Управление производством на предприятии (на примере АО "Соколовско-Сарбайское производственное объединение")

тысяч тенге

2382605

3082629

2561707

2603773

221168

109,3

42066

101,6

4

Уровень затрат на 1 тенге вал. продукции

тиын

99,25

99,49

99,65

97,68

-1,57

98,4

-1,97

98,0

5

Фонд оплаты труда (ППП)

тысяч тенге

445634

544307

504575

489347

43713

109,8

-15228

97,0

6

Численность ППП

человек

1141

1259

1176

1176

35

103,1

0

100,0

7

Производительность труда 1 трудящегося

тенге/человек в месяц

205008

241368

228195

237404

32396

115,8

9209

104,0

8

Средняя зарплата 1 трудящегося

тысяч/месяц

32547

36028

35755

34676

2129

106,5

-1079

97,0

9

Объем текущего ремонта

тысяч тенге

60311

58155

58155

81836

21525

135,7

23681

140,7

в том числе капитальный ремонт

тысяч тенге

40819

32237

32237

34693

-6126

85,0

2456

107,6

текущих ремонтов

тысяч тенге

19492

25918

25918

47143

27651

241,9

21225

181,9

Таблица 12 - Номенклатура выпускаемой продукции РМЗ за период 2004, 2005 годы

№ п./п	Наименование показатели	Единицы измерения	2004г. факт	2005 год	Отклонения
				Бизнес- план	Текущий план	факт	2005г. факт к 2004г.	2005г. факт к текущему плану
							+,-	%	+,-	%
1	Литье, общий выпуск	тонн	20282	21990	18740	18793	-1489	92,7	53	100,3
	в том числе мелющие тела	тонн	14318	15600	12828	12889	-1429	90,0	61	100,5
	фасонное литье	тонн	5964	6390	5912	5904	-60	99,0	-8	99,9
2	Поковки	тонн	264	300	285	293	29	111,0	8	102,8
3	Металлоконструкции	тонн	2656	1758	1188	1251	-1405	47,1	63	105,3
4	Изделия с механической обработкой	тонн	1894	1947	1849	1881	-13	99,3	32	101,7
5	Экскаваторы	штук	7	13	11	11	4	157,1	0	100,0
6	Прочие ремонты УРПО	штук	9	20	19	19	10	211,1	0	100
7	Грузоподъемное оборудование	штук	4	7	6	6	2	150	0	100
8	электродвигатели	штук	5970	5988	4848	5934	-36	99,4	1086	122,4

Литейный цех

Выпуска литья за 2005год составил 18793 тонны, что составило 100,3% к текущему плану и 92,7% к 2004году.

Основную долю снижения выпуска литья в 2005 году составили мелющие тела (-1429 тонн), что было обусловлено снижением объемов производства по объединению и уменьшением заявки УРПО. Выпуск фасонного литья составил 99% к уровню 2004 года. Уровень затрат на 1 тенге валовой продукции по литейному цеху составил 97,48 тиын, выработка на одного трудящегося составила 4,2 тонны в месяц.

Ремонтно - механический цех

За 2005 год произведено изделий с механической обработкой 1881 тонна или 101,7% текущего плана, снижение к уровню 2004 года составило 13 тонн или 0,7%.

Участком металлоконструкций изготовлено 293 тонны поковок, против 264 тонн в 2004году, текущий план производства перевыполнен на 2,8%. План по производству металлоконструкций выполнен на 105,3% , снижение объема производства металлоконструкций к уровню 2004 года обусловлено изменением номенклатуры и снижением численности на 9,5% .

Участком ремонта горного оборудования произведены ремонты 11 экскаваторов, 6 единиц грузоподъемного оборудования и 19 единиц прочего горного оборудования на сумму 693524 тысяч тенге. Производительность труда по участку ремонта горного оборудования в сопоставимых условиях к 2004 году выросла на 12,4%.

Электроремонтный цех

Электроремонтный цехом отремонтировано электрических машин 5934 штук, что выше текущего плана на 1086 единиц (в том числе 229 единиц товарная продукция), выработка на 1-го трудящегося составила 2,73 штук против 2,69 штук/человек в 2004году. Уровень затрат по электроремонтному цеху составил 90,24 тиына на 1 тенге валовой продукции.

2.3 Показатели по труду и заработной плате

Таблица 13- Среднесписочная численность РМЗ за период 2004, 2005 годы(человек)

Наименование	2004год факт	2005год	Отклонения
		бизнес-план	Текущий план	факт	2005г. факт к 2004г	2005г. факт к текущему плану
					+,-	%	+,-	%
Всего по РМЗ	1146	1265	1182	1182	36	103,1		100
Промышленный персонал	1141	1259	1176	1176	35	103,1		100
в том числе рабочие	1000	1110	1031	1031	34	103,1		100
служащие	141	149	145	145	0	102,8		100
Непромышленный персонал	6	6	6	6	0	100,0		100
в том числе рабочие	2	2	2	2	0	100,0		100
служащие	4	4	4	4	0	100,0		100

Среднесписочная численность по заводу к уровню 2004 года увеличилось на 36 человека, что составила 103,1%.

Таблица 14 - Фонд заработной платы РМЗ за период 2004, 2005 годы (тысяч тенге)

Наименование	2004г факт	2005год	Отклонения
		бизне-план	текущий план	факт	2005г. факт к 2004	2005г. факт к текущему плану
					+,-	%	+,-	%
Всего по РМЗ	446644,0	545647	505913	490659	44015,4	109,9	-15254	97,0
Промышленный персонал	445634,4	544307	504575	489347	43712,9	109,8	-15228	97,0
в том числе рабочие	344528,5	420837	389055	376599	32070,1	109,3	-12457	96,8
служащие	101105,9	123470	115520	112749	11642,8	111,5	-2771,2	97,6
Непромышлен-ный персонал	1009,1	1340	1338	1312,1	303,0	130,0	-25,9	98,1
в том числе рабочие	339,4	460	456	446,8	107,4	131,6	-9,2	98,0
служащие	669,7	880	882	865,3	195,6	129,2	-16,7	98,1

Отклонение по фонду оплаты труда составило 9,9% к уровню 2004 года. Эти изменения увеличением объемов выполненных работ за 2005 год. Расход фонда оплаты труда производился с соблюдением опережающего роста производительности труда над ростом заработной платы.

Таблица 16 - Средняя заработная плата по ведущим профессиям, тенге

Профессия	2004 г.	2005 г.	Отклонение 2005 г. к 2004 г.
			+,-	%
плавильщик металла и сплавов	49326	52130	2804	105,7
формовщик	35521	33883	-1638	95,4
слесарь	28135	31385	3250	111,6
электромонтер - обмотчик	30001	33219	3218	110,7
токарь	33001	39514	6513	119,7
зуборезчик	52142	59545	7403	114,2

Таблица 17- Подготовка кадров РМЗ за период 2004, 2005 годы

Вид подготовки	2004г. факт	2005г.	Отклонение 2005г. факт к 2004г.
		Бизнес-план	факт	+,-	%
Новая подготовка	60	63	53	-7	88,3
Вторая профессия, переподготовка	158	76	116	-42	73,4
Повышение квалификации	97	45	52	-45	53,6
Курсы целевого назначения	25	34	17	-8	68,0
Обучение в ВУЗах за счет средств предприятия	21		16	-5	76,2
Итого	361	218	254	-107	70,4

В 2004 году получило вторую профессию стропальщика на 32 человек больше, чем в 2005 году, резчика металла на 17 человек, на курсах целевого назначения получило допуск к газопламенной обработке металла больше на 10 человек, слесаря по ремонту грузоподъемных механизмов на 6 человек и т.д. исходя из плана обучения и текущих потребностей производства.

Обучается за счет средств объединения в ВУЗах: 16 чел.

из них:

Карагандинский государственный технический университет 11 чел.

в том числе специальностям:

Машины и технология линейного производства 9 чел.

Технология и оборудование сварочного производства 1 чел.

Материаловедение и технология новых металлов 1 чел.

Костанайский инженерно - экономический

университет по специальности «Машиностроение» 3 чел.

РИИ 2 чел.

В 2005 году прошли производственную практику на РМЗ 92 чел.

Из них:

ПТШ -5 24 чел.

В том числе:

электрогазосварщиков 13 чел.

ПТШ -11 23 чел.

В том числе:

токарей 20 чел.

РИИ 18 чел.

РПТК 18 чел.

Карагандинский государственный технический университет 9 чел.

2.4 SWOT - анализ ТОО «РМЗ»

SWOT - анализ используется на этапе процесса планирования производства, когда сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы. Проведем SWOT - анализ ТОО «РМЗ» в исследуемом периоде.

Для того, чтобы осуществить SWOT - анализ необходимо выявить сильные и слабые стороны ТОО «РМЗ».

Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития производства, а также какие проблемы необходимо срочно решить. Оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у организации стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «… переориентация методов управления развитием организации с опоры на уже достигнутые результаты (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». Стратегии развития производства определяется, исходя из конкретных комбинаций внешних и внутренних факторов. В зависимости от типа комбинации факторов стратегия может быть направлена:

1) На устранение внешний угрозы за счет использования сильных сторон;

2) На реализацию рыночных возможностей за счет использования сильных сторон;

3) На преодоление слабых сторон для отражения внешних угроз;

4) На преодоление слабых сторон для реализации рыночных возможностей.

SWOT - анализа рекомендуется проводить как для производства в целом, так и для каждого вида деятельности в отдельности.

Таблица 18 - Перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия РМЗ

Возможности	Угрозы
Нормативная правовая поддержка регионального развития	Экономический кризис
	Сейсмоопасность
Государственная поддержка инвестора	Экспансия импорта в связи с близким расположением к границе
	Отсутствие межнационального согласия
	Смена власти
	Низкий уровень фактического действия законодательства
Сильные стороны	Слабые стороны
Выгодное географическое положение	Медицинское обслуживание
Близость транспортных путей	Антисанитария
Гражданская активность	Загазованность предприятия
Высокая образованность населения
Наличие базы для развития промышленности
	Отсутствие резерва подготовки кадров местного управления
Трудовые ресурсы	Низкий уровень деятельности правозащитных учреждений
Наличие собственных средств массовой информации
Стабильная обстановка	Низкая конкурентоспособность продукции предприятий города
Развитие собственных энергетических баз	Слабая сеть энергетических линий

2.5 Анализ показателей оценки управления производством ТОО «РМЗ»

Таблица 19 - Исходные данные для оценки управления за период 2002 - 2005 годы производством ТОО «РМ

Показатели	Единицы измерения	Уровень показателей по годам
		2002 год	2003 год	2004 год	2005 год
1Зарплата служащих	тысяч тенге	22418	27306	32548	34676
2Сумма затрат, всего	тысяч тенге	1186927	1572201	2382605	2603773
3Фонд заработной платы	тысяч тенге	-	89975,9	101105,9	112749,0
4Себестоимость	тиын	94,19	97,17	99,25	97,68
5Отклонение прибыли	тысяч тенге	-
6Отклонение заработной платы служащих	тысяч тенге	-	4888	5242	2128
7 Стоимость товарной продукции	миллион тенге	1294	1681	2806	3185

3. Совершенствование подходов к экономической оценке эффективности управления производством на предприятии с применением коэффициента гибкости организационной структуры как оценочного показателя эффективности управления производством

Оценка эффективности совершенствования организационной структуры управления производством на предприятии, как показывают исследования, может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Отдельные параметры эффективности организационной структуры управления можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) Коэффициент обновления производства К_о определяется как

К_о = Т_оп / Т_пр, (3)

где Т_оп - внутренний фактор гибкости предприятия, определяющий цикл, состоящий в общем случае из трех этапов: первый - НИОКР; второй - подготовка производства; третий - освоение производства, в днях;

Т_{пр -} внешний фактор, определяющий фактическое время производства и реализации нового товара, в днях.

2) Коэффициент звенности К_зв определяется:

К_зв = П_зв.ф / П_зв.о, (4)

где: П_зв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

П_зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3) Коэффициент территориальной концентрации К_тк:

К_тк = П_пр.ф / П, (5)

где: П_пр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа, га.

4) Коэффициент эффективности организационной структуры управления К_э:

К_э = Р_п / З_у, (6)

где: Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (в денежной форме);

З_у - затраты на управление (в денежной форме)….

Заслуживает внимания предлагаемые авторами критерии и оценочные показатели, определяемые как способность к обновлению: рентабельность продаж; норма прибыли, направляемая на основание новых изделий и другие. Для оценки общей экономической эффективности проекта совершенствования управления производством может использоваться система следующих показателей.

- интегральный эффект;

- индекс рентабельности;

- период окупаемости.

Интегральный эффект Э_инт -представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к

Э_инт= ?^Tp_t-o (Р_t-З_t) *б_t=(Р_о-З_о)*б_t+(Р_t-З_t)*б_t+_….-(Р_Тр-З_Тр)*б_t; (7)

где: Т_р - расчетный год;

Р_t - результат в t-й год;

З_t - инновационные затраты в t-й год;

б_t - коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Интегральный эффект называют также чистый дисконтированный доход, чистый приведенный эффект.

Коэффициент дисконтирования б_t при постоянной норме (ставки) дисконта д определяется следующим образом.

где t - номер шага расчета (t =0,1,2…,Т);

Т - горизонт расчета равный времени реализации проекта.

Ставка дисконтирования устанавливается инвестором самостоятельно, исходя из требуемой нормы доходности на вложенный капитал, которая соответствует средний банковской ставке по депозитам, включая поправку на риск.

Рассматриваемый метод дисконтирования - метод соизмерения разновременных затрат и доходов, помогает выбрать направления вложения средств в проекты, особенно когда эти средств мало.

Следующим методом оценки эффективности вложенных средств является расчет индекса рентабельности.

Индекс рентабельности имеет и другие названия: индекс доходности , индекс прибыльности.

Индекс рентабельности представляет собой отношение производственных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам. Расчет индекса рентабельности J_R ведется по формуле:

, (8)

где: Д_j - доход в период j;

К_j - размер инвестиций в инновации в период t.

В числители этого выражения - величина доходов, приведенных к моменту начала реализации проекта, а в знаменателе - величина инвестиций в проект, дисконтированных к моменту начала процесса инвестирования.

Рассмотрим следующий метод оценки эффективности проектов - расчет периода окупаемости затрат.

Период окупаемости Т_о является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности проектов. Он базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестиционных средств в проект и суммы денежного потока к фактической стоимости.

Инвестирования в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем продолжительный срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены, в основе формирования которых лежат не только затраты, а спрос и предложение.

Этот подход особенно актуален для отраслей машиностроения, в которых наиболее высоки темпы научно - технического прогресса и где появление новых технологий или изделий могут быстро обесценить прежние инвестиции.

Обычно показатель «период окупаемости» выбирают тогда, когда нет уверенности, что проект будет реализован и даст эффект, и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок.

Период окупаемости инвестиционного проекта Т_о может быть рассчитан по следующей формуле:

(9)

где: К - первоначальные инвестиции в инновации;

Д - ежегодные денежные доходы.

Не отрицая предложенные авторами критерии и оценочные показатели определения эффективности проектов совершенствования организационной структуры, необходимо отметить, что все - таки они не в полной мере отражают главное условие: обеспечение повышения эффективности и конкурентоспособности управления производством как основной цели совершенствования.

Поэтому, считаем, необходимо применять основные экономические показатели, характеризующие эффективность производства: рост производительности труда, снижение затрат (в том числе административно - управленческих) и себестоимости продукции, рост объема производства, прибыли и рентабельности и другие.

А исходя из требований обеспечения конкурентоспособности производства и предприятия предлагаем ввести для оценки эффективности управления коэффициент гибкости организационной структуры Би, который проявляется быстротой ее реагирования на внешние измерения:

Би = Бф.и / Бт., (10)

где: Бф.и. - фактическое время реагирования на изменения, дн.;

Бт. - объективно необходимое время для проведения изменений, днях. (определяется техническими и ресурсными возможностями производства).

Бт=Бпроект.+Бдем.+Буст.+Бобуч.+Борг. (11)

где: Бпроект. - время на проектирование, организацию конструкторской и технологической подготовки производства;

Бдем - время на демонтаж и вывоз старого оборудования;

Буст. - время на установку нового оборудования;

Бобуч. - время на подготовку и обучение персонала;

Борг - время на организацию и отладку производства нового изделия.

Необходимым условием обеспечения конкурентоспособности управления производством является Би > min.

Учитывая, что конкурентоспособность управления проявляется и в качестве выпускаемой продукции, предлагается при оценки эффективности учитывать коэффициент снижения брака и отсутствия рекламации.

Показатели эффективности могут быть количественные, в виде конкурентных величии (затраты и расходы по содержанию, объем выпуска продукции, производительность труда и т.д.). Но часть их не может быть выражена конкретно (надежность, маневренность, удобство и т.д.). Эти показатели принимаются на основе обсуждений специалистов и методом сравнений.

Но на этом работа по созданию новой системы управления производством на предприятии не заканчивается.

Кроме того, как требуется системный подход в управлении, само проектирование организационной структуры необходимо обеспечить формированием и других подсистем управления, которые входят в общую систему управления предприятием:

- подсистема подбора, расстановки, организации, обучения, переобучения, планирования и развития карьеры, оценки и мотивации (по категориям и специальностям) персонала, которая оказывает существенное влияние на темпы роста производительности труда:

- выделение количественных (важных) подразделений и должностей менеджмента и организация их управления;

- разработка и совершенствование должностных инструкций;

- подсистема текущего и перспективного планирования производства или предпринимательской деятельности;

- создание подсистемы автоматизации и компьютеризации управленческой деятельности и базы данных;

- создание подсистемы информационного обеспечения;

- создание и планирование делопроизводства и документооборота;

- создание подсистемы управления нововведениями и другие.

Эти работы должны вестись параллельно с работой по проектированию организационной структуры и должны быть с ней взаимно согласованы. И только тогда новая организационная структура, как показывает практика внедрения этих работ, будет действенна. В противном случае результатом будет красивая картинка на бумаге и не больше. Кроме того, как показывает опыт, работа по проектированию организационной структуры должна вестись гласно, о ней не только должны знать все члены коллектива, но должны и принимать в ней самое активное участие.

Необходимо отметить, что в настоящие время отсутствует единая методика проектирования и совершенствования организационных структур управления производством, хотя и есть отдельные методические подходы к выполнению данной работы. И как отмечают авторы, задача проектирования, а затем постоянного совершенствования организационной структуры управления производством «…является очень сложной, не программируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов».

Размещено на Allbest.ru