Анализ используемых форм и типов власти на примере ЗАО "Краскон"

отдел технологической службы;

отдел АСУ и другие (рис. 1 см. Приложение).

Быстрому приспособлению к ней персонала и активному участию в реализации цели способствует четкость и простота построения организационной структуры. Эффективная система связи обеспечивает четкую передачу информации и имеет обратную связь. На фабрике осуществляется принцип единого подчинения, как например, отдел сбыта, отдел продаж и отдел маркетинга подчинены заместителю директора по маркетингу. Таким образом, меньше количество звеньев в структуре способствует более быстрой передаче информации сверху вниз и снизу вверх, а информация меньше искажена.

Главному экономисту подчиняется экономист по ценам, экономист по заработной плате и по труду, где у специалистов имеются четкие разграничения обязанностей, что приводит к более слаженной работе.

Заместителю директора по производству подчинены два цеха кондитерских изделий и цех макаронных изделий, а также технологическая служба.

К вспомогательным службам относятся: библиотека, медицинский пункт, столовая, лаборатории. Весь управленческий персонал подчинен непосредственно генеральному директору. Генеральный директор не имеет заместителей. Структура рациональна и не имеет лишних звеньев.

2.1.3 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

К основным экономическим показателям деятельности предприятия относятся:

А) рост производства;

Б) прибыль от реализации продукции;

В) рентабельность;

Г) производительность труда и другие.

Основные экономические показатели работы ЗАО КМФ «Краскон» приведены в таблице 1.

Таблица 1.1. - Основные экономические показатели деятельности ЗАО КМФ «Краскон

Показатели	2005	2006	2006 год в % к 2005
1. Валовая продукция в действующих ценах, млн. руб.	3937,1	4341,2	110,2
2. Товарная продукция в фактических ценах реализации, млн. руб.	3883,8	4289,1	110,5
3. Производительность труда в 1 чел-час, руб.	64206	45052	70,2
4. Оплата 1 чел-часа, руб.	6575	5978	90
5. Затраты на производство продукции, млн. руб.	2326,3	2806,8	120,7
6. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	1557,5	1482,3	95,2
7. Уровень рентабельности, %	70	52,8
8. Выход валовой продукции с 1 кв. м производственной площади, руб.	13,1	14,5	110,7
9. Загрузка оборудования, %	57	53

Данные показатели позволяют сделать следующие выводы:

Валовая продукция в действующих ценах и товарная продукция в фактических ценах увеличилась на 10 %, что свидетельствует о росте производства на фабрике.

За 2005 и 2006 годы фабрика получила достаточную прибыль, для продолжения своей деятельности. Однако в 2005 году произошло снижение этого показателя на 5 %, что связано с увеличением затрат на производство продукции, хотя цены при этом оставались неизменными.

В 2006 году более полно стали использоваться производственные площади, выход валовой продукции в действующих ценах на 1 кв. м увеличился на 10 %.

По сравнению с 2005 годом в 2006 году уменьшилась загрузка оборудования, что произошло из-за постройки многих единиц оборудования. В среднем использование оборудования осуществляется на 70 %, что позволяет увеличить объем производства в 1,5 раза.

2.1.4 Анализ маркетинговых функций, выполняемых предприятием

Цель маркетинговой службы - познать и понять клиента и оценить, что товар или услуга подходит покупателю.

Необходимость в маркетинговой службе на предприятии обусловлена в определении объема продажи, прибыли, доли предприятия на рынке. Чем проще маркетинговая структура, тем быстрее к ней приспособится персонал.

Фрагмент функциональной матрицы маркетинговой деятельности ЗАО КМФ «Краскон» приведен в таблице 2.

Таблица 2. - Фрагмент функциональной матрицы маркетинговой деятельности на ЗАО КМФ «Краскон»

Общие функции деятельности. Конкретные функции	Анализ	Прогнози-рование	Планиро-вание	Органи-зация	Управл-ление	Оценка
Товародвижение и сбыт
Формы и виды товародвижения	ВС	ВС	ВС	ВСН	АВ	АВ
Плановость товародвижения	В	В	В	ВС	АВ	В
Характеристика канала товародвижения	В	В	В	В	АВ	В
Затраты на каналы товародвижения	ВЕ	ВЕ	ВЕ	В	АВЕ	В
Эффективность товародвижения	ВЕ	ВЕ	ВЕ	В	АВ	В
Формы м виды реализации	АВСК	АВСК	ВСК	В	АВК	В
ФОСТИС
Формы и виды инфор-мирования о товаре	ВХК	ВХК	В	В	АВХ	В
Рекламирование	ВХК	ВХ	В	В	ВК	В
Ярмарки, выставки,	ВХК	ВС	ВСЕ	В	АВК	АВК
«Паблик релейшинз»	АВК	АВК	АВ	АВ	АВК	АВ
Улучшение «имиджа» предприятия	АВ	АВ	АВ	АВ	АВ	АВ
Ценовая политика	ВЕ	ВЕ	ВЕ	В	АВЕ	АВЕ

Условные обозначения:

А - генеральный директор;

В - зам. Директора по маркетинговой части;

С - главный технолог;

Е - экономист;

Х - менеджеры;

К - другие работники, в основном, привлеченные.

На ЗАО КМФ «Краскон» среди функций маркетинга выделяют следующие:

аналитическая;

планирование;

производственно-сбытовая;

контрольная.

Разберем каждую подробнее.

Основное содержание аналитической функции на фабрике - это проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, которые в свою очередь охватывают три направления:

А) Комплексное исследование рынка, т. е. изучение потенциальных потребителей, конкурентов и поставщиков. В общем, изучение рынка осуществляется с двух позиций:

характерных особенностей, возможностей, способностей и потребностей;

со степени насыщенности, его емкости и состояния конкурентов.

Так как на предприятии формируются два вида позиции, то и осуществляется два вида маркетинга.

Маркетинг, ориентированный на потребителя. Деятельность предприятия нацелена на потребности, исходя из рынка сбыта. Осуществление происходит по средствам опросов потребителей, т. е. какой продукт наиболее популярен у покупателей, и что потребителей не устраивает в товаре, дабы направить производство в нужное русло.

Маркетинг, ориентированный на продукт, т. е. деятельность предприятия нацелена на создание нового продукта (товара), побуждения покупателя приобрести новинку, а это - создание и продвижение рекламы нового товара.

Б) Анализ производственных возможностей предприятия, т.е. соответствуют ли оборудование и технология выработки продукции современным условиям рынка.

Производственные возможности ЗАС/О КМФ «Краскон» достаточно высоки (140 наименований выпускаемой продукции и ее качество).

В) Разработка маркетинговой стратегии. Здесь отражается разработка новой продукции, влияние хозяйственных связей фабрики, выход готовой продукции на новый рынок. В свою очередь, разработка стратегии осуществляется на основе изучения рынка и возможности производства.

Функция планирования на фабрике включает два этапа:

1.Каждое соответствующее подразделение фабрики разрабатывает планы товарной, коммуникационной, ценовой, сбытовой и кадровой политики.

2.Программа маркетинга формируется на основе планов.

Производственно-сбытовая функция на фабрике предполагает осуществление заложенных в плане направлений, т. е. обеспечение нужного количества и каналов реализации (сбыта).

Контрольная функция на ЗАО КМФ «Краскон» осуществляется в процессе реализации маркетинговых программ.

Все перечисленные выше функции маркетинга осуществляются на фабрике отделом маркетинга.

2.2 Анализ внешней среды организации

2.2.1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

ЗОА КМФ «Краскон» является предприятием по производству кондитерско-макаронных изделий. Свидетельство этому является то, что на рынке Красноярского края 88,1 % покупателей приобретают продукцию фабрики «Краскон», а 40 % из них покупают только изделия фабрики «Краскон», что несомненно характеризует предприятие с положительной стороны.

К сильным сторонам также можно отнести:

большое разнообразие продукции;

высокое качество рецептуры (отмечено наградами на ярмарках);

большой объем продукции и гибкость цен, что позволяет быстро реагировать на изменчивость рынка;

стабильные отношения производителя с поставщиками сырья;

низкие цены относительно конкурентов;

реализация во всех регионах края и других областях;

высокое качество обслуживания;

разработка новинок;

стабильное финансовое состояние фабрики и устойчивость положения на рынке;

платежеспособность предприятия;

умение выбирать партнера и сотрудничество с ним;

К слабым сторонам предприятия можно отнести:

недостаток внимания к рекламе;

недостаточно высокий технический уровень производства, т. к. некоторые единицы простаивают;

ритмичность производства;

качество обслуживания в фирменных магазинах оставляет желать лучшего;

недостаток квалифицированных специалистов в области менеджмента;

низкая заработная плата, а следовательно, и заинтересованность работников.

Контрольная карта анализа сильных и слабых сторон ЗАО КМФ «Краскон» приведен в таблице 3.

Таблица 3. - Контрольная карта анализа сильных и слабых сторон предприятия

Показатели	Оценка	Значимость
	Основные сильные стороны	Незначительные сильные стороны	Нейтральный фактор	Незначительные слабые факторы	Основные слабые стороны	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг
Репутация компании	5					*
Доля рынка компании	4						*
Качество обслуживания		4					*
Эффективность ценовой политики	4						*
Эффективность системы распределения		4					*
Эффективность методов продвижения товаров		4				*
Эффективность службы сбыта	5					*
Эффективность инноваций		4					*
Географическое распределение	4					*
Финансы
Издержки			3				*
Доступность капитала			3				*
Потоки денежных средств			4				*
Финансовая устойчивость		4				*
Производство
Мощности				3				*
Экономия на масштабах			3				*
Возможности	5					*
Рабочая сила	4					*
Ритмичность производства			4				*
Технический уровень производства					3			*
Организация
Менеджеры - лидеры		3						*
Заинтересо-ванность сотрудников		3						*
Предпринима-тельская заин-тересованность		3					*
Гибкость		4				*

2.2.2 Анализ рынка кондитерских изделий Красноярского края

При анализе рынка кондитерских изделий Красноярского края, следует учитывать все обстоятельства, влияющие на реализацию товара предприятия. Служба маркетинга фабрики постоянно занимается исследованием продукции для эффективного сбыта продукции. При анализе рынка сбыта также учитываются технологии производства.

В настоящее время фабрика миновала период инновации технологий и использует в производстве технологии, соответствующие евростандарту, как следствие в условиях конкуренции фабрика выигрывает за счет качественной продукции.

Для выявления таких результатов ЗАО КМФ «Краскон» проводит маркетинговые исследования путем опроса. Также в отделе маркетинга существует специальная группа, которая занимается составлением и обновлением упаковки, т. к. из огромного количества кондитерских изделий, которые имеют особенности внешнего вида, делается периодическое обновление упаковок.

Очередной фактор, нуждающийся в анализе, - это прибыль. Для этого на фабрике имеется отдел продаж, который состоит из 10 торговых агентов, осуществляющих реализацию продукции. У каждого из агентов имеется определенное число клиентов.

Реализация продукции фабрики «Краскон» осуществляется по мере поступления заказов. Существуют фирмы, которые нуждаются в ежедневных поставках продукции. Например, недельный объем продаж по группе «помадка» - 39 коробок, «птичье молоко» - 150 -200 коробок.

Наиболее явным конкурентом фабрики «Краскон» является кондитерская фабрика «Красный Октябрь». Предприятие использует современное оборудование, соответствующее государственным нормам. Усовершенствована система сбыта, многочисленность каналов распространения продукции, хорошая и громкая реклама, на которые предприятие отпускает малые средства.

Данные для сравнительного анализа конкурентов приведены в таблице 4.

Таблица 4. - Данные для сравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов ЗАО КМФ «Краскон»

Переменные маркетинга	«Краскон»	«Бабаевский»	«Красный октябрь»
Продукт	Мармелад (желейно-формовой)
	Конфеты неглазированные («Старт»)	-
Цена за 1 кг, руб.: Мармелад (желейно-формовой) Конфеты неглазированные («Старт»)	27,96 31,99	- 46,00	26,30 -
Отклонения от цены «Краскона», руб.: Мармелад (желейно-формовой) Конфеты неглазированные («Старт»)		- +14,1	-1,66 -
Доведение продукта до потребителя, руб.: Мармелад (желейно-формовой) Конфеты неглазированные («Старт»)	31,00 35,00	- 50,00	30,00 -
Рынки продвижения продукта	Северо-западный район, Сибирь	Центрально-черноземный район, Красноярский край	Сибирь, Центрально-черноземный район
Примечание: по отклонению от цены «Краскона»: - цена ниже, чем на «Красконе»; + цена выше, чем на «Красконе»

2.3 Анализ форм и типов власти

Для анализа используемых в ЗАО «Краскон» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Генеральный директор - женщина 45 лет, образование высшее профессиональное, типовая роль - организатор, эффективность руководства высокая, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

пониженная способность к нововведениям; не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; недостаточно эффективно использует возможности подчинённых, не знает их устремлений и интересов; недостаточно занимается самообразованием; недостаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; опасается ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по торговле - женщина 57 лет, образование высшее экономическое, по результатам оценки пониженная эффективность руководства, форма власти - власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

низкая способность к нововведениям; недостаточные контактность и коммуникабельность; при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна; не помнит имена людей, с которыми общается; не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; не знает устремлений и интересов подчинённых; не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам; нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени; не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности; не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности; считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама; основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; делает много дел одновременно; часто занимается дома производственными проблемами; считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя; боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по маркетингу - мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти - власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; не знает устремлений и интересов подчинённых; не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; мало занимается самообразованием; постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам; стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно; считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

Заместитель генерального директора по производству мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

не знает устремлений и интересов подчинённых; считает себя компетентнее других и поэтому делает много дел одновременно, старается всё сделать сам; часто занимается дома производственными проблемами; старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

Заместитель генерального директора по строительству - мужчина 46 лет, образование средне - специальное, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

низкая способность к нововведениям; мало занимается самообразованием; не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; не держит определённой дистанции с персоналом; не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы; не применяет творческий подход в принятии управленческих решений; основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы; стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; часто занимается дома производственными проблемами; старается принять наилучшее решение, а не самое реальное; чувствует себя орудием в руках других людей; постоянно идёт на компромиссы и уступки; действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях; в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Главный бухгалтер - женщина 54 лет, образование высшее экономическое, типовая роль - эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

не поясняет причин, влияющих на положение дел в фирме; держит персонал на удалении (заносчива); делает много дел одновременно; требует информации в окончательном варианте резко возражает против откладывания решений до прояснения ситуации; старается принять наилучшее и окончательное решение, а не реальное; в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

Заведующий складом и гаражом - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль - генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях; боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями; в трудных ситуациях и при неудачах ищет, кто из подчинённых виноват; старается не рисковать, не высовываться; постоянно идёт на компромиссы с начальством, но идет на уступки подчиненным.

3. Разработка рекомендаций и мер, направленных на повышение эффективности власти в ЗАО «Краскон»

Власть генерального директора очень высока и наравне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть заместителя генерального директора по торговле неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

Власть заместителя генерального директора по маркетингу высоко эффективна и не требует значительных преобразований.

Власть заместителя генерального директора по производству достаточно эффективна. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае с активным и умелым использованием рычагов традиционной власти, он знает что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

Власть заместителя генерального директора по строительству неэффективна и слаба. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект.

Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть главного бухгалтера достаточно эффективна, и применяемые рычаги власти, основанные на экспертных критериях, вполне оправданы.

Власть заведующего складом и гаражом высоко эффективна и результативна. Форма используемой власти - власть эксперта, влияния через разумную веру дают хорошие производственные результаты, что важно с учетом сложности, запутанности и быстрой смены ситуаций в этой службе.

Заключение

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятии решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого под хода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Список использованной литературы

Авторханов А. Технология власти. М., 1992.

Александров Ю.Л. Терещенко Н.Н. Исследование рынка потребительских товаров: методологические основы, практика, использование.: Монография/ Краснояр.гос.ун-т. - Красноярск, 2006.-320 с.

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология.-М.:Финпресс,2005

Дайан А., Бухерель Ф., Ланкар Р., Оллье Р. И др. Академия рынка. Маркетинг. М.: Экономика, 2003

Журавлев В.Т., Добренькова Е,В. Становление эффективного менеджмента в России. Учебное пособие - М, 2001

Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корялогов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва, 2002 г.

Отчет по преддипломной практике на ЗАО «Краскон»

Психология и психоанализ власти: В 2 т. Самара, 1999.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации, Москва, 2003 г.

Халипов В.Ф. Введение в науку о власти. М., 1996.

Юрьев А.И. Психология власти. СПб., 1995.

Приложение

Рис. 1 - Организационная структура ЗАО КМФ «Краскон»

1. Размещено на www.allbest.ru