Разработка стратегии развития фирмы

Таким образом, наибольшее положительное влияние на отрасль оказывает снижение издержек и, соответственно, повышение эффективности деятельности отдельных фирм, а также расширение предлагаемого ассортимента.

Для анализа конкуренции в отрасли воспользуемся моделью 5 сил конкуренции М.Портера, взаимодействие которых и определяет прибыльность отрасли (рис. 12).

Рисунок 12 - Взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру

Рассмотрим более подробно данные конкурентные силы:

а) Основным прямым конкурентом нашей фирмы на рынке Санкт-Петербурга являются санкт-петербургская фирма «Твинс», которая работает с гипермаркетами «Лента», «Карусель», «Plato», также и московские фирмы «Дефиле-Люкс»( «Лента») и «СтокМ»( «Карусель», «7 континент») . На рынке Москвы и регионов (гипермаркеты «Metro», ТРК «Норд», «Мосмарт», «Marktkauf») прямыми конкурентами являются московские фирмы «СтокМ» и «Еврогалант», которые являются лидерами на данном рынке, имеют налаженную систему планирования продаж и производства и в случае необходимости могут предложить клиентам более низкие цены на аналогичную продукцию. Т.к. ситуация на рынке является стабильной, то нашей компании не приходится нести дополнительных расходов по удержанию своего конкурентного положения на рынке, однако необходимо постоянно отслеживать поведение конкурентов в отношении ценовой и ассортиментной политики, чтобы не потерять имеющуюся долю рынка.

б) К потенциальным конкурентам можно отнести санкт-петербургские фирмы - производители мужской одежды «ФОСП» и «НордБлюм». Фирма «ФОСП» является производителем мужских костюмов, сорочек, галстуков под торговыми марками «FOSP», «Onegin», «SP fashion», владеет собственной сетью фирменных магазинов и имеет широкую известность среди потребителей. Фирма «НордБлюм» является производителем верхней одежды (куртки, пальто) и мужских брюк и реализует свою продукцию через специализированные магазины в торговых комплексах Санкт-Петербурга. Угроза прихода их на рынок гипермаркетов практически отсутствует, т.к. данные фирмы позиционируют свою продукцию как одежду более высокого класса и приход на рынок «эконом»-класса может только повредить их репутации. К тому же существуют барьеры входа в виде отсутствия доступа к сбытовым сетям и более высокой стоимости их продукции. Таким образом, в ближайшее время вероятность прихода новых прямых конкурентов отсутствует.

в) К товарам-заменителям можно отнести мужскую одежду, реализуемую на вещевых рынках по более низким ценам, такую как сорочки, трикотаж, футболки, спортивная одежда. Данные товары создают постоянную угрозу, т.к. всегда возможно замещение более дорогой продукции в гипермаркетах на более дешевую на вещевых рынках. Однако в связи с повышением уровня жизни населения страны, а также с ужесточением правил организации торговли на рынках и, соответственно, увеличением цен, вероятность перехода покупателей к данной группе товаров в настоящее время уменьшается.

г) Основными поставщиками нашей фирмы является китайская фабрика «BERKHAM», на которой отшивается мужская сорочка, и российская фабрика «Астраханский трикотаж», которая выпускает мужской верхний трикотаж. И сорочка, и трикотаж производятся под собственной торговой маркой ООО «Форман» - «FORMAN». В качестве дополнительных поставщиков выступают фирмы «СтокМ» и «Еврогалант», которые одновременно являются нашими конкурентами. У фирмы «СтокМ» мы закупаем мужские галстуки и детскую сорочку под их торговыми марками, а также периодически размещаем заказы на пошив сорочки из специфических тканей (например, микровельвет) под нашей торговой маркой, которые не может выполнить «BERKHAM».

Основной проблемой в работе с поставщиками является постоянная просрочка оплат со стороны нашей компании. В результате чего поставщики для «стимуляции оплаты» в ответ на неплатежи задерживают поставку нового товара, отказываются поставлять определенные группы товаров, ограничивают размер партии для заказа, что негативно влияет на отношения нашей компании с покупателями, т.к. не позволяет ей выполнять свои обязательства в полном объеме. Также данная ситуация может при определенных условиях может перерасти в отказ поставщика от работы с нашей компанией, что негативно скажется на всей деятельности ООО «Форман». В случае же, если от работы с нами откажется «BERKHAM», то это может привести к закрытию фирмы и прекращению бизнеса (т.к. доля мужской сорочки «СOTLAND», закупаемой у «BERKHAM», в обороте компании составляет примерно 70 %). Однако поскольку фирма работает с данными поставщиками уже более 5 лет, а с «СтокМом» более 10 лет, то вероятность прекращения взаимоотношений между нашими компаниями довольно мала.

Также особенностью работы с поставщиками «BERKHAM» и «Астраханский трикотаж» является длительный срок выполнения заказов (не менее двух-трех месяцев) и, следовательно, невозможность «быстрого» дозаказа необходимых артикулов продукции, в результате чего для эффективного функционирования нашей компании необходимо осуществлять долгосрочное планирование продаж.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставщики имеют большую торговую силу в отношении нашей компании и могут существенно повлиять на ее деятельность.

д) Основными покупателями продукции ООО «Форман» являются сетевые гипермаркеты «Лента», «Карусель», «Metro», ТРК «Норд», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf».

Распределение отгрузки основным покупателям показано на рис. 13.

Рисунок 13 - Отгрузка продукции ООО «Форман» основным покупателям, %

Главными преимуществами работы с крупными сетями являются:

доступ к большой части конечных потребителей (90% продукции отгружается и продается в сетевых магазинах)

постоянное расширение рынка сбыта за счет увеличения количества торговых комплексов в сетях и открытия торговых комплексов в регионах (оборот компании в 2011 году увеличился по сравнению с 2010 в 2,1 раза ( с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.)).

стабильность и гарантии оплаты поставленной продукции

К основным недостаткам можно отнести:

навязывание невыгодных для поставщиков условий сотрудничества (длительный период отсрочки платежей, бонусы и скидки в размере 6-10% от объемов поставленной продукции, плата за открытие новых торговых комплексов, штрафы за несоблюдение условий договора)

увеличение транспортных расходов и расходов на проведение мерчендайзинга

сильная зависимость от крупных сбытовых сетей (в «Ленту» отгружается 30% продукции, в «Metro» - 20%)

высокая ценовая конкуренция с другими поставщиками сети (т.к. фирмы в отрасли предлагают в целом аналогичную продукцию, то необходимо предлагать соизмеримые цены для продолжения своей работы с сетью). Для смягчения этих негативных сторон, необходимо, во-первых, расширять количество сбытовых сетей, что сейчас активно происходит в нашей компании (за последний год фирма начала работать с 5 новыми сетями гипермаркетов), и, во-вторых, также продолжать сотрудничество с более мелкими розничными магазинами, в том числе сток-центрами, т.к. они работают на наших условиях и у нас есть возможность получать денежные средства за поставленный товар с минимальной отсрочкой платежа, а также реализовывать остатки продукции, которые уже нельзя продать через крупные магазины. Таким образом, сетевые покупатели обладают большой торговой силой и могут существенно влиять на эффективность деятельности фирм в отрасли. Однако, несмотря на существующие недостатки, работа с сетями на данном этапе является самым эффективным способом увеличения товарооборота и получения прибыли. Рассмотрим более подробно основных конкурентов ООО «Форман». Наиболее типичными признаками для сравнения фирм в данной отрасли являются:

· сбытовые организации («Лента», «Карусель», «Metro», ТРК «Норд», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», несетевые магазины)

· ассортимент (мужская сорочка, мужской трикотаж, мужские брюки, детские сорочки, галстуки).

Оценку рыночных позиций фирм-конкурентов удобно произвести с помощью табл. 7 .

Таблица 7 - Распределение сбытовых организаций и ассортимента между фирмами-конкурентами

Из данной таблицы видно, что наиболее сильно фирмы конкурируют на рынке мужской сорочки. Данный факт можно объяснить тем, что этот рынок является наиболее развитым, стабильным и распространенным (присутствует практически во всех гипермаркетах и магазинах одежды). При этом основными конкурентами ООО «Форман» можно назвать:

«Твинс», т.к. его продукция присутствует во всех санкт-петербургских магазинах и, в том числе, у нашего основного покупателя - сети «Лента».

«СтокМ», т.к. его продукция поставляется практически во все основные сети. При этом после входа данной компании в такие сети как «Карусель» и «7 континент», продажи нашей продукции в них заметно сократились.

На рынках мужского трикотажа, мужских брюк, детской сорочки и галстуков конкуренция среди фирм данной отрасли значительно меньше, присутствует разделение рынка между фирмами. Это дает возможность для дальнейшего развития продуктового портфеля нашей компании в данных направлениях.

Для анализа позиций основных конкурентов ООО «Форман» - компаний «Твинс» и «СтокМ», рассмотрим основные характеристики их деятельности, представленные в Приложении 3.

На основании анализа основных характеристик деятельности составим профиль конкурентов:

«Твинс»:

· Конкурента устраивает сложившееся положение на рынке.

· Конкурент может изменить стратегию в направлениях: расширение охвата рынка и выход на новые сегменты.

· Конкурент уязвим в области качества, отсутствия различий между его торговыми марками, их конкуренция между собой.

· Наиболее сильную реакцию может вызвать - создание новой торговой марки и выход с ней на «его» рынок - «О'Кей»

«СтокМ»:

· Конкурент доволен сложившимся положением на рынке и будет стараться его сохранять.

· Конкурент скорее всего сохранит существующую стратегию, т.к. в данных условиях она является для него эффективной.

· У конкурента отсутствуют ярко выраженные «слабые места»

· Наша компания вряд ли сможет предпринять какие-либо действия, которые вызовут сильную ответную реакцию со стороны конкурента.

К основным факторам, влияющим на финансовый и конкурентный успех в данной отрасли, т.е. к ключевым факторам успеха, можно отнести следующие:

· Местоположение производства, дающее низкие издержки

· Разветвленная сбытовая сеть, состоящая из большого количества крупных покупателей

· Широта продуктовой линии

· Способность быстро реагировать на изменения рынка

· Отлаженная система учета затрат, ценообразования и планирования деятельности компании

Таким образом, можно сделать следующие выводы об общей привлекательности данной отрасли для нашей компании:

1. Есть потенциал для дальнейшего роста отрасли и роста рынка сбыта фирмы как за сотрудничества с новыми покупателями и поставщиками, так и за счет расширения сетей у текущих покупателей.

2. В целом благоприятное влияние движущих сил отрасли. Негативное влияние мало затрагивает нашу организацию и при необходимости может быть частично компенсировано за счет сотрудничества со специализированными магазинами одежды, а также выпуска новой линии одежды более высокого класса.

3. Вероятность входа и выхода крупных фирм практически отсутствуют, т.к., с одной стороны, существуют достаточно высокие барьеры входа, с другой стороны, компаний в отрасли устраивает их текущее положение.

4. Спрос в отрасли является стабильным.

5. Покупатели и поставщики обладают большой торговой силой. Их торговую силу можно уменьшить путем увеличения их количества.

6. Степень риска и неопределенности в отрасли мала.

7. Существует возможность получения прибыли выше среднего уровня за счет более выгодных условий сотрудничества с поставщиками, снижения управленческих затрат, дифференциации отпускных цен на продукцию.

8. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо ориентироваться в своем развитии на ключевые факторы успеха данной отрасли.

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система стратегического планирования. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы.

3. Рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Форман»

3.1 Анализ стратегических направлений развития предприятия

На основе анализа, проведенного во второй главе можно выделить следующие предпосылки для дальнейшего определения целей, которые ставит перед собой руководитель фирмы, и о стратегии, которой он придерживается:

· Фирма существует на рынке 8 лет, получает прибыль, адаптируется к изменениям рыночной ситуации, периодически расширяет рынок сбыта своей продукции.

· Фирма достаточно долгое время (примерно 3 года) находится на начале 3 этапа жизненного цикла - отрочества (по классической модели) или вступила в «кризис лидерства» (по модели Л. Грейнера), когда необходимо создавать организационную структуру предприятия, распределять функции, задачи, зоны ответственности и полномочия между сотрудниками, внедрять системы прогнозирования и планирования развития организации.

На основе данных предпосылок можно выделить следующие основные цели существования ООО «Форман»:

1. Получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от сетей и магазинов в настоящий момент;

2. Получение максимального количества наличных денег от индивидуальных предпринимателей в настоящий момент.

Для достижения данных целей руководитель предприятия в настоящий момент использует стратегию, которая включает в себя:

· несистематические действия по поиску новых клиентов;

· отслеживание только объемов отгрузок продукции и своевременности оплат покупателями;

· решения о продолжении работы с тем или иным магазином принимаются на основании размера полученных от него денежных средств без какой-либо даже приблизительной оценки прибыльности сотрудничества;

· отсутствие рациональной системы финансового планирования и ценообразования;

· отсутствие какой-либо обоснованной системы целеполагания, планирования, контроля и анализа деятельности, мотивации сотрудников, т.к. некие суммы денежных средств поступают на расчетный счет и без этих мероприятий;

· отсутствие какой-либо определенной конкурентной стратегии фирмы;

· выбор наиболее дешевых тканей, материалов, упаковки, труда работников, услуг сторонних организаций, отсутствие развития продукции, ее улучшения;

· постоянное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, которое влечет за собой постоянные задержки с отгрузкой товара крупным покупателям, показывает незаинтересованность в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве.

Из вышесказанного следует, что нынешняя цель существования фирмы и применяемая в настоящий момент стратегия тормозят развитие организации, являются экономически неэффективными и при определенных обстоятельствах могут стать причиной банкротства и ликвидации ООО «Форман».

Для устранения данных проблем и повышения эффективности деятельности фирмы в данной главе будет разработана комплексная стратегия ООО «Форман», включающая в себя программу действий, касающихся:

· определения целей и направления развития фирмы;

· определение наиболее эффективной конкурентной стратегии и необходимых для ее реализации конкурентных преимуществ;

· разработка системы мероприятий по совершенствованию стратегии развития ООО «Форман» в соответствии с поставленными целями.

Разработке стратегии фирмы будет осуществляться с ориентацией на основные ключевые факторы успеха данной отрасли, определенные в предыдущей главе.

Для повышения эффективности функционирования ООО «Форман» и возможности его дальнейшего развития, в первую очередь, необходимо переформулировать основную цель его деятельности, которая должна звучать как получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе.

В соответствии с данной целью миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Мы обеспечиваем российских мужчин стильной, комфортной и качественной одеждой по приемлемым ценам». Эта миссия должна быть известна и понятна всем сотрудникам организации. Деятельность организации не должна противоречить ее миссии.

Для определения основных ориентиров в развитии предприятия необходимо выбрать одну из стратегий развития фирмы. Принято выделять следующие основные стратегии развития бизнеса:

1. Стратегия ограниченного роста - используется в сложившихся отраслях со сложившимися технологиями. Цели развития организации устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются при изменении условий.

2. Стратегии роста - применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Для определения наиболее приемлемой для ООО «Форман» стратегии воспользуемся SWOT-матрицей, построенной на основе анализа внешней и внутренней среды организации (рис. 14).

Принимая во внимание тот факт, что в этой работе планируется разработать ряд мер, внедрение которых позволит нейтрализовать влияние слабых сторон фирмы, наиболее приемлемой для ООО «Форман» является стратегия концентрированного роста на основе как развития рынка, так и развития продукта.

Таблица. SWOT-анализ ООО «Форман»

Стратегия ООО «Форман» будет включать в себя ряд направлений:

1. Развитие продукта:

· Производство детской сорочки под собственной торговой маркой, что позволит существенно сократить переменные издержки на данную ассортиментную группу и обеспечить наличие необходимого ее количества для реализации в сетевых магазинах.

· Производство мужских брюк для коллекции осень-зима, а также обновление моделей брюк коллекции весна-лето. Необходимость данного шага также подтверждается тем фактом, что менеджеры по закупкам ООО «Лента» просят включить данные позиции в предлагаемый нашей компанией ассортимент.

· Исследование рынка с целью выявления потребности в такой ассортиментной группе как мужские футболки. В случае наличия достаточного спроса на данную продукцию необходимо получить предварительные заказы от гипермаркетов и запустить производство мужских футболок под собственной торговой маркой.

· Разработка второй торговой марки и выпуск мужской сорочки под данной маркой. Данное мероприятие позволит расширить сбытовую базу нашей компании, т.к. сеть гипермаркетов «О'Кей» отказываются продавать товар под торговыми марками, поставляемыми в «Ленту», сеть «Plato» и ряд небольших специализированных также высказывают пожелания по закупке других торговых марок.

2. Развитие рынка:

· Проведение переговоров с сетью «О'Кей», анализ условий сотрудничества. Заключение договора на поставку продукции под второй торговой маркой и получение предварительного заказа при выгодных условиях сотрудничества.

· Расширение количества сетевых магазинов, в которые поставляется мужской трикотаж.

· Целенаправленная работа со специализированными магазинами и сетями в регионах России.

· Привлечение новой группы покупателей: компаний, работающих в сфере услуг (рестораны, кафе, гостиницы и т.д.), а также компаний, специализирующихся на поставках спец.одежды.

· Поставка продукции в отдельные торговые точки, расположенные в торговых комплексах на вещевых ярмарках.

При благоприятном стечении обстоятельств, а также в случае наличия необходимого количества денежных средств, все мероприятия по развитию фирмы можно осуществлять в комплексе. При нехватке денежных средств на производство новой продукции необходимо реализовывать мероприятия по развитию рынка.

Следующим шагом в формировании стратегии малого предприятия является определение конкурентной стратегии.

По М. Портеру, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии. Большая стратегическая ошибка - использование всех стратегий одновременно - это путь к стратегической посредственности.

Для ООО «Форман» целесообразно использовать стратегию фокусирования, так как выбранный ранее сегмент рынка (магазины эконом-класса) отвечает условиям рентабельности, и фирма располагает достаточно небольшим количеством ресурсов, которое не позволит ей охватить весь рынок в целом. На основе анализа ООО «Форман» можно сделать вывод о том, что фирма не обладает выраженными конкурентными преимуществами ни внутреннего, ни внешнего характера. Однако, принимая во внимание отрасль, в которой функционирует компания, можно предположить, что более выгодно и целесообразно использовать стратегию фокусирования на основе низкоценового лидерства. Для реализации данной стратегии компании необходимо создать и удерживать внутренние конкурентные преимущества. В контексте анализа ценовой цепочки М.Портера, можно выделить ряд проблемных областей в деятельности ООО «Форман», которые требуют следующей корректировки:

1. Основная деятельность:

· логистика на входе: использование более дешевых тканей, фурнитуры и снижение стоимости пошива сорочки (за счет смены поставщика, завода-изготовителя или получения скидок за большие объемы закупок);

· маркетинг и сбыт: отсутствует система по целенаправленному продвижению продукции (неэффективная работа сотрудников);

· логистика на выходе: сокращение количества брака и недостач на складе компании, контроль за правильностью комплектации заказов.

2. Обеспечивающая деятельность:

· инфраструктура предприятия: неэффективный учет финансов, планирования деятельности фирмы;

· работа с персоналом: отсутствует мотивация и обучение персонала.

Для реализации выбранных выше стратегий развития фирмы и ее конкурентной стратегии необходимо также разработать цели и стратегии отдельных функциональных областей предприятия, которые будут содержать конкретные мероприятия, направленные на распределение ресурсов и поиск наиболее эффективного функционирования организации в рамках общих стратегий, обозначенных выше.

В соответствие с новой общей целью деятельности и стратегиями развития ООО «Форман», сформируем цели функциональных областей на 2012-2013 годы:

1) Организационная структура ООО «Форман».

Организационная структура предприятия должна быть четкой и сбалансированной. Не должно быть двойной подчиненности. У каждого работника должна быть актуальная должностная инструкция, обязательно отражающая сферу его ответственности.

2) Работа с поставщиками (развитие продукции):

· получение скидок в размере 5-10% на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив сорочки и трикотажа у текущих поставщиков.

· производство под собственной торговой маркой мужских брюк (в т.ч. из зимней коллекции) и детской сорочки.

· продукция отвечает требованиям и предпочтениям клиентов, постоянным спросом пользуется 70-80% артикулов продукции.

3) Работа с покупателями (сбыт продукции):

· прирост суммы прибыли на 25-30%, в том числе за счет увеличения ассортиментного ряда продукции в гипермаркетах за счет введения в продажу мужского трикотажа, детской сорочки, мужских брюк.

· заключение контрактов на поставку продукции на выгодных для ООО «Форман» условиях с новыми гипермаркетами и магазинами.

· продолжение работы со всеми имеющимися клиентами при сохранении выгодных условий для ООО «Форман».

· отсутствие штрафов за некорректное исполнение заказов от гипермаркетов.

· наличие в торговых залах всех наименований имеющейся в магазинах продукции.

4) Управление финансами:

· повышение общей рентабельности продаж до 20 % (прирост на 2,5%) за счет повышения рентабельности работы с «Metro» до 10%, с «Каруселью» до 5%.

· отсутствие просроченной задолженности поставщикам за полученную продукцию.

· наличие актуальной информации о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы.

5) Управление персоналом:

· все сотрудники фирмы мотивированы на повышение эффективности своей работы и достижение целей фирмы.

· срок работы сотрудников составляет не менее 1 года.

· система целей должна быть известна всем сотрудникам организации. В своей работе они должны ориентироваться на достижение этих целей. По степени достижения этих целей должна оцениваться результативность их работы.

3.2 Разработка стратегии развития ООО «Форман»

Большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы стратегического планирования в ООО «Форман». Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие стратегические мероприятия:

1. Изменение организационной структуры фирмы.

2. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.

3. Корректировка сроков поставки продукции.

4. Разработка новой торговой марки.

5. Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).

6. Проведение переговоров с текущими покупателями - крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).

7. Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.

8. Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.

9. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.

10. Изменение организации мерчендайзинга.

11. Контроль результатов и регулирование работы отдела.

12. Разработка системы ценообразования.

13. Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов их привлечения.

14. Создание корпоративной культуры ООО «Форман».

15. Введение системы материального стимулирования работников.

Учитывая, что организация в данный момент находится на стадии «кризиса лидерства», то необходимо создать новую организационную структуру, а также закрепить сферы ответственности, права, обязанности и функции всех сотрудников.

Предлагаемые изменения отражены на рис. 15.

Суть изменений организационной структуры заключается в том, что именно начальник отдела продаж, а не генеральный директор занимается текущими вопросами по выполнению заказов от магазинов, то логично подчинить сотрудников, занимающихся обработкой и выполнением заказов непосредственно ему. В этом случае начальник отдела продаж сможет в соответствии с разработанными стандартами и политикой продаж регулировать все вопросы, связанные с отгрузкой продукции покупателям, и координировать действия сотрудников.

Рисунок 15 - Новая организационная структура ООО «Форман»

Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж должен осуществлять непосредственно начальник отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников отдела, главной целью которого будет обсуждение итогов месяца, сопоставление плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.

Вынужденным, но необходимым шагом также является увольнение бывшего начальника склада, т.к. его поведение оказывает негативное деморализующее влияние на остальных рабочих-грузчиков и тормозит внедрение каких-либо улучшений в работу склада.

Несмотря на то, что ООО «Форман» уже на протяжении достаточно длительного периода работает со своим основным поставщиком мужских сорочек фабрикой «BERKHAM», она не может полностью обеспечить ряд новых потребностей фирмы, в частности не может выполнить заказы на отшив детской сорочки, мужских зимних брюк, плотной мужской сорочки из фланели, джинсы, вельвета. В связи с этим необходимо провести полномасштабное исследование существующих поставщиков материалов и фабрик-изготовителей одежды в Китае, для выявления нескольких наиболее привлекательных и отвечающих необходимым требованиям. С фабриками, предлагающими наилучшее качество и условия за приемлемую цену необходимо заключить договоры на производство необходимых групп продукции.

При начале работы с новыми поставщиками, вероятно, понадобится осуществить предоплату части заказа, что потребует наличия свободных денежных средств.

В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с китайской продукцией, ее доставка на склад ООО «Форман» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, т.е. производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем наша компания. Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.