Пути повышения эффективности исследования внешней и внутренней среды на ЧУП "Дорес-Сет"
Необходимость проведения анализа внешней и внутренней среды. Методы анализа внешней и внешней среды предприятия. Конкурентный анализ по методике Майкла Портера. Анализ движущих сил отрасли, использования трудовых ресурсов, стратегии конкурентов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.11.2012 |
| Размер файла | 148,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
SWOT-анализ и оценка внешней и внутренней среды ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
На основании внешнего маркетингового и стратегического аудита, а также проведенного опроса сотрудников и некоторых клиентов организации были проанализированы сильные и слабые стороны ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» и выявлены возможности и угрозы для развития предприятия, которые представлены в Таблице 4.
Таблица 4 - Матрица SWOT для ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
|
Описание |
Возможности 1. Возможность реорганизации производства за счет существующих трудовых ресурсов, а так же производственных мощностей; 2. Приобретение новых технологий и оборудования, а так же выход на новые сегменты рынка; 3. Конкурентоспособная и высококачественная продукция привлечет основную массу клиентов; 4. Возможность перестройки организационной структуры предприятия; 5. Широкие возможности варьирования технологиями и моделями для более полного удовлетворения потребителя; 6. Возможность экономии на административных расходах за счет реорганизации; 7. Систематическое поступление и обновление информационных ресурсов; 8. Открытие магазинов и нахождения новых точек сбыта; 9. Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке. |
Угрозы 1. Рост расходов на покупные материалы и фурнитуру; 2. Сильное налоговое давление на предприятие; 3. Инфляционный характер роста прибыли; 4. Зависимость предприятия от сезонных заказов; 5. Нестабильность обменных курсов валют может привести к потере прибыли от экспорта; 6. Всеобщая экономическая нестабильность и неопределенность на предприятии и в самом государстве; 7. Высокая подверженность влияние законодательств и регулятивных мер; 8. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность предприятия; 9. Большое количество конкурентов на данном рынке; 10. Предпочтительность потребителей к покупке товаров иностранного производителя; 11. Повышения к качеству продукции со стороны заказчика; 12. Отток квалифицированных кадров на другие предприятия. |
|
|
Сильные стороны 1. Наличие опыта работы на рынке в разных условиях (15 лет); 2. Достаточно высокий производственный потенциал и широкие возможности предприятия; 3. Известность марки среди покупателей; 4. Наличие гибкого ассортимента разноплановой продукции, который можно подстраивать под конкретного потребителя; 5. Работа с клиентами и поставщиками из разных городов России, Польши, Украины; 6. Наличие квалифицированного персонала, работающего более десяти лет (уникальный отдел конструкторов); 7. Наличие всех необходимых для полного цикла производства подразделений; 8. Своя ниша на рынке (особенно среди продавцов юбочных изделий); 9. Выгодные условия поставок, партнерские отношения с поставщиками сырья и материалов; 10. Участие в различных международных выставках и показах. |
Наличие опыта работы на рынке подсказывает необходимость разработки стратегии и методов существенной реорганизации производства и перераспределения производственных площадей предприятия для повышения эффективности его работы и повышения прибыли. Наличие довольно гибкого ассортимента продукции, а так же долгого нахождения предприятия на рынке поможет открытию собственных сетей магазинов. Завоевание доли рынка розничных покупателей может пройти довольно успешно благодаря высокому уровню технологий. Существует удобная вероятность оперировать существующими ресурсами предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей клиента. Расширение производства позволит снизить стоимость продукции, а так же искать пути выхода ее на новые рынки. |
Рост цен на покупаемые материалы, при продолжении негативных тенденций в экономике может минимизировать прибыль организации, причем станет невозможной экономия. Нехватка резервных фондов отрицательно влияет на возможности реорганизации производства. Прибыль от экспорта может быть существенно снижена за счет неблагоприятного изменения обменного курса белорусского рубля и иностранных валют, а также новых экономических «встрясок». Возможность появления новых конкурентов с высоким качеством своей продукции, поэтому следует увеличить объемы реализации продукции и ее качество. |
|
|
Слабые стороны 1. Недостаточность внутрифирменной коммуникации; 2. Политика стимулирования сбыта противоречит целям предприятия и условиям рынка; 3. Низкая квалификация части производственного персонала; 4. Малая известность предприятия на международной арене; 5. Слабый маркетинг, недостаточность инвестиций; 6. Малоэффективная экономически необоснованная организационная структура предприятия; 7. Слабая база данных, нет аналитики и недостаток статистической информации; 8. Отсутствие сетей магазинов в городах Беларуси; 9. Невысокая конкурентоспособность товаров на рынке; 10. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств. |
Нехватка финансовых ресурсов лимитирует возможности реорганизации производства. Отсутствие отдела по розничным продажам и продаж как таковых существенно снижает прибыль предприятия. Так же сдерживает продвижение товаров и это ведет к принципу, запрещающему принимать мелкие и крупные заказы от частных лиц. Необходимость обновления технологий производства и самого оборудования, что позволит снизить себестоимость продукции и соответственно увеличит конкурентоспособность предприятия. Важным фактором является развитие усовершенствования и расширение сбытовой сети, маркетинговых исследований, выходя на новые рынки. |
Непосильное налоговое давление на предприятие может негативно повлиять на его благосостояние при сохранении таких тенденций. Это опасно для существования и выживания предприятия в целом. Дальнейший рост инфляции, а главное - цен на материалы, может побудить нехватку средств на реализацию всех запланированных мероприятий по реорганизации организационной структуры, запланированную рекламную кампанию, расширение производства и ассортимента услуг предприятия. Угроза потери рентабельности предприятия. Необходимо ввести другие группы товаров, т.е. провести диверсификацию. |
Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа, в соответствии с этим, главная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:
1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: увеличение числа конкурентов, усиление позиций имеющихся конкурентов.
2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.
4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка новых видов услуг.
Для успешного анализа внешнего окружения ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей данного предприятия применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной в Таблице 5.
Таблица 5 - Матрица позиционирования возможностей ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
|
Вероятность использования возможностей |
Влияние |
|||
|
Слабое |
Умеренное |
Сильное |
||
|
Низкая |
- |
- |
Открытие магазинов и нахождение новых точек сбыта |
|
|
Средняя |
- |
Привлечение основной массы клиентов |
Возможность реорганизации производства |
|
|
Слабая |
Перестройка организационной структуры предприятия |
Широкие возможности варьирования технологиями и моделями |
Приобретения новых технологий и оборудования, а так же выход на новые сегменты рынка |
Из данной таблицы видно, такие возможности как: реорганизация производства, приобретение новых технологий и выход на новые сегменты рынка, широкие возможности варьирования технологиями имеют большое значение на данном предприятии и их необходимо обязательно реализовывать. Возможности перестройки организационной структуры, привлечение большой массы клиентов, нахождение новых точек сбыта следует реализовывать при наличии ресурсов.
Для оценки угроз также применяется метод позиционирования, по каждой конкретной угрозе на матрице угроз, представленной в Таблице 6.
Таблица 6 - Матрица позиционирования угроз ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
|
Степень угрозы |
Возможные последствия |
||||
|
Легкие ушибы |
Тяжелое состояние |
Критическое состояние |
Угроза разрушения |
||
|
Низкая |
Зависимость предприятия от сезонных заказов |
||||
|
Средняя |
Рост расходов на покупку материала и фурнитуры |
Нестабильность обменных курсов валют может привести к потере прибыли от экспорта |
|||
|
Высокая |
Предпочтительность потребителей к покупке товаров иностранного производителя |
Большое количество конкурентов на данном рынке |
Самая опасная угроза - предпочтительность потребителей к покупке товаров иностранного производителя - должна быть обязательно и немедленно устранена.
Угроза предпочтительность потребителей к покупке товаров иностранного производителя должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается зависимости предприятия от сезонных заказов и роста расходов на покупке материала и фурнитуры, то к этим угрозам предприятие должно контролировать ситуацию, при этом готовиться к действиям по устранению. При возможностях последствия от критического состояния ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» необходимо немедленное устранение указанных угроз вследствие большой опасности.
ГЛАВА 3. Пути повышения эффективности исследования внешней и внутренней среды на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
3.1 Пути повышения эффективности исследования внешней и внутренней среды на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
Необходимо отметить тот факт, что теперь ни на одном из предприятий, успешно действующем на рынке, не игнорируется влияние воздействия внешней и внутренней среды, и, следовательно, осуществляется данного рода анализ. Об этом говорит то, что результаты опроса руководителей разных рангов показали, что в целом сегодня руководство осознает важное значение внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое и социальное развитие их предприятий. При этом основное внимание обращается на факторы микросреды организаций, оказывающих прямое непосредственное воздействие. В то же время факторам микросреды, за исключением экономических условий в стране, получают довольно низкую оценку, хотя они могут иметь самое решающее значение для предприятия. В связи с этим можно сделать вывод, что еще не все руководители достаточно четко представляют значение для предприятий ряда факторов внешней среды [Приложение Г].
В целом можно отметить, что на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» руководители предприятия и структурных подразделений находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как постоянно в свей повседневной деятельности ощущают ее влияние и получают информацию о ней из разных источников. Так, например, основным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел сбыта и отчасти отдел снабжения, которые изучают потребителей, посредников, конкурентов, транспортные организации, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране [Приложение А].
Однако анализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурных подразделений (аналогично обстоит дело и с другими службами), поэтому информация о факторах внешней среды у руководителей имеется в недостаточном объеме, она не всегда достоверна или поступает к ним несвоевременно. Кроме того, на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» существует еще один недостаток, так как сбор, анализ и передача данного рода информации в значительной мере осуществляется нецеленаправленно, спонтанно и случайно. Поэтому на сегодняшний момент времени информация о внешней среде на предприятии в значительной степени разрознена и не дает о ней целостного представления, в результате чего можно заключить, что многие руководители представляют будущий характер внешней среды, полагаясь на интуицию, а некоторые вообще практически не имеют о ней должного представления.
Одной из главных причин подобного положения дел на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия между различными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, прежде всего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.
По вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур [Приложение Б].
На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа. Затем должна быть разработана программа исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся ситуации на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» данного рода анализ должен быть возложен на сотрудников отдела маркетинга, который, по моему мнению, имеет еще значительные внутренние резервы для осуществления этой задачи, в силу недоиспользования своего потенциала. При этом создание новой специализированной структурной единицы для такого предприятия является излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях, к которым ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» не относится.
Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде. Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников [Приложение В].
Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.
После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.
На этапе анализа собранной информации при помощи методов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следует определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для предприятия возможности и угрозы.
Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.
Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть использованы методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия и его подразделениям. Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (минимизации) угроз для предприятия [Приложение В].
Для эффективного приведения в действие данной схемы анализа на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» необходимо создать и соответствующие организационно-экономические предпосылки. Для этого сначала следует определить организационную форму проведения анализа внешней среды. При исследовании отдельных направлений внешней среды предприятие может обращаться к специализированным исследовательским организациям, таким как консалтинговые и информационные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т. п.
Для решения разовых, нетипичных задач по сбору и анализу информации о внешней среде (в том числе при первоначальной организации исследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозов кроме постоянно действующих специалистов отдела маркетинга им могут оказать большую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должны работать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получать необходимую методическую помощь и информацию.
Организация исследования внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.
По результатам проведенного анализа внутренней среды торгового ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:
1. Создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.
2. Снижение себестоимости продукции. Это можно добиться путем поиска новых поставщиков, у которых более низкие закупочные цены.
3. Увеличение складских помещений. Нехватка складских помещений может привести к неудовлетворению спроса потребителей, что привлечет за собой уменьшение числа покупателей. Для того чтобы этого не случилось, нужно найти и снять в аренду помещение для хранения товаров или искать другие пути устранения этой проблемы.
4. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией данного предприятия станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.
5. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.
6. Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов павильона, для укрепления имиджа предприятия.
7. Предприятию необходимо постоянно обновлять оборудование для высокого качества продукции. Отслеживать предложения в области технологического оборудования и инноваций. Прорабатывать возможность применения и внедрение новых технологических процессов на предприятии.
8. Кардинальное изменение маркетинговой службы, что позволит более активно продвигать продукцию на рынках Республики Беларусь и Российской Федерации. Как результат: позволить сократить складские запасы, накопившиеся за последние 5 лет; даст возможность наладить более тесную связь с клиентами; даст четкую картину рынка сбыта для дальнейшего анализа.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ансофф. И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005. - 519с.
2. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика // [Электронный ресурс]. - Москва, 2010. - Режим доступа: http://library.by/portalus/modules/economics/show_archives.php?subaction=showfull&id=1276441203&archive=1276767439&start_from=&ucat=& = Дата доступа: 03.05.2011.
3. Баумгартен Л.А. Анализ стратегических групп конкурентов в отрасли туризма с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера // Стратегический менеджмент. Рубрика. Конкурентный анализ. Москва. - 2010. - №1. - С. 4-17.
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Фирма Гардарика, 2007. - 416 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Гардарика, 2006. - 259 с.
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. // Г.Я. Гольдштейн. - Изд.2, доп. - Таганрог: ТРТУ, 2007. - 94 с.
7. Дамодаран, Асват. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. - Издательство: Вильямс, 2010 г., с. 496.
8. Забелин П.В. Аинскин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. - 2006. - №6 - с. 56-63.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов // А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 415 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СП.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1999. - с. 126-130.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента // М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2009. - 719 с.
12. Новикова С.Н. Анализ внешнего макроокружения (PEST Analysis)(STEP Analysis) // Бизнес семинары и тренинги. Раздел «Стратегия». - 2009. - №7 - с. 3-5.
13. Официальная национальная статистика Республики Беларусь // [Электронный ресурс] http://belstat.gov.by/homep/ru/indicators/main2.php - Дата доступа: 03.05.2011г.
14. Портер М. Международная конкуренция. // М. Портер, пер. с англ. М.: Международные отношения, 2002. - 492 с.
15. Старченко Т.М. Новые задачи и проблемы государственного регулирования экономики в РБ // Экономический бюллетень. НИЭИ Министерства экономики Республики Беларусь. - 2010. - №12 - с. 59-63.
16. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии // А.А. Томпсон, А.Дж. Стикленд. 2-е изд., - М.: ЮНИТИ. - 2008. - 576 с.
17. Устав частного производственного унитарного предприятия «ДОРЕС-СЕТ». Копия. Минск, 2009.
18. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации. - М.: Издательство: Либроком. - 2010. - с. 328.
19. Фатхугдинов Р,А, Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. - с. 372-378.
20. ЧУП «ДОРЕС-СЕТ». Отчет о прибылях и убытках с января по март 2011.
21. ЧУП «ДОРЕС-СЕТ». Ведомость по комиссионерам 01.03.2010 по 31.03.2010.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок А.1 - Факторы внешней среды ЧУП «ДОРЕС-СЕТ», изучаемые некоторыми неспециализированными для этого подразделениями
Примечание - Источник: [17]
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок Б.1 - Процесс анализа внешней среды ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
Примечание - Источник: [6]
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
- направление аккумулирующейся в отделе маркетинга информации;
- направление предоставления собранной, обработанной информации.
Рисунок В.1 - Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»
Примечание - Источник: [21]
Приложение Г
Рисунок Г.1 - Значимость факторов внешней среды предприятия
Примечание - Источник: [5, 21]
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Таблица Д.1 - Выпуск готовой продукции в ассортименте на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ», шт.
|
Наименование |
2008 |
2009 |
2010 |
|
|
Плечевые изделия |
||||
|
Платье |
4505 |
1996 |
2772 |
|
|
Сарафан |
3585 |
1773 |
1297 |
|
|
Блузка |
66 |
18 |
- |
|
|
Туника |
- |
- |
68 |
|
|
Блуза |
61 |
87 |
46 |
|
|
Жакет |
32 |
3 |
- |
|
|
Кардиган |
- |
- |
113 |
|
|
Джемпер |
- |
- |
462 |
|
|
Жилет |
- |
- |
28 |
|
|
ИТОГО |
8249 |
3877 |
4786 |
|
|
Поясные изделия |
||||
|
Брюки |
2953 |
2671 |
2500 |
|
|
Бермуды |
1030 |
1024 |
444 |
|
|
Капри |
925 |
1129 |
673 |
|
|
Юбка |
20723 |
16889 |
25443 |
|
|
Бриджи |
6 |
4 |
107 |
|
|
Полукомбинезон |
- |
- |
35 |
|
|
ИТОГО |
25637 |
21717 |
29202 |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды современного предприятия, ее главные элементы. Краткая характеристика организации ОАО "Газпром", ее миссия и цели, мероприятия по совершенствованию работы по анализу внутренней и внешней среды.
курсовая работа [32,7 K], добавлен 25.09.2011Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.
курсовая работа [55,3 K], добавлен 16.04.2014Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
лекция [35,0 K], добавлен 31.01.2012Понятие внутренней и внешней среды организации в стратегическом менеджменте. Направления анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, персонал, структура управления. Факторы среды косвенного воздействия. Параметры оценки предприятия.
контрольная работа [28,1 K], добавлен 27.01.2011Понятие "внешняя среда организации". Сущность анализа внешней и внутренней среды компании. Основные методы изучения среды на примере ОАО "Ростелеком". Разработка рекомендаций по устранению проблем и повышению эффективности деятельности компании.
курсовая работа [68,6 K], добавлен 24.07.2014Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации, ее структуры. Оценка и анализ внешней среды фирмы на примере ООО "Джапанавто". Влияние среды на работу организации.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 14.05.2015Анализ внешней среды на основе данных предприятия ОАО "Казанский Хлебозавод №3". Понятие внешней среды фирмы. Составление профиля покупателя. Выявление слабых и сильных сторон конкурентов и построение на этой основе стратегии конкурентной борьбы.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 24.12.2010Теоретические основы стратегического анализа. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды. Анализ макроокружения и микроокружения фирмы. Процедуры разработки и принятия управленческих решений. Разработка стратегии поведения организации.
реферат [39,0 K], добавлен 10.10.2014
