Международный менеджмент

(« Мак - Дональдс», «Ай - Би - Эм», «Проктер энд Гембл»)

Тиражирование одной и той же продукции в разных странах. Концентрация производства в стране происхождения. Размещение производства и маркетинга в др. странах

Относительно низкие затраты на производство благодаря передаче основных умений и продуктов, которые используются в стране

Отсутствие адаптации к местным условиям. Ограниченные выгоды от масштабов производства и местных условий

Мультирыночная стратегия («Дженерал моторз»)

Индивидуализация продукции для разных рынков. Размещение производства, маркетинга в различных странах

Адаптация к местным условиям

Ограниченная передача знаний и продуктов между странами. Ограниченные выгоды от масштабов производства и размещения

Глобальная стратегия («Интел», «Моторола» )

Централизованное производство и маркетинг расположены в странах с наименьшими производственными затратами

Выгоды от соответствующей локализации основных процессов. Результаты от экономии на масштабах

Отсутствие адаптации к местным условиям

Транснациональная стратегия («Юнилевер»

Одновременная экономия на масштабах и передаче знаний и продуктов между странами

Выгоды от эффекта масштабов и адаптации к местным условиям

Опасность отсутствия концентрации на расходах и местных рынках и принятия международной стратегии

4. Этапы разработки и реализации международных стратегий

Процесс стратегического планирования МК включает следующие звенья:

определение миссии корпорации;

анализ внешней и внутренней среды (анализ международной среды, внутрикорпоративный анализ, SWOT - анализ);

формирование целей;

разработка альтернативных стратегий;

выбор стратегий;

реализация стратегий;

оценка и контроль;

результаты.

Миссии МК не имеют единой структуры. Однако в формулировках миссий часто встречаются следующие элементы: продукты (услуги), целевые потребительские рынки; технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, общественный имидж, отношение к работникам, интересы акционеров, отношения с партнерами и т.д.

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Е. Кембела, В соответствии с этой моделью составляющими или параметрами миссии являются четыре элемента: цели, стратегии, ценности, стандарты.

Корпорации разных стран придают разное значение определению миссии. По мнению английского исследователя Р. Коха, миссии определяют около 10% крупных форм Великобритании, 20% - США и 50% японских МК.

Анализ внешней (международной) среды осуществляется в следующей последовательности:

адаптация глобальных стратегических плановых перспектив к условиям страны функционирования;

общее изучение всех рынков;

3) начальное изучение макроэкономических процессов;

исключение закрытых и неперспективных рынков;

определение ограничений среды: образовательных, правовых, политических, поведенческих, социальных. Исключение стран, имеющих нежелательные ключевые ограничения или установление для них низких приоритетов;

детальный микроанализ стран, имеющих высокие и средние приоритеты;

создание базы данных обо всех ключевых ограничениях деятельности фирм в выбранных странах путем посещения этих стран ведущим персоналом, получения информации и советов от местных квалифицированных специалистов;

конкурентный анализ;

определение конкурентных позиций фирмы на мировых и локальных рынках и создание базы данных по фирмам и отраслям;

проектирование продуктовых линий;

определение продуктов - лидеров, необходимости адаптации продуктов, моделей спроса;

соответствующее планирование выходов на зарубежные рынки;

функциональная деятельность: детализация работ, комплектация персонала, взаимосвязи между странами, налоговые вопросы, обязанности поставщиков и т.д.;

прогнозы и тенденции развития по странам.

Результаты такого анализа могут быть представлены в виде географической матрицы, представленной в таблице 3.3[2, с.129].

Таблица 3.3. - Эволюционная матрица для Восточной Европы

Страны	Экономический потенциал	Восприятие иностранных инвестиций	Темпы реформ
Наиболее надежные
Чехия	В+	В	С-
Венгрия	В	А	А
Надежные
Польша	С+	А	А
Менее надежные
Болгария	С	В	С-
Румыния	Д	С-	F

Примечание: А - наивысший уровень, F - самый низкий уровень.

Анализ внутренней среды проводится по таким направлениям: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы и образ фирмы. Результатом внутрикорпоративного анализа и SWOT -- анализа в целом должны быть так называемые ключевые факторы успеха, т.е. такие показатели, при помощи которых фирма может эффективно конкурировать в выбранной рыночной нише.

Цели МК могут быть:

прибыльность (уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост выплат на акцию);

маркетинг (объем продаж, прирост объема продаж, доля рынка, увеличение части рынка);

производство (соотношение между объемами зарубежного и внутреннего производства, масштабность, уровень качества, внедрение эффективных методов производства);

финансы (оптимизация структуры капитала, менеджмент валютных операций, финансирование зарубежных филиалов);

5) персонал (развитие менеджеров с глобальной ориентацией, развитие менеджмента в странах - хозяевах).

На основе общих (глобальных) целей разрабатываются специфические цели, разрабатываемые по видам и направлениям деятельности производственно - хозяйственных подразделений МК.

После разработки стратегии наступает этап ее реализации. Опрос высших менеджеров ведущих МК показал, что способность реализовать стратегию значительно важнее, чем качество самой стратегии. В последние годы сформировался особый тип МК - стратегически ориентированных организаций, которые уделяют большое внимание вопросам реализации стратегии с помощью специальных управленческих инструментов.

Одним из инструментов, используемых стратегически ориентированными организациями, является «сбалансированное табло», основанное на пяти принципах:

Превращение стратегии в операционные инструменты (стратегические карты, сбалансированное табло).

Ориентация всех подразделений организации на стратегию (корпоративные роли, синергия деловых подразделений, синергия отдельных услуг).

Доведение стратегии до ежедневной деятельности каждого сотрудника (стратегическое сознание, личное табло, сбалансированные выплаты).

Превращение стратегии в процесс, который продолжается (связь бюджетов и стратегий, аналитические и информационные системы, стратегическое обучение).

Мобилизация изменений благодаря лидерству исполнительных руководителей (мобилизация, процесс управления, система стратегического менеджмента).

Осуществление процесса стратегического планирования требует наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение этих функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции.

Следует отметить также тесную связь между стратегическим тактическим планированием. Последнее включает разработку разных типов корпоративных планов и контроль за их выполнением. Процесс планирования представлен на рисунке 3.1.

Необходимо отметить возможность возникновения потенциального конфликта между целями самой корпорации, с одной стороны, и политическими целями стран - хозяев, в которых действуют корпорации -- с другой стороны. В большинстве стран решающую роль в предупреждении таких конфликтов играют правительства и их учреждения.

Возможные основания для возникновения конфликта между корпоративными и национальными целями:

- несоответствие между благоприятным балансом платежей в страну (улучшение жизненных стандартов для ее граждан) и целями МК;

- соотношение между прибыльностью зарубежных подразделений и репатриацией прибыли в штаб - квартиру компании;

- негативное влияние потоков прибыли на баланс платежей стран - хозяев;

- влияние государственных чиновников на планирование деятельности МК в других странах (разные позиции, опыт, ценности у менеджеров и чиновников).

Рис. 3.1. Процесс планирования в международной компании «Мацусита»

Одной из важных составляющих менеджмента МК является портфельная стратегия. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации ростом числа конгломератов.

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения имеющихся ресурсов:

между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе - интернационализация).

Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях.

Планирование портфельной стратегии включает следующие этапы:

Определение стратегических бизнес - единиц в структуре МК. Они могут не совпадать с фирмами - важно определить, какие операции (группа операций) МК могут рассматриваться как относительно обособленные.

Оценка нынешнего состояния портфеля.

Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Рассматриваются возможности изменения состояния с целью его оптимизации.

Реализация. Совершаются необходимые действия, чтобы либо сохранить существующий портфель, либо оптимальным образом перераспределить ресурсы.

Существующие или планируемые взаимосвязи между подразделениями МК могут усложнить построение портфельной стратегии. Наиболее оптимальной с точки зрения портфельной стратегии является структура управления, построенная по типу финансовых групп, т.е. в случае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости. Однако это не означает, что портфельный подход не может быть применим к более интегрированной МК, использующей другие схемы структуры управления, например, конгломерат или концерн.

5. Особенности стратегического планирования в разных формах международного бизнеса

Оценочная матрица возможностей для входа на рынки других стран разных форм международного бизнеса, разработанная американскими учеными Р. Готгетсом и Ф. Лютансом, представлена в таблице.

Входные стратегии	Ключевые факторы среды	Общая оценка
	экономические	правовые	политические	культурные
Экспорт	С	А	В	С	С+
Лизинг	А	В	В	А	В+
Производство по контракту	В+	В+	В+	В+	В+
Совместное предприятие	А	А	В+	В+	А-
Собственное производство	А	А	А	А-	А

Обозначения: А - отличные; В - хорошие; С - удовлетворительные.

Как видно из таблицы, стратегически более выигрышным с точки зрения требований среды является собственное производство. Однако, эта форма требует наибольших затрат и является самой рискованной, т.к. в условиях форс - мажорных обстоятельств МК теряет материальные и нематериальные активы. В этом случае в процессе стратегического планирования особое внимание следует уделять политической и правовой стабильности в стране. Кроме того, собственное производство целесообразно создавать после организации совместного предприятия.

Наименее привлекательным выглядит экспорт. Однако он является наименее рискованным и требует минимальных вложений. В этом случае на первый план выдвигается экономическое состояние страны, которое определяет непосредственно уровень покупательской способности.

Контрольные вопросы

1. Чем отличаются международные стратегии?

2. Определите сущность и состав императивов международных стратегий.

3. Перечислите стратегические ориентации международных корпораций.

4. Охарактеризуйте существующую связь международных стратегий и национальных культур.

5. В чем преимущество глобального размещения производства?

6. Назовите основные типы международных стратегий.

7. Перечислите основные этапы разработки международных стратегий.

8. Какие существуют особенности стратегического планирования в разных формах международного бизнеса?

9. Чем отличается система планирования в международных и национальных компаниях?

10. Назовите варианты формулирования целей МК.

Ключевые понятия и термины

Геоцентризм, этноцентризм, полицентризм, региоцентризм, миссия фирмы, стратегия, стратегическое планирование, международные стратегии.

Тема 4. Принятие решений в международных корпорациях

1. Особенности принятия решений в международных корпорациях

Сущность управленческих решений одинакова для национальных и международных компаний. Они представляют собой определенные ответственными лицами, прежде всего руководителями, действия, направленные на решение проблемы (например, изменение внешней среды, срыв выполнения плана). Принятие решений является завершающей фазой - инструментом тонкой настройки планирования как для национальных, так и для международных компаний.

Однако международные решения, принимаемые в транснациональных корпорациях, имеют следующие особенности:

1. Большие масштабы решений, т.к. реализация решений в МК связана с перераспределением и использованием значительных ресурсов

2. Большое количество решений, т.к.существует множество зарубежных отделений и большое количество видов продукции и услуг, по каждому из которых необходимо принимать одновременно несколько решений, которые могут противоречить друг другу.

3. Принятые решения должны соответствовать требованиям национального(локального) законодательства.

4. Решения должны учитывать специфику национальных культур, т.к. в их подготовке и принятии участвуют представители разных стран, имеющие разные ценности и критерии оценки эффективности этих решений.

Все это обуславливает следующие особенности процесса принятия решений в МК:

1. Большая длительность процесса принятия решений, связанная с большим количеством уровней руководства международной корпорацией. Это порождает сложную проблему централизации и децентрализации в принятии решений.

2. Использование более сложных методов принятия решений, основанных преимущественно на интуиции.

3. Для обеспечения высокого качества принятия международных решений необходимо более тщательное информационное обеспечение, т.к. скорректировать или исправить ошибку сложно из - за географической удаленности зарубежных отделений.

4. Специальная техника учета влияния международной среды на управленческие решения.

Ключевой проблемой принятия решений является соотношение между централизацией и децентрализацией. При проектировании процедур принятия решений можно использовать классификацию, разработанную Хотгенсом Ф.

Таблица 4.1. - Факторы, определяющие уровень централизации и децентрализации

Факторы	Централизация	Децентрализация
Объем операций	большой	малый
Объем капиталовложений	большой	малый
Относительное значение для МК	важное	неважное
Конкурентная среда	сильное	стабильное
Взаимосвязь между объемами и затратами	сильная	слабая
Уровень технологий	высокий	обычный
Значение товарного знака, патентного права	большое	малое
Уровень продуктовой диверсификации	низкий	высокий
Однородность продуктовых линий	однородные	разнородные
Географическое расстояние между материнс кой компанией и зарубежными отделениями	малое	большое
Уровень зависимости между отдельными частями	высокий	низкий
Уровень компетенции менеджеров в материнской стране	менее высокий	более высокий
Опыт в международном бизнесе	большой	Малый

Следует обратить внимание и на то, что приведенные факторы для одной корпорации могут иметь противоположное влияние. Например, при больших объемах операций обычный уровень технологии и независимость отдельных зарубежных отделений могут сделать выбор на пользу децентрализации. Поэтому существует и другой функциональный подход, при котором определяется несколько сфер централизованного принятия решений, а в других сферах действует децентрализация.

При анализе методов принятия решений необходимо использовать треугольник лауреата нобелевской премии 1978г. Герберта Саймона, включающий логику (Л), опыт (О) и интуицию (И).

Рис. 4.1. Треугольник принятия решений

Приведенный рисунок иллюстрирует разные стили принятия решений:

1 - сбалансированный;

2 - логический;

3 - прагматичный:

4 - интуитивный.

В международном менеджменте наиболее распространен интуитивный стиль, позволяющий учитывать особенности национальных культур.

Особенность информационного обеспечения процесса принятия международных решений состоит в том, чтобы использовать всю информацию, касающуюся данной проблемы. Сложность состоит в том, что не вся информация заметна. В связи с этим необходимо учитывать идеи Вана Гунстерена об информации «Кассандры», которая является важной, но незамеченной руководителями [4, с.115].

Для более тщательного учета изменений внешней среды в процессе принятия управленческих решений используется метод сценарного планирования, разработанный Г. Канном (этот метод позволил предвидеть распад СССР за много лет до этого события). Сюжет сценария должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. По сценарию создаются картины будущего, которые отражают:

- гипотетическую последовательность событий;

- причинно - следственные связи между ними;

- ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений.

Место принятия решений в системе международного менеджмента показано на рис.4.2 [2, c.148].



Рис. 4.3. Взаимосвязь стратегий, структур и принятия решений с результативностью управления МК

Рисунок показывает, что принятие решений определяется целями организации и направлено на корректировку всех составляющих менеджмента (стратегий, структур, систем), которые влияют на результативность управления.

2. Влияние национальных культур на принятие решений

Во - первых, необходимо принципиально различать восточную и западную культуры принятия решений, во - вторых, важно различать влияние различных национальных культур на принятие решений.

В восточной культуре основное внимание уделяется процессу понимания сути проблемы и целесообразности ее решения на основе консенсуса, т.е. ориентация на групповую работу, где ценится конформизм и сотрудничество. Например, процесс группового принятия решений в Японии заключается в предварительном долгом накоплении исполнительными руководителями значительного объема информации и суждений подчиненных до момента принятия решений.

Западная культура принятия решений базируется на обосновании вариантов действий и скорейшей их реализации. Акцент при этом делается на индивидуальном принятии решений и конкретной ответственности за их исполнение.

Необходимо также рассмотреть различные примеры принятия решений в разных странах:

1. США - преимущественно централизованное принятие решения в сфере внешнеэкономических операций.

2. Япония - принятие решений на основе консенсуса с предварительными тщательными консультациями и соединение централизоанного и децентрализованного подходов к принятию решений.

3. Великобритания - большинство организация являются достаточно децентрализованными и часть решений принимается внизу.

4. Франция - используются различные подходы, но в последнее время наблюдается тенденция к централизации.

5. Германия - преимущественно централизация, автократия, иерархия.

6. Италия - использование традиционных и проверенных способов принятия решений (уважение к истории и традициям).

7. Египет - медленное и обдуманное принятие решений.

8. Индия - решения принимаются исключительно высшими менеджерами, которые не желают рисковать.

Более подробно национальные особенности принятия управленческих решений рассмотрены в работах Пивоварова С. Е., Стровского В.Л., Кредисова А.И.

3. Сферы принятия управленческих решений в МК

Существуют три основные сферы принятия управленческих решений в МК: управление качеством, совместные предприятия и формы кооперации и международная конкуренция.

Первая сфера - тотальное управление качеством - представляет собой совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для административного обеспечения качества. Целью внедрения системы тотального управления качеством является обеспечение максимально высоких результатов по сем важнейшим для потребителя критериям. Детальнее эти проблемы будут рассмотрены разд. 9.

Другая ключевая сфера принятия решений связана с созданием международных совместных предприятий. В этом случае создаются международные команды для продвижения определенного продукта (услуги) в определенной стране. Такие корпоративные соглашения выгодны обеим странам: МК получает доступ на зарубежные рынки, местные компании - новые продукты (услуги на своем рынке). Одним из примеров в Украине является создание «АвтоЗАЗ - ДЭУ». Принятие решений в этой сфере требует серьезных переговоров не только с партнерами, но и с органами высшей государственной власти, местными администрациями, представителями профсоюзов и т.д.

Третья сфера принятия решений связана с международной конкуренцией. В этой сфере заслуживает внимания практика принятия решений в корпорации «Дженерал Электрик», основанная на решении таких вопросов:

1. Конкурентная среда предприятия.

2. Достижения конкурентов за последние три года.

3. Достижения фирмы за последние три года.

4. Каким образом конкуренты могут угрожать вашему бизнесу?

5. Как вы можете их опередить?

4. Критерии количественной оценки политических рисков

Политический риск представляет собой вероятность того, что деловые иностранные инвестиции станут предметом давления и ущемления со стороны правительственной политики страны - хозяина.

Управление политическими рисками основано на учете действия трех групп факторов:

1. Категории политического риска:

- трансфертные риски;

- операционные риски;

- риск потери контроля собственности.

2. Общие инвестиции:

- конгломеративные инвестиции;

- вертикальные инвестиции;

- горизонтальные инвестиции.

3. Специальные инвестиции.

Конкретнее инструменты определения политического риска представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2. - Критерии количественной оценки политических рисков

Критерии	Оценки
	Мин.	Макс.
Политическая и экономическая среда
Стабильность политической системы	3	14
Угроза внутренних конфликтов	0	14
Угрозы стабильности внешнего происхождения	0	12
Степень контроля экономической системы	5	9
Надежность страны как торгового партнера	4	12
Конституционные гарантии	2	12
Эффективность государственной администрации	3	12
Трудовые отношения и социальные позиции	3	15
Внутренние экономические отношения
Численность населения	4	8
Доход на капитал	2	10
Экономический рост в течение последних пяти лет	2	7
Перспективы роста в течение следующих трех лет	3	10
Инфляция в предыдущие два года	2	10
Доступ иностранцев к внутреннему рынку капиталов	3	7
Наличие высококвалифицированной рабочей силы в данной стране	2	8
Возможность привлечения персонала к работе в других странах	2	8
Наличие энергетических ресурсов	2	14
Требования законодательства по охране окружающей среды	4	8
Транспортные системы и коммуникации
Внешнеэкономические отношения
Ограничение налогообложения импорта	2	10
Ограничение налогообложения экспорта	2	10
Ограничение налогообложения иностранных инвестиций в стране	3	9
Свобода установления партнерских обязательств	3	9
Правовая защита торговой марки и продукции	3	9
Ограничение налогообложения денежных операций	2	8
Развитие платежного баланса	2	9
Истощение из - за использования иностранных кредитов и импор-та энергоносителей	3	14
Международное финансовое положение	3	8
Ограничение налогообложения обмена местной валюты на иностранную

5. Роль и ведение международных переговоров в процессе принятия решений

Роль международных переговоров в процессе принятия решений включает три аспекта: процесс переговоров, переговорная тактика и ведение переговоров.

1. Международные деловые переговоры (процесс):

- планирование;

- налаживание международных отношений;

- обмен целевой информацией;

- убеждение;

- согласие.

2. Переговорная тактика:

- место переговоров;

- временные ограничения;

- отношения «продавец - покупатель».

3. Ведение переговоров:

- использование экспериментального поведения;

- обещания, прогнозы и др. типы поведения;

- использование грязных приемов.

Более подробно методы ведения переговоров рассмотрены в работе Стровского [3,c.120].

Контрольные вопросы

1. Чем отличаются решения МК от решений национальных компаний?

2. Что такое централизация управленческих решений?

3. Перечислите преимущества и недостатки децентрализованных решений.

4. Как выбрать оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией?

5. Каким образом учитываются политические риски в процессе принятия решений?

6. Назовите три сферы принятия управленческих решений.

7. Охарактеризуйте западную и восточную культуры принятия решений.

8. Где используется метод сценарного планирования?

9. Перечислите факторы политических рисков.

10. Какова роль переговоров в процессе принятия управленческих решений?

Ключевые понятия и термины

Международные решения, операционные риски, политические риски, принятие управленческих решений.

Раздел 3. Ключевые проблемы международного менеджмента

Тема 5. Технологическая политика международных корпораций

1. Особенности современного технологического развития

В современном международном окружении способность компании к технологическим нововведениям становится основным источником ее конкурентоспособности.

Технологическая политика предприятия или организации -- это набор принципов и действий (способ деятельности), на основании которого выбираются, разрабатываются и внедряются новые продукты и технологические процессы.

Можно выделить следующие основные задачи технологической политики фирмы:

мониторинг научно -- исследовательских достижений в стране и в мире, а также общих технологических тенденций;

стимулирование постоянного повышения образовательного и квалификационного уровня персонала;

определение факторов, благоприятствующих инновациям;

формирование организационной структуры предприятия, наиболее

благоприятной для осуществления непрерывного инновационного

процесса, обеспечения мотивации персонала;

координация и достижение согласованности действии различных

подразделений компании по проведению НИОКР.

Существуют следующие закономерности современного технологического развития:

S -- кривая;

разрыв технологической цепи;

преимущества «нападающих».

S - кривая (кривая Гомпертца или логистики) представляет собой нелинейную зависимость между кумулятивными затратами (усилиями), направленными на совершенствование продукта или процесса, с одной стороны, и производительности, которая получена за счет вложенных инвестиций - с другой.

Вначале усилия исследователей возрастают без существенного повышения результатов, потом после нахождения необходимого решения отдача возрастает. И в конце отдача снова снижается.

Т.о., если крутая часть кривой начинает выравниваться, необходимо изменить направление усилий разработчиков, обратив внимание на другие параметры продукта или процесса.

Сущность разрыва технологической цепочки состоит в определении целесообразности освоения новой продукции и точки перехода на другую, более эффективную кривую.

Преимущество «нападающих» представляет собой сосредоточение научно - исследовательской деятельности молодых и мобильных компаний на разработке технологий следующего поколения и использование этих технологий для наступления на рынок.

Указанные закономерности стали основой для формирования специфического технологического парадокса (?) МК. Например, Гордон Мур, изобретатель микропроцессоров (1971г.) сформулировал закон, в соответствии с которым мощность процессоров удваивается каждые 18 месяцев. Этот закон будет действовать минимум до 2010г., когда мощность процессоров превысит уровень 1975г. в 19 млн. раз.

Взаимодействие рассмотренных факторов приводит к изменениям в корпоративной культуре, содействуя переходу на децентрализованное управление МК.

В большинстве отраслей МК больше не могут конкурировать только с национальными компаниями. Они вынуждены конкурировать с другими гигантами, имеющими аналогичные преимущества географической диверсификации. В таких условиях передовые компании -- это те, которые в состоянии внимательно отслеживать все рыночные и технологические тенденции, творчески реагировать на те возможности и угрозы, которые эти тенденции несут в себе, постоянно генерировать новые идеи и продукты и быстро и эффективно использовать их с учетом глобального масштаба.

Технологическая политика служит двуединой глобальной цели фирмы: во-первых, снизить риски и выжить, во - вторых, повысить эффективность собственной деятельности, стать более прибыльной. Интернационализация НИОКР также направлена на достижение этой цели путем создания целого ряда преимуществ;

облегчение доступа к дефицитным ресурсам;

приближение компании к потребителям ее продукции;

-облегчение доступа к рынку в результате размещения научно- исследовательского центра в стране потребления;

-снижение издержек и рисков;

-обход законодательных ограничений путем переноса исследований в другую страну.

Взаимосвязь технологического развития с международными процессами показана на рис. 5.1.



Рис.5.1. Влияние новых технологий на процессы глобализации

Глобальный характер конкуренции не только делает нововведения более важными для МК, но и обуславливает необходимость поиска новых путей создания инноваций. Традиционно большинство МК применяет один из двух классических типов проведения технологической политики: политика глобального центризма и политика полицентризма.

При проведении технологической политики менеджеры МК должны в одно и тоже время повышать эффективность централизованных и локальных инвестиций, а также создавать условия для поиска новых форм существования транснациональных инноваций. Таким образом, кроме указанных типов инновационного процесса в последние годы все большее распространение получают новые методы осуществления технологических изменений. Эти методы можно разделить на две категории: распределенная система технологического развития и интегрированная система технологического развития.

Технологическая политика типа « распределительная система технологического развития» включает использование ресурсов национального отделения в целях создания инноваций не только для местного рынка, но и для распространения их на всемирной основе.

Однако, локальные нововведения, разработанные одним страновым отделением, не всегда легко передаются в другие отделения. Основные препятствия заключаются в попытках трансферта продуктов или процессов, не удовлетворяющих условиям другой страны; в недостатке координации трансфертных механизмов и т.д.

Интегрированная система технологического развития предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций. Создание гибких связей позволяет объединить усилия многих подразделений для получения МК эффекта синергии.

Но такой процесс создания инноваций имеет свои ограничения. Он требует значительной международной координации, которая может стать очень дорогой и неэффективной. Многочисленные международные связи между разными организационными единицами МК, которые необходимы для обслуживания этого процесса, также могут перегружать компанию из-за неопределенности и чрезмерного распыления власти.

Задача менеджера МК состоит не в содействии распространению того или иного типа инновационного процесса, а в поиске и внедрении таких организационных систем, которые способствовали бы обеспечению эффективности всех этих процессов. Другими словами, он должен в одно и то же время, во - первых, повышать эффективность каждого типа инновационных процессов, во - вторых, создавать условия, позволяющие внедрять технологические изменения всеми способами одновременно.

2. Основные составляющие и направления развития международного рынка технологий

Развитие технологии - основная движущая сила экономического роста фирмы, В последние десятилетия проявились следующие особенности технологического развития:

новая технология приходит не одна, а в связке с другими (технологии, основанные на переработке нефти -- производство пластмасс, искусственных волокон, пестицидов и др.);

каждая связка (набор) технологий состоит из ряда взаимодополняющих базовых технологий;

-каждая базовая технология - ядро многих прикладных технологий;

-прикладные технологии используются для модернизации существующих производств, причем отставание в применении на фирме новой технологии рано или поздно приведет к смене руководства.

Особенность современного этапа состоит в том, что сейчас развивается не один пучок технологий, а целых три: информационно -- коммуникационный, биотехнологический и связанный с новыми материалами.

Технологическая революция, особенно в информационно коммуникационной сфере, содействовала процессу глобализации экономики. С одной стороны, увеличение стоимости НИОКР интенсифицировало поиск компаниями возможностей расширения рынков, чтобы оправдать возросшие расходы, а с другой - современные средства коммуникации позволяют быстро распространять новые образцы поведения, воздействуя на культуру как производства, так и потребления. Попытки создания государством локального внутреннего рынка рано или поздно приводят к качественному разрыву между товарами, предлагаемыми на национальном и международном рынках.

Для разработки промышленной технологии или внедрения нового продукта в современное промышленное производство требуются промышленные лаборатории, конструкторские бюро, технологические подразделения. В связи с этим углубляется разделение труда между индивидуальными изобретателями, предлагающими новые, нетрадиционные идеи, мелкими и средними инновационными компаниями, доводящими эти идеи до стадии практического применения и крупными корпорациями, обеспечивающими использование новой технологии в массовом производстве. Наиболее распространенная схема процесса освоения и создания технологии представлена на рис.5.1.

Трансформация научно -- технического достижения от первоначальной идеи до внедрения в массовое производство технологии осуществляется, как правило, венчурным бизнесом.

Венчурные инвестиции опаснее вложений в уже функционирующее и растущее предприятие, так как они связаны со следующими основными рисками:

-высокая степень технической неопределенности в создании продукта;

-технологически совершенный продукт может не соответствовать рыночному спросу;

-управленческая команда может не иметь квалификации или опыта.

Эти дополнительные риски оправдываются тем, что реализация научно - технического проекта, являющегося объектом вложения, изначально оценивается как высокоприбыльная.

Сущность венчурного бизнеса как высокорискованной и потенциально высокоприбыльной деятельности определяет следующие особенности его функционирования:

объектом капиталовложений являются рискованные проекты;

осуществляется портфельное управление капиталом;

-значительная часть вложений вкладывается в уставный капитал инновационных фирм;

-венчурный капиталист принимает активное участие в управлении проектом или по крайней мере обеспечивает себе надежный контроль;



Рис.5.1. Процесс создания и освоения технологии

-реализуется гибкий механизм согласования интересов инвесторов и менеджеров в зависимости от этапа развития проекта;

-изначально определяется способ выхода из бизнеса венчурного капиталиста в фазе зрелости проекта.

Основные этапы венчурного бизнеса:

1) старт (от организации предприятия до выпуска опытной партии продукции);

2) вывод продукции на рынок;

3) завоевание рынка (организация массового производства, резкий рост оборота).

Венчурный бизнес требует наличия особого круга потенциальных инвесторов. Основными источниками венчурного капитала являются:

частные инвесторы;

малые инвестиционные компании;

крупные корпорации;

трастовые фонды;

специальные государственные фонды и программы.

Достижение стратегических конкурентных преимуществ в сегодняшних условиях требует не только проведения собственных исследований, но и использования результатов НИОКР других компаний, в т.ч. зарубежных.

Международная передача технологий - это совокупность экономических отношений между фирмами различных стран в области использования зарубежных научно технических достижений. Международные документы трактуют понятие «технология» весьма широко. Согласно неоклассической теории оно включает:

собственно технологию, понимаемую как набор конструктивных решений, методов и процессов;

материализованную технологию, т.е. технологию, воплощенную в машинах, оборудовании и т.д.

Соответственно предметом трансферта могут выступать оба типа объектов - как совместно, так и в отдельности,

Выделяются следующие формы трансферта технологий на мировом рынке:

-передача, продажа или предоставление по лицензии всех форм промышленной собственности (за исключением товарных и фирменных знаков);

предоставление ноу-хау и технологического опыта;

торговля высокотехнологичной продукцией;

предоставление технологического знания, необходимого для приобретения, монтажа и использования машин и оборудования, полуфабрикатов и материалов, полученных за счет закупки, аренды, лизинга или каким - то другим путем;

промышленное и технологическое сотрудничество в части, касающейся технического содержания машины, оборудования, полуфабрикатов, материалов;

оказание консалтинговых услуг и инжиниринг;

- передача технологии в рамках инвестиционного сотрудничества.

Международная передача технологии может осуществляться как по

международным каналам независимым иностранным фирмам, так и по внутренним каналам МК в случае внедрения в каком -- либо страновом отделении научно - технического достижения, разработанного организационной единицей МК в другой стране.

Процесс передачи технологий тесно связан с теорией жизненного цикла технологии. Д. Форд и К.Райан разделили жизненный цикл технологии на пять этапов:

-исследование и разработка;

-утилизация: появляется новый товар, производство которого осуществляется только в стране - разработчике. Обладание технологией является монопольным, конкуренции нет. Передача технологии осуществляется в форме экспорта товаров;

технологический рост: технология начинает передаваться в другие страны, но еще не полностью освоена;

технологическая зрелость: возникает взаимный обмен технологическими новшествами между развитыми странами, постепенно новая технология совершенствуется и стандартизируется, передача ее в развивающиеся страны идет активно, затем в слаборазвитую страну;

технологический упадок: инвестиции в технологические разработки не производятся, передача технологий ограничивается развивающимися странами.

Общая схема передачи технологии включает четыре этапа:

- определение потребности;

-оценка технологии;

- планирование передачи технологии. Сюда входят финансовое, маркетинговое планирование, обучение и подготовка кадров, планирование материальных потоков, процессов управления, эксплуатации технологии и ее модернизация, планирование трансферта;

-осуществление трансферта технологии.

Технология является товаром (хотя и специфическим), поэтому важнейшим элементом в любом процессе передачи технологии является определение ее цены. Как правило, цена технологии устанавливается в ходе переговоров между продавцом и покупателем о заключении лицензионного соглашения и учитывает оценки издержек и выгод от сделки обеих сторон. Данная модель лицензионных переговоров заключается в поиске точек совпадения в предложенных обеими сторонами максимальных и минимальных ценах на продаваемую технологию.

Позиция продавца. Экономическую целесообразность продажи определяют:

получение прибыли от разработки новой технологии;

получение дополнительной прибыли от продажи технологии, которая уже разработана и используется;

-предотвращение незаконного использования иностранными компаниями запатентованной технологии;

увеличение экспорта за счет реализации так называемого эскорт - эффекта: часто лицензионные соглашения связаны с дополнительными поставками оборудования, сырья, материалов. Разработчик может осуществлять платную стажировку и инспекцию работы покупателя;

установление контроля над зарубежной фирмой- покупателем технологии;

завоевание новых рынков;

снятие проблем, связанных с экспортом продукции (таможенных, транспортных и сбытовых);

обеспечение доступа к другому новшеству путем перекрестного лицензирования;

-передача научно - технического достижения технологически сильному партнеру открывает более широкие возможности для дальнейшего совершенствования данной технологии при участки партнера -- покупателя.

Позиция покупателя. Экономическая целесообразность покупки зависит от достижения следующих целей:

-обеспечение доступа к уже запатентованному новшеству высшего технического уровня;

-экономия затрат на проведение собственных НИОКР;

-снижение риска неудачи при самостоятельной разработке необходимой технологии;

снижение издержек на импорт товара;

возможность использования хорошей репутации и авторитета партнера;

использование товарного знака, рекламы и других преимуществ маркетинга данного товара;

-обеспечение возможности в случае необходимости воспользоваться услугами технических специалистов лицензиара;

-расширение экспорта продукции, выпускаемой при помощи зарубежной технологии.

В технологической политике многих МК наблюдаются две противоположные тенденции. С.одной стороны, региональная экономическая интеграция в сочетании со сближением стандартов и потребительских предпочтений создает условия в ряде отраслей для эффективного стратегического управления МК на основе централизованного контроля и собственных филиалов. С другой -существуют многочисленные примеры фирм и отраслей, где стратегия сотрудничества оказывается более эффективной.

В связи с этим возможны две модели МНК. Первая это закрытая административная система, переступающая через национальные границы, вторая рассматривает МНК как участника многих открытых и меняющихся коалиций, каждая из которых имеет конкретные стратегические задачи. Соответственно передача технологий может осуществляться как в результате разового приобретения технологии, принадлежащей другим фирмам, так и в рамках научно - технического сотрудничества нескольких фирм.

Международное научно - техническое сотрудничество -- это форма отношении, которая предполагает взаимодействие фирм двух или нескольких стран при проведении научно - технической деятельности. Наиболее перспективной формой организации международного научно - технического сотрудничества сегодня является создание стратегических альянсов между фирмами разных стран. В рамках стратегических альянсов обеспечивается следующее взаимодействие между фирмами:

совместное проведение НИОКР;

взаимный обмен научными достижениями;

взаимный обмен производственным опытом;

подготовка квалифицированных кадров.

В последние два десятилетия резко усилилась тенденция образования стратегических альянсов, особенно за счет объединения компаний в таких отраслях, как фармацевтика, телекоммуникации, гражданская авиация, производство полупроводников и т.п.

3. Содержание и основные этапы планирования технологической деятельности МК

Технологическую позицию фирмы во многом определяет правильное решение стратегических задач:

- размещение научно - исследовательских подразделений;

- решение о разработке продукта или его закупке;

- выбор будущего направления исследований;

- размещение человеческих и финансовых ресурсов в разных странах.

Для облегчения планирования технологической деятельности МК используют несколько моделей:

- модель технологической кривой;

- модель Герпотта;

- модель Пирсона - Брокхофа - Бемера. Эти модели подробно описаны в учебнике под редакцией С.Е.Пивоварова.

Глобализация бизнеса, сокращение жизненного цикла товара и в то же время увеличение продолжительности его разработки, а также затрат на НИОКР заставили фирмы гибко подходить к использованию различных форм сотрудничества в научно - технической сфере. Анализ современных тенденций свидетельствует о том, что сейчас все большее значение придается таким выгодам от сотрудничества: использование потенциала партнера для выхода на зарубежные рынки, наращивание неформализованного объема знаний и навыков, оптимизация процесса выполнения НИОКР за счет координации деятельности поставщиков и потребителей и усиления рыночных позиций участников. Частота использования различных форм сотрудничества представлена в табл.5.2 [2, с.290].

Таблица 5.2. - Частота использования различных форм научно - технического сотрудничества

Форма сотрудничества	Доля,%
Совместные предприятия	23
Совместные проекты развития (договора о совместной деятельности)	22
Лицензионные соглашения	19
Смешанные формы сотрудничества	13
Взаимная выдача лицензий о совместном использовании технологий	8
Совместная деятельность поставщиков и потребителей	6
Контракты на проведение НИОКР	4
Другие	5

Способ финансирования международных проектов определяется выбором метода бюджетирования (составления финансовых планов) НИОКР. Финансовый аспект особенно важен, т.к. он является тем мостом, который объединяет стратегические цели и процесс управления проектом. Различают проектно - независимый, проектно - зависимый и комбинированный способы составления бюджета.

4. Организационные структуры, формы и модели научно - технического развития

Во время проведения международных НИОКР используются такие структуры, как международные комитеты и проекты, международная линейная и штабная организация.

Международные комитеты. Они состоят из менеджеров центрального и национальных подразделений. Их характерной особенностью является то, что они не изменяют существующей иерархии, действуют за ее пределами. Они жестко ориентированы на управление определенными проектами и соответственно создаются на ограниченный период.

Международное управление проектами. Эта форма организации также не включается в фирменную иерархию. Как правило, она выбирается для комплексных проектов, которые не ограничены во времени. В отличие от международных комитетов, в этом случае выделяется специальный менеджер или команда менеджеров для управления процессом. В зависимости от характера взаимодействия, администрации проекта и иерархической структуры различают проектный менеджмент через влияние, проектно - матричную организацию управления и собственно управление проектами в чистом виде.

Международная линейная организация. Создание линейных связей внутри МК в сфере НИОКР на международном уровне зависит от структуры фирмы. Возрастающая зависимость эффективности фирм от успехов в этой области и глобализация бизнеса усиливают важность проведения общей научно - технической политики и тесных отношений между топ - менеджментом и местными руководителями НИОКР. Кроме того, иерархическая структура заставляет центральное руководство действовать через директоров национальных отделений, что снижает действенность управленческих усилий.

Международная штабная организация. Руководство многих фирм пришло к выводу, что значительно эффективнее согласовывать международную научно - техническую деятельность не через административные полномочия, а через власть экспертов. Поэтому создаются штабные подразделения, которые не имеют распорядительных функций, но действуют на постоянной основе. Их главной целью является экспертиза и координация НИОКР, особенно комплексных, которые выходят за границы одной сферы деятельности и носят международный характер.

Взаимозависимость между НИОКР, которые выполняются в разных местах, требует особого согласования как содержания и объема работ, так и их последовательности, временных границ. С точки зрения выполнения этого задания в международном менеджменте различают централизованное и децентрализованное управление, а также гибкую интеграцию.

Одной из ключевых проблем управления технологическим развитием МК являются тотальные системы управления качеством, подробный анализ которых приведен в пособии Е.Г. Панченко[2, с.296]. Они начали создаваться в японских корпорациях в 60 - е годы 20 века и особенно распространились после 1985г. в связи с внедрением стандартов качества ISO - 9000.

Контрольные вопросы

1. Что такое интернационализация технологической политики.

2. Назовите цели технологической политики МК.

3. Перечислите составляющие международного рынка технологий.

4. Какие факторы влияют на формы сотрудничества в сфере новейших технологий?

5. Как финансируются научно - технические разработки?

6. Перечислите типы международных организаций, которые действуют в сфере научно - технического прогресса.

7. Что такое стратегический альянс?

8. Охарактеризуйте деятельность международных комитетов.

9. Чем отличается проектный менеджмент через влияние от проектно - матричной организации?

10. Назовите преимущества и недостатки международной штабной организации.

Ключевые понятия и термины

Венчурный бизнес, международная передача технологий, международные комитеты, проектный менеджмент, технологический парадокс, технологическая политика МК, технологический разрыв, технологический трансферт, тотальное управление качеством.

Литература

менеджмент международный корпорация

Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие.-К.: МАУП.-2000.-240 с.

Панченко Е.Г.. Мiжнародний менеджмент: Навч.метод. посiб. для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2004.- 468с.

Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність”

Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник / Кредісова А. І. - К.: ВІРА-В, 1997.- 448 с.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Уебник для ВУЗов/ Стровского Л. Е.-М. : Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 408 с.

Международный менеджмент: Учебник для вузов / С.Э. Пивоваров и др. - СПб; М; Харьков; Минск; ПИТЕР, 2001.-575с.

Размещено на Allbest.ru