Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Разработка системы управления организацией (на примере ООО "Колизей")
Разработка системы управления организацией (на примере ООО "Колизей")
Создание, планирование и анализ процессов в организации на примере архитектурно-проектного бюро "Колизей". Организационно-правовая форма, миссия и видение организации, ее структура. Ресурсы, внешняя и внутренняя среда. Планирование, мотивация сотрудников.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.11.2012 |
| Размер файла | 469,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования.
Успех любого плана зависит от Referat (планирование) http: //www.referat.ru/referats/view/18601:
качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде; качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.; правильной оценки конкурентоспособности организации;
Сущность и цели планирования
Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов
функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:
· В каком состоянии организация находится в настоящее время?
· В каком направлении хочет двигаться организация?
· Каким образом организация собирается сделать это?
Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления
их взаимодействия.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.
Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения
поставленных задач.
Планирование можно классифицировать по различным направлениям:
По степени охвата сфер деятельности:
· общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;
· частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.
По содержанию (видам) планирования:
· стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
· оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
· текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.
По объектам функционирования:
· планирование производства;
· планирование сбыта;
· планирование финансов;
· планирование кадров.
По периодам (охвату отрезка времени):
· краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;
· среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет
· долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.
По возможности внесения изменений:
· жесткое - не предполагает внесения изменений;
· гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.
В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев Tarefer (Планирование организации) http: //works. tarefer.ru/55/100824/index.html:
· полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;
· непрерывность планирования;
· гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;
· возможность контроля за выполнением плана;
· экономичность планирования;
· точность планирования.
Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии:
· Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.
· Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
· Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.
Цели и задачи:
Развиться до уровня крупного конкурентоспособного предприятия.
Краткосрочное планирование:
В течении года прочно закрепиться на рынке данного вида услуг.
Организовать обучение сотрудников.
Долгосрочное планирование:
К 2017 году расшириться до проектно-строительной организации, тем самым охватывая новые сегменты рынка.
7. Мотивация сотрудников
Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Д. Ямпoльcкaя http: //www.inventech.ru/lib/management/management-0027/
Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. Потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.
Теория мотивации по Маслоу
Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп.
· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми.
· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирую
Рис.8 Пирамида потребностей А. Маслоу
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Дугласа мак Грегора (теория постановки целей)
Дуглас мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
· задания, которые получает подчиненный;
· качество выполнения задания;
· время получения задания;
· ожидаемое время выполнения задачи;
· средства, имеющиеся для выполнения задачи;
· коллектив, в котором работает подчиненный;
· инструкции, полученные подчиненным;
· убеждение подчиненного в посильности задачи;
· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
· размер вознаграждения за проведенную работу;
· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория Y”.
"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
· достижения (квалификация) и признание успеха,
· работа как таковая (интерес к работе и заданию),
· ответственность,
· продвижение по службе,
· возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал "мотиваторами".
На неудовлетворенность работой влияют:
· способ управления,
· политика организации и администрация,
· условия труда,
· межличностные отношения на рабочем месте,
· заработок,
· неуверенность в стабильности работы,
· влияние работы на личную жизнь.
Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".
Процессуальные теории
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.
В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:
· теория ожидания;
· теория постановки цели;
· теория равенства;
· теория партисипативного управления.
Теория справедливости (равенства)
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации.
Виды нематериального стимулирования:
Имеется большое число видов нематериального стимулирования. Программа нематериального стимулирования должна быть взаимосвязана с системой материального поощрения сотрудников. Ниже приведены наиболее "популярные" виды нематериального стимулирования:
1) Системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.;
2) Денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т.д.);
3) Привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т.д.);
4) Предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях - оплата жилья сотрудника;
5) Возмещение затрат на питание сотрудникам складских помещений;
6) Система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;
7) Профилактика заболеваний на предприятии;
8) Значительные скидки на приобретение продукции в сетях компании и партнерских торговых сетях;
9) Система обучения;
10) Организация корпоративных мероприятий;
11) Гарантия нормированного рабочего дня и рабочей недели.
Дополнительные виды нематериального стимулирования:
1) Приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени.
2) Оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности.
3) Поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше.
4) Демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании.
5) Угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно чем-нибудь вкусным.
6) "Персонализируйте" каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника. Таким образом Вы дадите почувствовать работнику его незаменимость.
7) Удостоверьтесь в том, что у вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их.
8) Разработайте систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, не заметна.
9) Еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы.
10) Проинформируйте работников о какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения.
Система материальной мотивации
· Премии в размере 2% от выполненного в срок проекта.
· Премии в размере 50% оклада сотрудников
Система нематериальной мотивации
· Дополнительный выходной день
· Оплачиваемый отпуск
· Оплата больничного
· Оплата мобильной связи
· Полная оплата декретного отпуска
· Оплата проезда до места работы
· Оплата дополнительного обучения сотрудников
8. Корпоративная культура
Корпоративное управление строится на базе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. Во всех принципиальных решениях предприятия должен быть достигнут баланс интересов всех участников корпоративных отношений (потребителей, служащих, поставщиков, акционеров, местного населения и общества в целом), что повышает их важность и значимость.
Для этого, как правило, разрабатывается и утверждается перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливающих структуру в рамках корпоративной среды, который может включать в себя кодекс поведения; рекомендации по оплате труда и вознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, свободу самовыражения; нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте; нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг. Все это является необходимым элементом формирования корпоративной культуры предприятия.
Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.
Особенности, заметные при вхождении в группу новых сотрудников:
· архитектура материального окружения организации;
· ее язык;
· технология и продукты деятельности;
· ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией;
· описание принятых ценностей;
· внешние ритуалы;
· корпоративные праздники и церемонии.
Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.
Ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Применительно к корпоративной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя следующее Allbest (корпоративная культура) http: //revolution. allbest.ru/management/00043006_0.html:
· предназначение корпорации и ее "лицо";
· старшинство и власть;
· значение различных руководящих должностей и функций;
· обращение с людьми;
· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
· организация работы и дисциплина;
· стиль руководства и управления;
· процессы принятия решений;
· распространение и обмен информацией;
· характер контактов;
· характер социализации;
· пути разрешения конфликтов;
· оценка эффективности работы.
Корпоративная философия является одной из ключевых составляющих корпоративной культуры и представляет собой полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы или участники проекта
Наиболее важными при рассмотрении корпоративной философии являются следующие моменты:
· чем в большей степени уникальна корпоративная философия, тем более работоспособной она является;
· эта уникальность не должна противоречить существующим на каком-либо международном, государственном или региональном пространстве законам и другим нормативно-правовым актам;
· в ряде случаев корпоративная философия ориентирует сотрудников фирмы или участников проекта на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим, "своим" требованиям.
Корпоративная культура ООО "Колизей"
· Доброжелательное отношение внутри коллектива.
· Использование исключительно нормативной лексики внутри коллектива.
· Неодобрительное отношение к курящим сотрудникам.
· Внимательное и уважительное отношение к клиентам.
· Забота о сотрудниках.
Отношение к праздникам:
· В дни праздников разрешается небольшое застолье во время обеденного перерыва.
9. Система контроля
Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции: планирование, организация и мотивация. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.
Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Важной является положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Отвечая на вопрос "На сколько мы продвинулись к поставленной цели?", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.
Можно выделить важные функции контроля:
· Проверочная - установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.
· Информационная - сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.
· Диагностическая - изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.
· Прогностическая - создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.
· Коммуникационная - обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.
· Ориентирующая - подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.
· Стимулирующая - по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание.
· Корректирующая - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.
· Защитная - способствует сохранности ресурсов.
Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Можно выделить три главных вида контроля:
· Предварительный.
· Текущий.
· Заключительный.
Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Все системы с обратной связью:
1) Имеют цели.
2) Используют внешние ресурсы.
3) Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4) Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5) Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Характеристики эффективного контроля
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Стратегическая направленность контроля
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими.
Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.
Ориентация на результаты
Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.
Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более
В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Соответствие делу
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
Своевременность контроля
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.
Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
Гибкость контроля
Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.
Простота контроля
Как правило, наиболее эффективный контроль это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.
Экономичность контроля
Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.
Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
Основные контролируемые процессы:
· Контроль кадров
· Контроль точности расчётов и сроков выполнения проекта
· Проверка на соответствие требованиям заказчика
Предварительный контроль:
Контроль кадров, устраивающихся на работу в организацию.
Текущий контроль:
В ходе проверочных работ сбор информации о продвижении проекта, проверка соблюдения норм и правил выполнение проекта, стимулирование сотрудников на ускорение темпов работы.
Заключительный контроль:
Анализ проблем при разработке проекта. Проверка проекта на соответствие всевозможным нормам и правилам относящимся к этому проекту, проверка инженерных расчётов.
Заключение
В ходе выполнения данной работы были подробно рассмотрены цели и принципы функционирования архитектурно-проектной организации "Колизей".
В итоге организационно-правовой формой предприятия было выбрано общество с ограниченной ответственностью "ООО", как наиболее распространённая форма среди подобного рода организаций. Были сформулированы цели, миссия и видение организации, которые дают представление о дальнейшем развитии компании. Так же было подсчитано необходимое число сотрудников для нормального функционирования организации. Для данного предприятия была выбрана линейно-штабная организационная структура, так же был разработан небольшой стратегический план и способы мотивации сотрудников. Была разработана основа для корпоративной культуры предприятия и система контроля, которая включает в себя три вида контроля.
Но есть ещё множество немаловажных факторов, влияющих на развитие организации, которые небыли учтены в данной работе.
Список источников
1) Википедия (организационно-правовая форма) http://ru. wikipedia.org/wiki/%CE%F0%E3%E0%ED%E8%E7%E0%F6%E8%EE%ED%ED%EE-%EF%F0%E0%E2%EE%E2%E0%FF_%F4%EE%F0%EC%E0
2) RH-портал (миссия) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/mo. php
3) Смерек В.Я. http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_26106/
4) Гусаров А.В. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_3622/
5) (ресурсы организации) http://www.zarabotu.ru/statyi/Resursyorganiza.html
6) (организационная структура) http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart. shtml
7) Cfin (Типовые организационные структуры) http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart. shtml
8) Tarefer (Планирование организации) http://works. tarefer.ru/55/100824/index.html
9) Д. Ямпoльcкaя http://www.inventech.ru/lib/management/management-0027/
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Виды и принципы деятельности, миссия и цели, структура управления, внешняя и внутренняя среда организации. Функции менеджмента: планирование и контроль. Анализ количественного и качественного состава персонала. Мотивация его трудовой деятельности.
отчет по практике [86,4 K], добавлен 03.10.2014Внутренняя и внешняя среда организации. Основные элементы системы управления организацией. Анализ практического содержания элементов системы управления ООО "ВАН-ТРЕЙД", выявление проблемных зон. Информационное обеспечение управления в организации.
курсовая работа [287,3 K], добавлен 03.07.2014Краткая характеристика предприятия ОАО "РОСГОССТРАХ". Организационно-правовая форма, анализ финансовых результатов деятельности. Миссия организации, стратегические задачи, внутренняя и внешняя среда. Коммуникационный процесс. Мотивация персонала.
отчет по практике [189,4 K], добавлен 10.03.2012Процесс обмена информацией и условия его эффективности, стадии процесса. Функции управления и планирование. Численность сотрудников, структура предприятия. Миссия предприятия и стратегическое видение. Взаимодействие и полномочия, мотивация и контроль.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 27.07.2010История создания и развития, цели и виды деятельности, организационно-правовая форма предприятия ОАО "ТИЗОЛ". Капитал предприятия, его миссия и цели, внешняя и внутренняя среда организации. Удовлетворенность сотрудников системой мотивации труда.
отчет по практике [296,4 K], добавлен 16.02.2012Характеристика элементов внутренней среды: история создания, миссия, характеристика ресурсов, структура и культура организации. Внешняя среда организации - факторы прямого и косвенного воздействия. Обоснование выводов о жизнеспособности организации.
курсовая работа [52,6 K], добавлен 14.11.2014Характеристика туристического агентства "Индиго". История компании, ее миссия, цели и задачи. Услуги, принципы работы, партнеры. Организационная структура, внутренняя и внешняя среда организации. Проект мероприятий по повышению эффективности управления.
курсовая работа [205,7 K], добавлен 28.05.2012Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.
курсовая работа [72,1 K], добавлен 25.11.2008Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе. Подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации на примере ИП "Кунин В.В". Миссия и цели предприятия. Разработка альтернатив и выбор стратегии.
курсовая работа [47,0 K], добавлен 05.05.2011Внутренняя и внешняя среда организации, ее инфраструктура. Факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Коммуникации, организационная культура, SWOT-анализ. Совершенствование системы управления организации.
курсовая работа [106,1 K], добавлен 11.03.2012
