Дослідження основних причин організаційних змін на вітчизняних підприємствах та обґрунтування змісту основних етапів процесу їх проведення

При реалізації цього елементу моделі важливою умовою є формування зрозумілої і заслуговуючої довіри бачення (представлення), яке показує, як виглядатиме ця частина організації після проведення змін.

Стадія активації покликана викликати прихильність інших учасників процесу новому баченню, так, щоб воно отримало широке визнання. Причини цього полягають в тому, що в цьому випадку легшає мотивувати співробітників до ефективного здійснення змін. Знижується рівень їх опору, оскільки створення прихильності є одним з проявів участі. Якщо люди вірять, що проведення змін коштує того, щоб їх підтримувати їм набагато легше приймати які-небудь негативні їх сторони.

Лідер, яким в даному випадку є людина, що займається проведенням змін, не повинен думати, що прихильність виникає після простого оголошення або публікації службової записки. Він повинен запустити своєрідну "хвилю": вселити цю ідею ключовим менеджерам, чия допомога потрібна при здійсненні змін, які, у свою чергу, вплинуть на своїх підлеглих, і, таким чином, ніхто не залишиться збоку.

В процесі проведення змін, особливо якщо це проведення пов'язане зі значними змінами для організації, ключовою функцією лідера буде надання підтримки тим, хто виявляється залученим в цей процес. Це має на увазі : емоційну підтримку, коли кожному з тих, що беруть участь необхідно показувати його важливість для усієї справи; підтримку з точки зору необхідних ресурсів, що дозволяє видалити усі реальні перешкоди розвитку проекту; і моральну підтримку можливість показати людям свою упевненість в їх здатності виконати покладені на них завдання, що дає.

Під впровадженням мається на увазі процедура розбиття процесу проведення змін на безліч окремих дій, які необхідно зробити для здійснення цих змін, а також "вбудовування" результатів змін в інші процеси менеджменту.

Процедура розбиття включає:

ь засоби перетворення змін в детальні дії і завдання;

ь забезпечення того, що усі бюджети і короткострокові плани складаються саме виходячи з планованих змін;

ь механізми виміру прогресу.

Стадія забезпечення включає спостереження і контроль. Плани проведення змін забезпечують деякий каркас, у рамках якого потрібний контроль, - як для гарантії власне здійснення запланованих дій, так і для підтвердження відповідності результатів цих дій нашим очікуванням.

Останнім кроком цього процесу є необхідність визнання заслуг тих, хто допомагає успішному проведенню змін. У рамках цього етапу можуть виплачуватися премії і надбавки до зарплати ключовим співробітникам, проводитися інтерв'ю з їх менеджерами там, де їх роль обговорювалася і їм була оголошена подяка, а також використовуватися інші заохочення. Це може бути зроблено в масштабі усієї організації, як, наприклад, вечеря для усіх основних учасників проекту де лідер цього проекту підводить основні підсумки і дякує усім за надану допомогу. Можна виразити вдячність окремим людям і підрозділам компанії у внутрішньоорганізаційній газеті. [12c.11-15]

Модель управління організаційними змінами "ADKAR". Модель є акронімом що об'єднує п'ять базових чинників ефективності організаційних змін. Аналіз групи чинників дозволяє виявити причини (реальні або потенційні) неефективності змін. Також ця модель дозволяє вийти за рамки проектного сприйняття змін і звернути увагу на людський чинник в процесі управління змінами.

Модель ADKAR можна використовувати для:

- діагности опору персоналу;

- допомозі працівникам в адаптації до змін;

- створення ефективного плану особового і професійного розвитку в процесі змін;

- розробки плану управління персоналом в процесі змін.

За допомогою моделі ADKAR можна визначити причини невдалого впровадження тих або інших змін, а також намітити кроки, необхідні для підвищення ефективності змін.

Модель ADKAR була розроблена Prosci в 2001 році на основі досліджень великих проектів змін, що проводяться в більш ніж 700 компаніях. Ця модель пропонується як повчальний засіб в допомогу працівникам, задіяним в процесі змін. ADKAR не є моделлю або стратегією управління організаційними змінами.

A - awareness - усвідомлення необхідності змін

D - desire - бажання впроваджувати зміни

K - knowledge - знання/ уміння

A - ability - здатність впроваджувати зміни

R - reinforcement - спонукання до дії/стимули

Модель ADKAR працює як добуток усіх перерахованих чинників. Якщо хоча б один з чинників дорівнює нулю - увесь добуток дорівнює нулю.

Ефективні зміни = A*D*K*A*R

Усвідомлення необхідності змін

Ефективні зміни можуть мати місце тільки у разі, якщо персоналу задіяний в процесі змін усвідомлює їх необхідність. Подумайте про причини, які, на вашу думку є мотивами для проведення змін. Переглянете ці причини і відмітьте міру (%) наскільки людина (група), яку ви хочете змінити усвідомлює ці причини або, власне, потребу в змінах (0%-100%)

Бажання реалізовувати заплановані зміни

Просто усвідомлення необхідність недостатньо для того, щоб почати реалізацію змін. Для цього потрібне ще і бажання. Подумайте, наскільки сильним є бажання цієї людини брати участь в змінах. Оціните його бажання до змін у відсотках (0%-100%)

Знання необхідні для реалізації змін (технологія)

Будь-які зміни вимагають наявності певних знань (технології) їх реалізації. Як наслідок, будь-які зміни вимагають навчання персоналу.

Здатність реалізувати намічену технологію змін

Але знань не вистачає для реалізації технології, необхідно мати відповідні здібності. Наприклад, необхідно бути здатним прийняти політичне рішення.

На скільки відсотків ви можете оцінити здатність людини використовувати нові уміння, знання і змінити поведінку, для того, щоб провести зміни (0%-100%).

Таблиця 4

Оцінка наявних стимулів відносно їх співпраці впровадження організаційних змін

Спонукання до дій

Чи є, насправді, дієві стимули для проведення змін а також для того, щоб дотримуватися вибраного напряму. Як би ви оцінили наявні стимули відносно їх сприяння впровадженню змін (0% - 100%).

Таблиця 5

Порівняльна характеристика моделей організаційних змін та моделей управління організаційними змінами,що були розглянуті у поданому курсовому проекті

У роботі було розглянуто моделі організаційних змін та моделі управління організаційними змінами. Стисла порівняльна характеристика цих моделей представлена у таблиці 5.

3. Проведення організаційних змін на прикладі підприємства

3.1 Механізм регулювання організаційних змін на прикладі російських підприємств

З громадської точки зору ефективність є мірою досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів, тобто це співвідношення витрат і результатів. Якими б не були основні або похідні цілі, структура організації і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їх ефективності. Разом з цим доцільно ввести поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Ефективність і продуктивність взаємозв'язані, але в той же час існують і певні відмінності [3, с. 104].

Необхідність змін починають брати до уваги все більше і більше організацій.

Що стосується російських організацій, то практика функціонування вітчизняних підприємств показує, що їх керівники розуміють необхідність організаційних змін, тому певною мірою займаються ним, про що свідчать результати діяльності.

Наприклад нещодавно були проведені організаційні зміни у консалтинговій компанії "Дельта Менеджмент". Із структури фірми виділився дослідницький вид бізнесу. Нова перша на російському ринку що спеціалізується на маркетингових дослідженнях в області B2B компанія дістала назву "Бізнес Дослідження". Ідея її створення обумовлена специфікою консалтингового бізнесу, в якому будь-якому проекту завжди передує проведення досліджень з поставленої проблеми. Успішна реалізація ряду дослідницьких проектів дозволила "Дельта Менеджмент" перевести дослідження з передпроектної форми роботи в окремий напрям і, в кінцевому підсумку, виділити їх в самостійну компанію.

Іншим прикладом компанії, яка змогла витягнути з організаційних змін максимум вигоди, є компанія ВАТ "Останкінский молочний комбінат". Вона оголосила про фінансові результати за перше півріччя 2007 року. У цей період виручка компанії склала 891 млн. рублів, що відповідає рівню минулого року. Прибуток виріс, і склала 23434 тис. рублів. У 2006 році, за аналогічний період, прибуток складав 722 тис. рублів. Показник EBITDA досяг 59530 тис. рублів. Продуктивність праці збільшилася на 15,1%. Таких показників вдалося добитися, завдяки організаційним змінам усередині компанії, які були спрямовані на скорочення виробничих витрат, збільшення продуктивності праці і реорганізацію структури збуту, мета якої, у свою чергу, була орієнтація на реалізацію продуктів з високою маржинальністтю, а не на збільшення загальних об'ємів продажів [3].

Отже, для того, щоб процес організаційних змін був ефективним нам потрібне правильне управління організаційними змінами. Оскільки ефективність є складовою ряду видів діяльності, що охоплюють цикл чинники, що "вводяться, - процес, - виходом продукції" і адаптацією до зовнішнього середовища. У свою чергу, кожен компонент (структурний підрозділ) комерційної фірми - будь то виробництво, збут, управління персоналом, постачання, проектно-конструкторські роботи дослідження і розвиток - може бути представлений у вигляді системи зі своїми ресурсами, що вводяться, процесом, адаптаційною діяльністю, які повинні оптимізуватися для досягнення загальної організаційної ефективності.

Тому управління організаційними змінами - не стільки наука, скільки мистецтво. Тому менеджерів майбутнього потрібно готувати інакше. Вони знаходитимуться в ситуації безперервних змін, бо швидкість розвитку суспільства нестримно наростає. У них необхідно тренувати гнучкість мислення, розвивати інтуїцію і чуття до інновацій, уміння швидко і ефективно "обчислювати" гравців тієї або іншої ситуації і вирішувати її відповідно до балансу інтересів учасників. Тому основними методами підготовки менеджерів майбутнього будуть ділові ігри і тренінги, моделювання і проектування систем, "мозкові штурми" і диспути з приводу інновацій, плюс "щеплення" навичок ефективній орієнтації в швидко змінювальних середовищах.

Приклади організаційних змін, викликаних джерелами зовнішнього середовища (необхідністю адаптації), :

ь Відкриття власної лабораторії унаслідок відсутності на ринку лабораторій підрядчиків, здатних надати фірмі послуги необхідної якості.

ь Закриття власної лабораторії унаслідок появи на ринку лабораторій-підрядчиків, послуги яких обходяться фірмі дешевше, ніж собівартість послуг власної лабораторії.

ь Зміна організаційної структури - створення відділу реєстратури унаслідок вимог податкових органів - установці касового апарату.

ь Збільшення розміру (установка додаткових крісел і найм лікарів) унаслідок необхідності покриття витрат на орендну плату, що зросла.

Приклади організаційних змін, викликаних джерелами внутрішнього середовища:

ь Збільшення розміру (оскільки нами було встановлено, що зафіксовані організаційні зміни дуже слабо відбивають зміни зовнішнього середовища, збільшення розміру практично в усіх досліджених випадках не може бути пояснене впливом зовнішнього середовища)

ь Зменшення розміру унаслідок нездатності контролювати фірму, що збільшила розмір, унаслідок втрати економічної ефективності фірми, що збільшила свій розмір.

ь Зміна організаційної структури унаслідок збільшення розміру. Зміна організаційної структури унаслідок збільшення розміру.

3.2 Методи проведення організаційних змін

Управління організаційними змінами досить складна справа. Слід зауважити, що кожен з тих, що розглядаються нижче в цьому параграфі методів проведення організаційних змін хороший за певних умов.

Розгляд цих методів тісно пов'язаний з системним підходом до опису організації через шість взаємозв'язаних і взаємодіючих змінних, які завжди мають бути в центрі проведення організаційних змін: люди, культура, завдання, технології структура і стратегія. [1. с.592-593]

Люди як системна змінна включає працівників організації їх індивідуальні відмінності - особисті якості, розташування сприйняття, атрибуції, стиль рішення проблем, потреби і мотиви.

Культура як системна змінна відбиває цінності, що розділяються і вірування, очікування і організаційні норми.

Завдання як системна змінна включає природу самої роботи чи є вона простою або складною, новаційною або рутинною стандартною або унікальною.

Технології як системна змінна звертається до методів рішення проблем і ухвалення рішень, управлінню знаннями і організаційному навчанню, а також до використовуваних інформаційних технологіях, автоматизації і роботизації, виробничому процесу і устаткуванню і тому подібне.

Структурна системна змінна має справу з організаційною структурою, системою комунікації і контролю, владою і відповідальністю

і тому подібне . І нарешті, стратегія як змінна більшою мірою пов'язана з процесом планування в організації починаючи від встановлення цілей, розробки стратегічних планів до розміщення і способів використання наявних в організації ресурсів.

Типи методів проведення організаційних змін:

- Методи, орієнтовані на людей і культуру багато в чому розраховані на активне залучення і участь в них більшості працівників. У випадку успіху ці методи покращують індивідуальні і групові процеси у рішенні проблем і ухваленні рішень, в комунікації, у відношенні до роботи і тому подібне. Зміна організаційної культури впливає на рівень прийняття цінностей, очікування, розташування і поведінка працівників. В принципі будь-яка організаційна зміна так або інакше зачіпає елементи організаційної культури. (обговорення результатів організаційного діагнозу;"побудова команди" або групова робота; консультування по процесу;якість життя на роботі; система роботи "високі зобов'язання - високі досягнення").

- Методи, орієнтовані на завдання і технології концентруються на проведенні змін безпосередньо у роботі співробітників і їх груп. В зв'язку з цим основна увага приділяється технологічним процесам і інструментарію використовуваним для виконання певних завдань. (проектування роботи; соціотехнічна система;гуртки якості; реінжиніринг бізнес-процесів; загальне управління якістю).[1. с.597].

- Методи, орієнтовані на структуру і стратегію. Програми змін, що охоплюють усю організацію, нерідко пов'язані із змінами організаційній структурі і стратегії і відповідно, в культурі. Зміни в структурі передбачають перестановки в посадах або ролях і переорієнтацію зв'язків між ними, а також між робочими групами і структурними підрозділами. Зміни в стратегії включають перегляд місії і цілей організації, а також стратегії що дозволяє досягти ці цілі.

3.3 Організаційні зміни на ТОВ «Весна»

У своїй роботі я розгляну одну з організаційних змін,а саме зміну організаційної структури підприємства. Підприємство знаходиться за адресою: м. Гайворон, вул. Першотравнева, д. 32/2.

"Весна" - товариство з обмеженою відповідальністю, засновано декількома особами, статутний капітал розділений на долі, розмір яких визначений засновницькими документами.

ТОВ «Весна» надає та пропонує:

ь продаж комп'ютерів і різних периферійних пристроїв

ь ремонт будь-якої комп'ютерної техніки і оргтехніки, контрольно-касових апаратів

ь продаж, установка комп'ютерних програм

ь локальні обчислювальні комп'ютерні мережі

ь різного роду послуги

ь гарантійне і післягарантійне обслуговування

В даний момент штат співробітників фірми складає 17 чоловік.

На підприємстві використовується лінійна структура управління.

Організаційна структура ТОВ «Весна» має вигляд:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Організаційна структура ТОВ «Весна»

Організаційні зміни,що були проведені на данному підприємстві:

Ш Було введено дві нові посади: менеджер по продажах (закупівлям) комп'ютерів і менеджер по продажах (закупівлям) оргтехніки і периферії. Це рішення допомогло фірмі розв'язати проблему з недоліком асортименту продукції.

Ш Було прийняте рішення скоротити посаду інспекторів кадрів і передоручити повноваження комерційному директору.

Ш Зміни у фірмі позначилися позитивним чином на таких чинниках внутрішнього середовища підприємства як задоволення купівельного попиту, розширення асортименту продукції, кваліфікації керівництва і менеджерів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 12 Реорганізована організаційна структура ТОВ «Весна»

Проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки і розвитку системи управління підприємства. У руках компетентного керівника здійснення організаційних змін є потужним засобом удосконалення роботи підприємства і підвищення його ефективності.

Висновки

Метою роботи є вивчення теоретико-методичної бази управління процесом організаційних змін підприємства, дослідження основних причин організаційних змін на вітчизняних підприємствах.

У першому розділі приведений теоретичний матеріал, що стосується основних питань організаційних змін. Тут розкриті поняття, розглянуті передумови і моделі організаційних змін. У другому розділі було проведено аналіз причин організаційних змін та розглянуто процес управління організаційними змінами. У третьому розділі були приведені приклади запровадження організаційних змін на російських та українських підприємствах.

У першу чергу можна зробити висновки, що чіткого означення організаційних змін немає,тому що кожна людина розуміє це поняття по-своєму. У найбільш загальному визначенні організаційні зміни - це зміни в методах роботи, структурі компанії, пов'язані із зміною умов зовнішнього середовища або прагненням до підвищення ефективності організації. До них можуть відноситися:

ь зміни в основній структурі;

ь зміни в завданнях і діяльності;

ь зміни у вживаній технології;

ь зміни в управлінських структурах і процесах;

ь зміни в організаційній культурі;

ь зміни в людях;

ь зміни в ефективності роботи організації.

Також можна дійти висновку,що нині організаційні зміни неминучі, причому спостерігається тенденція прискорення цього процесу. Характерно і те, що зміни найчастіше носять революційний характер внаслідок глобалізації, розвитку інформаційних технологій.

Таким чином, необхідно підкреслити, що процес проведення організаційних змін надзвичайно важливий у наш час. Але при цьому не варто забувати, що усвідомлення необхідності впровадження перетворень на певному етапі розвитку підприємства недостатньо для підвищення його конкурентоспроможності, важливо не упустити момент для здійснення змін. Досягти поставленої мети і отримати очікуваний результат організація зможе, тільки здійснивши процес організаційних змін в повному масштабі.

Список використаної літератури

1. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.-- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.: ил

2. Граб В.Н. «Ефективність управління організаційними змінами на підприємстві»

3. Денисов В. «Управление организационным развитием промышленного предприятия» / В. Денисов // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1.

4. Конспект лекцій «Основи менеджменту», стаття природа організаційних змін.

5. Кузьмін О.Є. «Теоретичні та прикладні засади менеджменту»: навч. посібник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - Львів: Вид-во "Інтелект-Захід", 2003. - С. 352.

6. Маринец И.Н. «Стратегия и тактика осуществления организационных зменений», Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика», №2 (13), 2004.

7. "Менеджмент" / Конспект лекцій КНЕУ тема 4 пункт 5

8. Новий тлумачний словник української мови / укладачі: В. Яременко, О. Сліпушко.- К.: Вид-во "Аконіт", 2000. - Т.2. - С. 912.

9. Осовська Г.В. «Менеджмент організацій»: навч. посібник / Г.В. Осовська, О.А. Осовський. - К.: Кондор, 2005. - С. 860.

10. Стаття «Організація як функція управління»

11. Статья«Управление организационными изменениями».

Размещено на Allbest.ru