупный образовательный проект по переподготовке кадров. В нем участвуют как руководители, так и рядовые сотрудники российской корпорации.

Одним из результатов такого сотрудничества стало решение Gasunie, «Газпрома» и университета города Гронинген учредить Energy Delta Institute (EDI) - институт «Энергетическая дельта». «Газпром» вошел в состав Международного наблюдательного совета нового учебного заведения Скатина Е. Время газовиков // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №10. с 35.

Учебная программа EDI представляет особый интерес для российской корпорации.

Во-первых, она развивает у студентов навыки стратегического мышления.

А во-вторых, у них появляется возможность для расширения международных контактов и приобщения к западноевропейской корпоративной культуре.

Сегодня институт предлагает студентам широкий набор, начиная от программ базового уровня (таких, например, как «Структура формирования стоимости газа») и заканчивая магистерской подготовкой, после которой специалистам присваивается ученая степень магистра. И это не просто громкое слово - в ходе обучения в EDI человек действительно становится настоящим мастером своего дела.

В последние два года в институте были запущены такие новые программы, как «Управление безопасной эксплуатацией газотранспортной системы», «Управление жизненным циклом газовых месторождений», налажен обмен опытом между специалистами из разных стран в области диспетчерского управления.

Кадровые службы стараются заранее просчитывать, какие профессии, где и в каком количестве потребуются, и, исходя из этого, начинать готовить будущих сотрудников в учебно-курсовых комбинатах предприятия либо на базе корпоративного института и его филиалов.

В последнее время намечается отказ от узкой специализации, что повышает требования к уровню квалификации персонала.

Современному работнику необходимо быть разносторонне образованным и компетентным в различных областях.

В последние годы ситуация на рынке труда радикально меняется. Инициатива переходит в руки наемных работников, от профессионализма которых все чаще зависят сами работодатели.

По мнению экспертов, последние теперь не столько покупают человеческие ресурсы, сколько продают преимущества работы в том или ином бизнесе Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №7-8. с.40-41.

Эти перемены во многом связаны с ухудшением демографической ситуации в России и постоянным сокращением численности трудоспособного населения.

Учитывая, что средний возраст, в котором инженерно-технические работники начинают профессиональную деятельность, составляет 22 года, в 2010 году произойдет резкий рост дефицита трудовых ресурсов.

В 2021 году стоимость привлечения молодых специалистов станет максимальной. (Рис.3.3)

Рис.3.3 - Численность трудоспособного населения РФ, с 2008 по 2026 годы:

Чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии на ближайшие 20 лет, любому крупному предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих. Иначе, когда опытные сотрудники начнут уходить на пенсию, переводить на освободившиеся вакансии будет просто некого. Поэтому в большинстве функционирующих на нашем рынке глобальных международных компаний (таких как Mars, Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers) отлично знают, что в России уже никого не удивишь специальными программами подбора и стажировок молодых специалистов.

С 2007 года в некоторых дочерних предприятиях на все стартовые позиции привлекают исключительно выпускников с высшим и средним профессиональным образованием.

Кроме этого, на предприятиях широко используется механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики: только за 2006 год через дочернее общество прошли 430 практикантов Каримов А., Сергеев Ю. Кадровый лифт// Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2005. №10 с.46. С 2004 года последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов.

По мысли организаторов, конкурс призван продемонстрировать возможность карьерного продвижения для тех работников, кто уже «перерос» свою нынешнюю должность, стать для них своего рода кадровым «лифтом».

Целью таких акций стало внедрение новых кадровых технологий, направленных на поиск талантливых и перспективных специалистов и создание эффективного резерва, позволяющего быстро и за счет собственных сил заполнять освобождающиеся руководящие вакансии.

Для анализа мастерства испытуемых применяются и игровое моделирование, позволившее, в частности, определить их навыки совместной работы над общей задачей; умение не только принимать управленческие решения, но и отстаивать их перед руководством в конкретных производственных ситуациях; способность к творчеству и стремление проявлять профессиональную инициативу.

По итогам конкурса сотрудники, показавшие высокие результаты, включаются в кадровый резерв предприятия. После оценки их деятельности в реальных производственных условиях они получат предложение занять вышестоящую должность.

Таким образом, реализуемая на предприятии кадровая стратегия позволяет осуществлять отбор действительно лучших кандидатов, обладающих высоким потенциалом профессионального развития. Разумеется, сотрудничество с победителями конкурса не ограничится их трудоустройством в компанию. На следующем этапе начнется серия мероприятий по производственной и социально-психологической адаптации коллег, составление индивидуальных планов профессионально-личностного развития.

До недавних пор молодые специалисты распределялись в подразделения и филиалы предприятия в основном на рабочие должности и в связи с отсутствием вакансий занимали их достаточно долго. Теперь же для наиболее способных представителей этой категории сотрудников перспективы карьерного роста станут более очевидными.

Новая схема - подбор руководителей «изнутри» с продвижением наверх самых способных, проверенных - более эффективна как с экономической, так и с организационной точки зрения. И, что тоже крайне важно, это существенно повышает трудовую мотивацию молодых работников, создает для них новые стимулы в деле профессионального совершенствования.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Программа профессиональной переподготовки кадрового резерва руководителей ОАО «Газпром» стартовала в январе 2004 года. В напряженном ритме обучения, включающем лекционные и практические занятия, деловые игры и тренинги, двухнедельную стажировку в компании «Газ де Франс», менеджеры проводят более 530 часов, то есть примерно четыре месяца Скатина Е. Время // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №10 с.38..

Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате - повышения эффективности работы всего персонала.

2.3 Особенности планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром»

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО «Газпром» и определение карьеры, в основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации.

Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры.

Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения.

Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

5) социально-психологического комфорта и удовлетворенности.

Что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или квалификации и т.д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов.

Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т.п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры проходит по следующим этапам:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности.

- в период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Служба кадров и персонал. 2004. №12. с .58-63.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, профессиональный рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности. Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Гаспром». - 2007. №7-8. с.40-41.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

- общие анкетные данные;

- заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

- результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

- сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

- на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ОАО «Газпром». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться: в «Газпроме» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.

Сегодня отбор и найм персонала в «Газпром» осуществляется исключительно на научной основе, углубленная оценка кандидатов проводится с учетом не только знаний и навыков потенциального работника, но и психологических особенностей личности. Все поступающие предложения собираются в единую информационную базу, а по наиболее перспективным кандидатам впоследствии проводится анализ.

И все же главным источником восполнения трудовых ресурсов является высшая школа, сотрудничество с которой происходит на основе трехсторонних договоров.

Ежегодно в «Газпром» приходят более 1000 молодых специалистов, из них 80% - это как раз те, кто получили высшее образование по направлению того или иного газпромовского предприятия.

Вообще же каждый человек, который хочет расти профессионально и продвигаться по карьерной лестнице, получает в «Газпроме» поддержку и может достичь высоких результатов.

ВЫВОДЫ: В настоящей ситуации служба кадров ОАО «Газпром» оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «Газпром» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Кадровая политика ОАО «Газпром» в числе других основных направлений, уделяет огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются: во-первых, система комплексной оценки персонала; во-вторых, система подготовки кадров (программа обучения персонала и повышения квалификации, а также его адаптации), а также, в-третьих, работа по формированию кадрового резерва - профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

Подготовка персонала в ОАО «Газпром», а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества.

Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:

- улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;

- снижение текучести кадров, изменение ее структуры;

- снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;

- формирование кадрового резерва;

- снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;

- возможность более точного планирования затрат на персонал;

- уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.

Таким образом, разработанная и успешно функционирующая комплексная методика формирования системы управления карьерой в организации не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации карьерного потенциала каждого ее сотрудника и поможет разработать его индивидуальную карьерную стратегию, но и позволит повысить уровень кадрового потенциала предприятия в целом, а также добиться максимальной эффективности и рационализации использования человеческих ресурсов общества.

Заключение

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане. В то же время, современные условия настоятельно требуют совершенствования системы управления карьерой в соответствии со все более усложняющимися социально-экономическими процессами. Как никогда, актуальным становится необходимость стратегического планирования карьеры сотрудников предприятия. Теоретическая разработка данной проблемы значительно отстает от современной практики, что обуславливает сложность и противоречивость ее решения. Таким образом, рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

- на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;

- карьерный процесс и управление карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте современного менеджмента персонала на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности предприятия отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала предприятия;

- стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;

- развитие карьеры на современных предприятиях России не позволяет персоналу полностью реализовывать себя;

- интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.

В современных организациях практически полностью отсутствует эффективное управление карьерой, которое обеспечивает согласование потребностей, мотивов, интересов и жизненных целей персонала с организационной эволюцией. На предприятиях главной причиной, вызывающей стремление персонала к построению карьеры является стремление к самореализации.

Факторы внутреннего содержания, связанные с психическими процессами деятельности человека (психологические) формируют самые постоянные и продолжительно действующие мотивы, поскольку отличаются глубоким проникновением во внутренний мир человека и способны вызывать удовлетворение от самой работы, от осознания ее важности и от увлеченности ею. Задействовать эти факторы можно путем создания на предприятии механизма планирования и развития карьеры, основанного на индивидуальном планировании и реализации карьерной стратегии, которая позволяет соединить интересы индивида и предприятия.

Прогнозирование и планирование карьеры человека в рыночной экономике является необходимым условием и предпосылкой для развития его личности, а в конечном итоге и развития его как конкурентоспособного сотрудника организации.

Экономическая действительность диктует такие условия, когда кадровый потенциал предприятия руководители вынуждены рассматривать как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность ни продукции, ни предприятия в целом. Известно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Кадровый потенциал коллектива предприятия не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

Представления потребности персонала в «вертикальной карьере», которая обеспечивала бы достижение популярности, славы, выгоды - устарели. Следовательно, это свидетельствует о том, что должны меняться принципы и методы управления процессом построения карьеры предприятии. В виде современных тенденций, кадровый менеджмент может предоставлять персоналу возможность для самовыражения, которое приведет к удовлетворенности карьерой в организации. Это возможно в случае индивидуально ориентированной кадровой политики, основанной на эффективных методах социализации, тем более что давно востребована потребность в организации на предприятиях консультационной службы по вопросам разработки и реализации карьерных стратегий индивида.

Методика формирования карьерной стратегии работника позволяет сформировать стратегический план и разработать тактические шаги, содействующие развитию карьеры. Суть всего процесса стратегического плана состоит в переосмыслении карьеры. Его цель взглянуть на карьеру в перспективе, т.е. как на процесс, а не в ретроспективе как на результат.

Организация управления карьерой на предприятии должна состоять в построении и постоянном совершенствовании организационной структуры, которая предполагает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий развития карьеры в организации. Обязательным также является и построение системы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемещений в соответствии с интересами предприятия. Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Также возможно использовать систему внедрения на предприятии карт дифференциаций - графического представления соотношения качеств индивида, его конкурентов и критериев отбора на предприятии.

Для достижения карьерного успеха современным специалистам требуется обладать, несомненно, более широкими и глубокими знаниями, нежели те, что определены программами обучения в рамках государственных стандартов высшей школы. Причем эти знания должны существовать не сами по себе, а сочетаться с профессиональной мобильностью, карьерной гибкостью и адаптивностью, готовностью «отдаваться работе, выбранному делу на все 100%».

Таким образом, в современном понимании карьера - это не только род занятий, деятельности, продвижение по службе, профессиональный успех, но и сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом особое значение для успешности карьеры приобретает построение целостного образа себя как специалиста в определенной профессиональной области и в конкретной компании.

Карьеру - траекторию своего профессионального движения - человек строит сам, опираясь на собственную карьерную компетентность, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности, и главное - с собственными целями, мотивами, желаниями и установками.

Правильно сформированная система карьерного менеджмента позволяет повысить качество работы менеджеров по персоналу в современных организациях и эффективно осуществлять деятельность по целому ряду направлений, необходимых для формирования и реализации системы управления деловой карьеры на предприятии:

- отбор, деловая оценка и аттестация персонала;

- выявление карьерного потенциала сотрудников и оптимальное планирование их карьерных маршрутов;

- формирование кадрового резерва организации;

- карьерный коучинг (специальная техника консультирования сотрудников организации с целью осознания ими карьерных возможностей, формирования реалистичных карьерных ожиданий);

- разработка программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации;

- создание и внедрение мотивационных программ, направленных на профессиональный рост и карьерное продвижение сотрудников, а также на предотвращение карьерной и профессиональной демотивации;

- развитие программ укрепления лояльности компании, формирования командного духа, согласования карьерных целей сотрудников и карьерных ожиданий организации. менеджмент персонал карьера

В развитии нашей экономики наступил тот момент, когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление кадрами любого объекта, организации предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии. Больший экономический эффект работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Список источников и литературы

1. Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №7-8. с. 40-41

2. Гулейкова Н. Учимся управлять // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №4. с. 38.

3. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми - М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. - 272 с.

4. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. - М.: 2004, №1. - с. 15-18.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

5. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций. - РнД: «Феникс», 1998. - 640 с.

6. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ под общ. ред. В.П.Иванова - М: Изд-во «Известия», 2003. - 410с

7. ГорянинаВ.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416 с.

8. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 235 с.

9. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

11. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

12. Каримов А., Сергеев Ю. Кадровый «лифт» // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2005. №10. с. 46.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

14. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.

15. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций - М.: Академический проект, 2005. - 464 с.

16. Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Служба кадров и персонал. 2004. №12. c. 58-63.

17. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

18. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. - М.: Логос, 2005. - 288 с.

19. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31

20. Скатина Е. Время газовиков // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №10. с. 38.

21. Служебная карьера/под общ. ред. Е.В.Охотского - М.: Изд-во «Экономика», 1998. - 302 с.

22. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

23. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСИ, Флинта, 1998. - 272 с.

24. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

25. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.

26. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446.

27. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

28. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: «Экономистъ», 2006. - 358 с.

Приложение

Рисунок - Структура комплексной оценки работника предприятия:

Размещено на Allbest.ru