Все выше описанные методы, используемые при формировании и развитии системы подбора и повышения квалификации персонала и имеющие целью повысить мотивацию к корпоративному обучению, как работника, так и руководителя, должны опираться на четко спланированную систему финансирования.

И в этом случае введение системы бюджетирования является оптимальным принципом организации управления финансами в области повышения квалификации работников компании.

Бюджетирование расходов на обучение, развитие, подготовку и переподготовку персонала сегодня становится одним из наиболее эффективных методов совершенствования системы корпоративного образования в целом, так как позволяет:

1. Обеспечить системный подход к обучению работников компании.

2. Включить систему подготовки персонала в систему стратегического развития предприятия.

3. Обеспечить единство финансовой политики предприятия в соответствии с ее стратегическими целями и задачами.

4. Включить планы подготовки персонала в единую систему планирования предприятия и создать единое стратегическое информационное пространство на предприятии.

5. Достигнуть баланса между затратами на подготовку персонала, потребностями компании в профессионально подготовленных работниках и степенью эффективности реализации полученных знаний, умений и навыков работниками компании.

Именно эти задачи сегодня актуальны для «АС Телеком», так как конкуренция на рынке продаж мебельной продукции перемещается с ассортиментного разнообразия на качество продаж, сервис, способность не только осуществить разовую продажу товара, но сформировать устойчивый покупательский спрос на услуги именно данной компании и увеличивать количество постоянных клиентов.

Традиционно принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение и повышение квалификации персонала не более 5% процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы.

В среднем, по статистике, бюджет компаний, целенаправленно проводящих обучение персонала, в среднем, не превышает одного-трех процентов бюджета фирмы.

В «АС Телеком» расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников планируются, исходя из текущих потребностей года, при этом стоимость обучения может пересматриваться, как в сторону увеличения, так и в сторонку уменьшения стоимости.

Это зависит от того, смогла ли компания договориться о проведении обучения с конкретным тренером или компанией, возникла ли необходимость в увеличении группы слушателей, появилось ли решение руководства о перенесении обучения из учебного центра в загородную зону и пр. такие изменения снижают эффективность и самого обучения, так как не всегда соотносятся в первоначально запланированными целями и задачами и повышают его стоимость. Это приводит и к тому, что все вопросы расходования средств на обучение решаются руководством головного офиса, не всегда точно представляющего истинные потребности обучения. Таким образом, необходимость разработки бюджета очевидна.

Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

До начала расчета отдельных статей бюджета, необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета.

Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу (рис. 3).

Рис. 3 - Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритета:

Направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения. Среди целевых групп сотрудников при планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели. Типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников и по типовому перечню обучения приведен в таблице.

Таблица 10 - План обучения персонала:

Тема “Профессиональное обучение специалистов” в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем используемых специальностей (профессий). Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации. Следует подчеркнуть, что процесс планирования обучения должен включать в себя рассмотрение целесообразности введения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, вышеупомянутых менеджеров, возможно, следует обучать не только в соответствии с их профессиональной принадлежностью, но, исходя из интересов бизнеса, еще и использованию информационных технологий, основам управленческого учета, правовым основам договорной работы.

Выбор форм обучения осуществляется с учетом их стоимости и обеспечиваемого ими качества обучения. Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Наконец, косвенные затраты - это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели - внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), планировать и бюджетировать наиболее сложно, поскольку их готовят сторонние организации. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения.

Наиболее часто проводятся, естественно, мероприятия, на которые есть платежеспособный спрос на рынке. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах колеблются в весьма широких пределах: от 100 до 400 долл. США за один день обучения на семинаре для одного участника.

Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий надо определить их необходимый объем. Объем каждого из мероприятий в человеко-днях узнается путем перемножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Бюджетирование корпоративных учебных мероприятий имеет свою специфику. Затраты на подобные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов).

Размер и способ расчета постоянных затрат, т. е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия данного типа, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.

Существует всего три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

- оплата услуг организации по договору;

- оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;

- оплата услуг внутреннего преподавателя.

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка учебных услуг. На Санкт-Петербургском рынке стоимость одного дня учебного мероприятия (для группы) колеблется от 400 до 2500 долл. США. Стоит еще раз подчеркнуть, что размер оплаты самого учебного мероприятия, как правило, не должен зависеть от количества его участников, хотя сверху это количество обычно ограничено.

Оплата внешнего преподавателя, как правило, приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на Санкт-Петербургском рынке находится в диапазоне от 50 до 190 долл. США, т. е. в пересчете на день - от 400 до 1500 долл. США. Преподаватель -”индивидуал” может потребовать отдельной оплаты как за разработку учебного мероприятия, так и за разработку материалов и слайдов к нему. Не стоит забывать о том, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае - только авторитет преподавателя, в отличие от предыдущего случая, где таким гарантом выступает компания-поставщик образовательных услуг.

И еще один, третий вариант оплаты внутренних преподавателей - установление для них ставки почасовой оплаты. Эти ставки находятся в пределах 1000 руб. за час.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учеба, наставничество, стажировки, производится на основе уже описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учета. Однако, если подобный учет не совершенен или вообще не организован, как это и имеет место в «А.С. Телеком», необходимо вести его в рамках учебного подразделения и кадровой службы на основании копий платежных документов.

Рассчитаем примерный бюджет затрат на обучение для «АС Телеком» (таблица 11).

Таблица 11 - Бюджет затрат на обучение сотрудников «АС Телеком»:

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Кадровая политика в настоящее время должна полностью совпадать с концепцией развития предприятия.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. Поэтому важное значение приобрели социально-психологические аспекты управления.

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи: персонал сотрудник квалификация

Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления. Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:

· система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

· в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

· отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

· в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

· в процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда.

· это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Дана краткая характеристика «АС Телеком», произведен анализ кадровой политики данного предприятия.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

· на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;

· работа в области планирования, адаптации, оценки деятельности и мотивации персонала в «АС Телеком» нерезультативна.

В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Обоснованы и предложены мероприятия по формированию кадровой политики в «АС Телеком».

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В «АС Телеком» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом предприятия. Этому может способствовать высокая степень готовности работников компании к переменам и доверия своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.

Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству «АС Телеком» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен - мотивирован.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.

Обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

1. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

2. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонала, Штатное расписание, Должностные инструкции.

3. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

4. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

5. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

6. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

7. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Итак, можно сделать вывод, что предложенный вариант совершенствования кадровой политики и повышения эффективности работы компании в целом повысит социально-экономическую эффективность работы предприятия. Из расчета социально-экономического эффекта от внедрения проекта видно, что ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Эффект от внедрения проекта составит 3851 тыс. руб. чистой прибыли или 9% увеличения чистой прибыли.

Список использованных источников и литературы

Приложение 3

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе:

Приложение 4