Понятие и структура внутренней среды организации

Однако анализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурных подразделений (аналогично обстоит дело и с другими службами), поэтому информация о факторах внешней среды у руководителей имеется в недостаточном объеме, она не всегда достоверна или поступает к ним несвоевременно. Кроме того, на ООО «Лита-Тур» существует еще один недостаток, так как сбор, анализ и передача данного рода информации в значительной мере осуществляется нецеленаправленно, спонтанно и случайно (за исключением разве что отдела маркетинга, но и он функционирует не столь эффективно как нужно).

Рис. 3.1 - Факторы внешней среды ООО «Лита-Тур», изучаемые некоторыми неспециализированными для этого подразделениями

Одной из главных причин подобного положения дел на ООО «Лита-Тур» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия между различными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, прежде всего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.

По вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ООО «Лита-Тур» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур, представленных на рис. 3.2.

Рис. 3.2 - Процесс анализа внешней среды турфирмы «Лита-Тур»

На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа.

Затем должна быть разработана программа исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся ситуации на ООО «Лита-Тур» данного рода анализ должен быть возложен на сотрудников отдела маркетинга, который, по моему мнению, имеет еще значительные внутренние резервы для осуществления этой задачи, в силу недоиспользования своего потенциала. При этом создание новой специализированной структурной единицы для такого предприятия является излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях, к которым ООО «Лита-Тур» не относится.

Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде (рис. 3.3.). Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.

Рис. 3.3 - Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ООО «Лита-Тур»

После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.

На этапе анализа собранной информации при помощи методов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следует определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для предприятия возможности и угрозы.

Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.

Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть использованы методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия и его подразделениям (рис. 3.3). Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (минимизации) угроз для предприятия.

Для эффективного приведения в действие данной схемы анализа на ООО «Лита-Тур» необходимо создать и соответствующие организационно-экономические предпосылки. Для этого сначала следует определить организационную форму проведения анализа внешней среды. При исследовании отдельных направлений внешней среды предприятие может обращаться к специализированным исследовательским организациям, таким как консалтинговые и информационные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т. п. Вместе с тем, ООО «Лита-Тур» должно самостоятельно проводить комплексное исследование внешней среды, а именно отдел маркетинга. При создании этого направления работы целесообразно объединить усилия отдела маркетинга с другими подразделениями, занимающимися изучением отдельных аспектов внешней среды. Поэтому необходимо разделить между этими подразделениями полномочия и ответственность в системе исследования внешней среды предприятия, а также наладить информационное взаимодействие таким образом, чтобы не происходило дублирование работ и, в то же время, не возникали информационные пробелы по каким-либо направлениям. Это, прежде всего, касается взаимодействия специализированного подразделения с юридическим и финансово-экономическим отделами. Со снабженческими и сбытовыми подразделениями должен быть налажен свободный обмен информацией. А отдел маркетинга должен не только собирать информацию от подразделений, но и координировать и направлять их усилия на более активный сбор информации о внешней среде. Для этого необходимо разработать и предоставить методические рекомендации работникам предприятия о том, какую, где и от кого следует собирать информацию. Деятельность по исследованию внешней среды должна осуществляться при активной поддержке высшего руководства. Оно должно предоставлять отделу маркетинга открытый доступ к информационным ресурсам предприятия, в том числе конфиденциальным, а также самим снабжать его информацией, полученной по своим каналам.

Для решения разовых, нетипичных задач по сбору и анализу информации о внешней среде (в том числе при первоначальной организации исследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозов кроме постоянно действующих специалистов отдела маркетинга им могут оказать большую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должны работать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получать необходимую методическую помощь и информацию.

Организация исследования внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.

Для разработки и внедрения нового продукта турфирмы «Лита-Тур» предлагается следующий календарный план (табл. 3.4).

Календарный план разработки и внедрения нового продукта «Литы-Тур» на 2011 г.

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
Генерирование идеи	Главный администратор	15.06.11 - 30.06.11
Отбор идеи	Главный администратор	1.07.11 - 15.07.11
Разработка концепции нового товара	Главный врач	19.07.11 - 31.07.11
Разработка стратегии маркетинга	Приглашенный специалист	2.08.11 - 16.08.11
Анализ маркетинговых возможностей	Приглашенный специалист	17.08.11 - 31.08.11
Разработка санаторного продукта	Заведующая медико-лечебной частью	1.09.11 - 17.09.11
Пробный маркетинг	Главный администратор	20.09.11 - 1.10.11
Коммерциализация (продажа путевок)	Главный администратор	С 4.10.11

3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности турфирмы

Темп жизни в современном мире становится все быстрее. Человеку часто хочется чего-то большего. Время - невосполнимый ресурс, хочется быстрее получить желаемое, и при этом затратить меньше сил, но добиться больших результатов. И в погоне за этим могут происходить разные вещи.

Положительные - человек движется вверх по карьерной лестнице, от этого у него растет доход, социальное положение, появляются желаемые материальные блага и возможности, которые можно купить за деньги. Отрицательные - зачастую перегрузки пагубно влияют на здоровье, в первую очередь, на нервную систему, вызывая стресс и болезни.

Как найти баланс и наладить гармонию в личной и профессиональной жизни? Существует множество книг по управлению временем, более полусотни. Но книги не всегда и не всем помогают. Чем похожи, и чем отличаются тренинги и семинары по тайм-менеджменту? Как выбрать то, что подойдет именно вам?

Сначала расскажу об отличии тренинга от семинара. Несмотря на то, что оно очевидно, именно это отличие играет самую главную роль в том, овладеете ли вы теми знаниями, о которых будет идти речь. Если вы выбрали тренинг, то вы будете тренировать навыки, и они запомнятся на уровне тела, т.е. вы их отработаете до автоматизма или хотя бы до понимания, когда дальше можно начинать использовать их в обычной жизни самостоятельно.

Если вы решили посетить семинар, то упражнений не будет. Вы прослушаете лекцию, возможно, высокопрофессиональную и интересную. Если вы не уверены, что будете многократно перечитывать конспекты, лучше выберите тренинг.

Недавно слушала выступления одного оратора. 90% зала были в восторге от выступления. Красочные цитаты, одна история плавно перетекала в другую. После окончания выступления я спросила несколько участников, что они узнали. В основном мнения разделились. Лишь меньшей части выступление не понравилось. Но никто абсолютно ничего не мог сказать о том, что они вынесли из выступления, кроме положительных эмоций. Мой конспект содержал какие-то отрывочные записи - что-то о горных лыжах, бабочке и т.п., хотя речь должна была идти о бизнесе. Не стоит путать шоу и обучение. В обучении вы не только получаете удовольствие, как на концерте юмористов, но и используете потом что-то ежедневно, желательно, чтобы это было записано на бумаге или напечатано в раздаточных материалах.

В тайм-менеджменте традиционно рассматривают темы: планирование, хронометраж, делегирование, умение сказать «нет», расстановку приоритетов и дают краткий инструментарий, что потом со всем этим делать. Я решила проверить алгеброй свои предположения, нашла 10 разных тренингов и подсчитала количество максимально совпадающих тем, и то, что резко отличается. Привожу список наиболее часто встречающихся тем:

Тема	Количество тренингов
Постановка целей	10
Расстановка приоритетов	9
Системы и сроки планирования	8
Хронометраж, отчеты о потраченном времени	8
Техники самоменеджмента	6
Воры, поглотители времени	5

Из «экзотики» встречались такие темы, как пакетирование задач, деловые коммуникации, типология людей и состояние «здесь и сейчас». Большинство тренингов ориентировано на исправление ошибочного поведения и выработку навыков и способностей работать более эффективно, применяя приемы, правила и законы тайм-менеджмента. Некоторые тренинги ориентированы на создание целостности личности и системности подхода к жизни. Поскольку были подсчитаны данные только по 10 тренингам, я полагалась также на свои предыдущие исследования и анализ имеющихся книг для повышения достоверности информации.

Также меня заинтересовало, что пишут участники семинаров и тренингов по управлению временем в отзывах. Я использовала отзывы участников своих тренингов и те, которые нашла в интернете по другим подобным мероприятиям. Отзывы в целом можно классифицировать так:

Концептуально

Уложились в намеченное время

Познавательно в смысле саморазвития

Понравилось, было весело и хорошо.

Замечательный тренер.

Понравилось, как ведущий проводил обучение

Научился практическим навыкам (перечень навыков).

Наметил план дальнейших действий для себя

Смог обнаружить собственные недостатки (перечень недостатков) и нашел пути их исправления.

Вдохновился, повысил мотивацию

Связал знания в стройную систему

Создал программу внутрифирменного обучения

Конечно, понятно, что все люди разные, существует более сотни типологий людей. И столько же разных мнений о том, что такое хорошее обучение. На мой взгляд, хороший тренинг по управлению временем - это такой тренинг, в котором:

Тренинг решает главные задачи, которым он посвящен, и которые заявили участники в начале тренинга.

Участники получают раздаточный материал, который они смогут просматривать после тренинга и повторять то, что не сразу усвоили или забыли

В тренинге не должен навязываться «единственно правильный» метод, подход, книга или органайзер

Обучение ориентировано на взрослых деловых людей и использован соответствующий стиль общения

После тренинга участники в состоянии сказать, чему конкретно они научились, и как они будут применять это после тренинга на практике с пользой для себя.

Особо тщательно нужно подходить к вопросу выбора тренинга при его заказе для организации. Как показывает практика, зачастую под запросом тренинга по тайм-менеджменту скрывается все, что угодно - начиная с неумения персонала общаться с клиентами (и тогда нужно начинать с проведения тренинга по коммуникации), и кончая желанием руководства «ввести жесткую дисциплину и наказать виновных». Тренинг по тайм-менеджменту - это тренинг, который решает именно задачу научиться эффективно распоряжаться временем, а не скрывает за собой другие реальные проблемы клиентов.

Хороший тренинг по управлению временем для организации:

Начинается с анализа существующего положения дел

Выявляет систему бизнес-процессов организации, находит, где самое слабое звено и предпринимает необходимые меры к его усилению

Помогает сотрудникам выработать такие стандартные правила, формы, методы и процедуры, которые автоматически экономят время за счет упрощения или сокращения непроизводительных затрат труда

Налаживает систему взаимодействия в коллективе, когда тайм-менеджмент становится частью корпоративной культуры.

Создает у людей мотивацию добровольно применять знания, изученные на тренинге, в своей работе

Итак, для того, чтобы правильно выбрать тренинг по тайм-менеджменту, нужно:

Определиться, будет ли он открытый или корпоративный

Наметить, какой результат вы хотите получить после тренинга

Познакомиться с программой тренинга, желательно, чтобы она учитывала ваши профессиональные и личные особенности и потребности.

Прочитать имеющиеся отзывы и составить свое мнение о том, что получили люди, прошедшие тренинг до вас - подходят ли вам такие результаты, получите ли вы то, что вам нужно.

Познакомиться с дополнительными материалами - сайтом тренера, его рассылками и форумом, если они есть.

Задать вопросы, на которые не удалось получить ответ самостоятельно

При соблюдении этих простых условий вы получите не кота в мешке, а то, что нужно и подходит именно вам. Последняя, но немаловажная деталь - простота изложения. Чем проще понять то, что будет на тренинге, тем большему вы сможете научиться, и тем больше удовольствия и пользы получите.

Оцениваем эффективность

По итогам тренинга тренер предоставляет отчет, в котором фиксируются основные характеристики (число посетивших тренинг, отработанные навыки, проведенные упражнения, выявленные проблемы и т.п.). Иногда к отчету прилагаются некоторые выдержки из результатов анкетирования участников по поводу их удовлетворенности.

Об анкетировании следует сказать несколько слов отдельно. Анкетирование участников проводится не всегда, а напрасно - без этого сложно обеспечить полноценную «обратную связь» поступление информации от участников. Стандартная анкета включает вопросы «новизна материала», «практическая полезность», «удовлетворенность своей работой» и т.п. - ее раздает сам тренер. Но надо понимать, что если инициатор анкетирования тренер - то в оценках могут найти отражение не только объективные, но и субъективные эмоциональные оценки, базирующиеся преимущественно на отношении к тренеру (кто-то выплеснет в анкете весь негатив и сопротивление, а кто-то, напротив, поставит максимально хорошие оценки только потому, что «нехорошо обижать человека, который потратил на нас столько времени и сил»). Есть вариант, когда анкеты раздает по окончании тренинга служба персонала компании (что, впрочем, тоже содержит определенный риск искажения данных).

По отчету и/или анкетам принимается решение о дальнейшем развитии тренинговой работы в страховой компании. Тренинг продаж, в общем виде включает несколько направлений: тренинг презентации, установления контакта и деловых переговоров, телефонного общения, работы с возражениями клиента и т.п. Вполне возможно, что в процессе тренинга выяснится, что какую-то часть необходимо впоследствии потренировать отдельно, более углубленно.

Кроме того, определяется экономическая эффективность. Она подсчитывается не сразу, а по истечении отчетного периода (квартала, года) и представляет собой соотношение затрат на проведение тренинга и его результата в виде роста продаж.

Что касается затрат, их подсчитать достаточно просто - они складываются из затрат на помещение, где проводятся занятия, приобретение или аренду оборудования, оплаты труда тренера и его помощников, плюс потери рабочего времени в результате отвлечения обучающихся работников от основной деятельности.

А вот прирост продаж оценить сложнее, поскольку неизвестно, какая его часть вызвана обучением, а какая - другими факторами. Однако, анализируя литературу по кадровому менеджменту, можем сказать, что проблема оценки эффективности тренингов остается открытой даже в западной практике, не говоря уже о России.

Парадоксально, но часть бизнес-тренингов «работает» именно потому, что фирма-заказчик верит в их чудодейственность и результативность, своего рода «эффект плацебо».

Схема затрат на проведение тренинга (бюджет проекта):

ОБЩИЙ БЮДЖЕТ

	Статья бюджета	Всего в рублях
1	Оплата труда исполнителей проекта (вкл. выплаты в социальные фонды)	8200
2	Офисные принадлежности	1000
3	Расходы на проведение семинаров	18000
4	Прочие расходы	5000
	ИТОГО:	32200

ПОСТАТЕЙНЫЙ БЮДЖЕТ

1. Оплата труда исполнителей проекта, включая уплату единого социального налога (ЕСН)

кол-во	должность в проекте	оплата труда в месяц	кол-во месяцев	% занятости в проекте	Всего (% занятости х оплата в месяц х кол-во месяцев)
1	Специалист-тренер	5000	2	70%	5000 x 70% x 2 месяца = 7000
1	Помощник специалиста	2000	2	30%	2000 x 30% x 2 месяца = 1200
	Итого на оплату труда сотрудников	7000			8200

2. Офисные принадлежности

Наименование	Всего
Канцтовары	1000
Итого:	1000

3. Расходы по проведению семинаров

	Всего
Помещение для проведения семинара	6000
Оплата проезда	3000
Питание (стоимость на 1 чел. х кол-во участников х кол-во дней)	9000
Итого по семинарам:	18000

4. Прочие расходы

	Всего
Приобретение литературы	3000
Прочие расходы	2000
Итого по прочим расходам	5000

Затраты на проведение данного тренинга окупятся за 6 месяцев. За счет качества обслуживания клиентов, правильного использования времени, стремления менеджеров к сотрудничеству и качественной работе, положительного настроя между сотрудниками в турфирме «Лита-Тур»

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Для повышения качества обслуживания необходимо усовершенствование мотивационной деятельности персонала предприятия.

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:

оптимизацию системы материального поощрения персонала;

социально-психологическую диагностику коллектива;

анализ и регулирование групповых отношений;

исследование производственных и социальных конфликтов;

соответственно управлять занятостью;

оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

управление трудовой мотивации;

разработку правовых и трудовых отношений;

разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;

вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Также для повышения качества обслуживания "Лита-Тур" предлагаю внедрить социальную политику, которая базируется на предоставлении работникам льгот, услуг и осуществлении различных видов вознаграждения. В основном это внешнее вознаграждение, оно представлено двумя видами - материальное и нематериальное. К материальному относятся:

1)Заработная плата. Она относительно невысокая по сравнению с негосударственными предприятиями и составляет примерно 4 300 - 6000 руб. у основного контингента работников.

2)Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой, она составляет от 30 - 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.

3)Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после одного года работы - 5% от должностного оклада; после 5 лет - 10%; после 10 лет - 15%; после 15 лет - 20%; после 20 лет - 30%.

4)Вознаграждение по итогам работы за год (так называемая тринадцатая зарплата), составляющая примерно полтора должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии, без учета выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.

5)Дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму - 500 рублей. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста. Ее цель обеспечить работникам бесплатный проезд на городском общественном транспорте (не выплачивается за период очередного отпуска и за период временной нетрудоспособности).

6)В связи с тем, что заработная плата и другие компенсационные выплаты начисляются и выплачиваются полностью легально, то работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные налоговым кодексом РФ.

7)Работникам, проработавшим более трех лет предоставлять право на льготы при приобретении путевок лично для себя в санатории, и для своих детей при покупке путевок в лагеря детского отдыха. В этих случаях работники оплачивают только 40% стоимости путевок.

8) Разовые вознаграждения (бонусы). Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения ко Дню рождения фирмы, ко Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

9)К неденежным вознаграждениям материального характера можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления, приуроченные к празднованию Нового года.

10)Так же как и в ряде зарубежных стран можно предусмотреть разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию (так называемые "золотые парашюты"), в зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 6 до 12 должностных окладов.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений можно выплачивать практически всем работникам, т.е. проводить комплексное материальное стимулирование, обеспечивающее, в некоторой степени, социальную защиту сотрудников.

К методам же дифференцированного материального стимулирования следует отнести вознаграждения, выплачиваемые на многих предприятиях, победителям соревнований, проводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности. Победителем соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины. Например, это может быть "лучший менеджер по туризму", "лучший по профессии", "лучший наставник", "лучший молодой рабочий" и т.д. Результаты соревнования подводятся по итогам квартала и вывешиваются на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 500 до 1000 рублей на человека, но, тем не менее, повышают стимулы к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении.

Кроме материальных вознаграждений, возможны и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники предприятия, и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:

1. Длительный оплачиваемый отпуск, продолжительностью 42 календарных дней, рассчитываемый по трем последним месяцам работы сотрудника, с учетом премии. Впрочем, поскольку отпуск оплачивается, то его также можно отнести и к материальным методам вознаграждения.

2. Помимо указанного отпуска, работникам, отработавшим более двух лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня.

3. Работники непосредственно связанные с обслуживанием клиентов, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой с логотипом фирмы. Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении и самовыражении.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников отнести следующие виды вознаграждений:

Почетные грамоты, дополняемые материальным вознаграждением 300-500 руб.

Фотографии, представленные на Доску почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это также фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

Памятный подарок: таким сувениром могут быть именные часы.

При условии внедрения всех этих положений, персонал будет заинтересован в дальнейшей работе на данном предприятии, и текучести кадров не будет.

1. Расчет экономического результата от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Зн - затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести относительно числа уволенных работников к среднесписочной численности - Рув/Р.

Общее число сотрудников "Лита-Тур" 30 чел.

Эффект от уменьшения текучести. В январе 2010г. 10 чел. уволилось

КтХ = 10 / 30 = 0,33.

В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 чел.

Кт2 = 2 / 30 = 1 /15 = 0,07.

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования интернетом (30 руб/ч) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 12000 руб., и составляют 1200 руб.

Эт = 1200 30 (0,33 - 0,07) = 9360 руб.

2.Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

где Зт - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зт = 12000 руб. в месяц на человека.

N = 3 месяца.

Зо6= 30000 руб.

Эоб = 12000 руб. 2 3 - 30000 = 42000 руб.

3.Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) при внедрении в жизнь социальной политики:

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп/(Дм х Р).

П2 = 1524 руб.;

П1= 1500 руб. - средняя производительность труда на одного работника.

Эп = 30 20 (24) = 14400 руб./мес.

Суммарная эффективность:

4. Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 14400 + 9360 + 42000 = 65760 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. Снижение издержек на персонал позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, так как персонал будет являться уникальным конкурентным преимуществом данного предприятия по сравнению с конкурентами. Освободившиеся ресурсы возможно направить на увеличение внешних преимуществ, за которые покупатель готов заплатить повышенную цену.

Рассчитаем прибыль в турфирме после проведения тренинга (с одного тура).

Постоянные затраты (Zпост) - не зависят от величины и реализации продукции (услуг). К ним относят заработную плату, аренду, амортизацию, коммунальные услуги, абонентскую плату за телефон, рекламу, и т. п.

Zпост = 25000 + 18000 + 15000 + 12000 + 8000 + 10000 + 10000 = 98000 руб. (мес.)

Переменные затраты (Zпер) - зависят от объема производства и реализации продукции (услуг). К ним относят затраты топлива, электроэнергии, заработную плату сотрудникам, вознаграждения которых зависят от объемов производства и реализации продукции (услуг).

Zпер = 2500 + 2500 + 900 + 800 + 200 + 1000 + 500 + = 8400 руб. (чел.)

Себестоимость производимой продукции (услуг, работ) может определяться как на весь объем, так и на единице продукции (удельная себестоимость).

При определении себестоимости производства и реализации единицы продукции, все издержки группируются и определяются статьи расходов предприятия на единицу продукции в зависимости от их назначения и места возникновения. Выделяются следующие виды затрат:

Постоянные и переменные затраты в совокупности составляют валовые общие (Zобщ) издержки предприятия.

Zобщ = Zпост + Zпер = 98000 + 8400= 106400 руб.

Найдем прибыль:

Прибыль = Zобщ : 100 = 1064

Рассчитаем выручку (V) от тура:

V = Zобщ + Прибыль = 106400 + 1064 = 107464 руб.

Показатели	Сумма, руб.
Затраты на проведение тренинга	32200
Выручка от реализации (до проведения тренинга)	107464
Экономический результат от уменьшения текучести кадров	9360
Эффект от тренинга	42000
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) при внедрении тренинга	14400
Суммарная эффективность управления персоналом	65760
Выручка от реализации (после проведения тренинга)	135340

Рассчитаем прибыль в турфирме поэтапно (с одного тура).

Постоянные затраты (Zпост)- не зависят от величины и реализации продукции (услуг). К ним относят заработную плату, аренду, амортизацию, коммунальные услуги, абонентскую плату за телефон, рекламу, и т. п.

Zпост = 15000 + 8000 + 15000 + 12000 + 8000 + 20000 + 10000 = 88000 руб. (мес.)

Переменные затраты (Zпер) - зависят от объема производства и реализации продукции (услуг). К ним относят затраты топлива, электроэнергии, заработную плату сотрудникам, вознаграждения которых зависят от объемов производства и реализации продукции (услуг).

Zпер = 5000 + 2500 + 1900 + 1800 + 2000 + 1000 + 5000 + 10000 + 16800 = 46000 руб. (чел.)

Себестоимость производимой продукции (услуг, работ) может определяться как на весь объем, так и на единице продукции (удельная себестоимость). При определении себестоимости производства и реализации единицы продукции, все издержки группируются и определяются статьи расходов предприятия на единицу продукции в зависимости от их назначения и места возникновения. Выделяются следующие виды затрат: Постоянные и переменные затраты в совокупности составляют валовые общие (Zобщ) издержки предприятия.

Zобщ = Zпост + Zпер = 88000 + 46000= 134000 руб.

Найдем прибыль:

Прибыль = Zобщ : 100 = 1340

Рассчитаем выручку (V) от тура:

V = Zобщ + Прибыль = 134000 + 1340 = 135340 руб.

Сравним выручку до проведения тренинга и выручку после проведения тренинга = 135340 - 107464 = 27876 руб.

Из этого следует, что после проведения тренинга, выручка увеличилась на 27876 рублей. И тем самым улучшилось качество обслуживания клиентов.

Повышение качества обслуживания клиентов позволяет формировать долгосрочные отношения с уже имеющимися клиентами и привлекать новых. Эффективная работа сотрудников с базой данных клиентов и использование веб-порталов для централизации заказов поможет улучшить качество обслуживания клиента и уменьшить время обработки заказов.

Формирование более выгодных отношений с клиентами является одной из основных задач при ведении бизнеса. Для достижения этой цели важно создать в компании инструмент для всестороннего и эффективного обслуживания клиентов, укрепления их доверия через повышение качества обслуживания клиентов.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Главной задачей ООО «Лита-Тур» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения. Одной из основных задач предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Также повышения качества обслуживания необходимо усовершенствование мотивационной деятельности персонала предприятия.

Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

2. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО).

4. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

5. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

6. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007.

7. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006.

8. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Размещено на Allbest.ru