Мотивация работников на разных этапах трудовой карьеры

По-нашему мнению, они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.).

На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Приблизительно 50 % опрошенных менеджеров данного уровня управления полагают, что того, чего они достигли, вполне достаточно. Однако оставшиеся 50 % менеджеров считают, что для дальнейшей карьеры им необходимы дополнительные знания в области искусства управления, особенно в области социально-психологических основ менеджмента, управления личным временем (рабочим, нерабочим и свободным), планирования и анализа производственной деятельности, маркетинга, а также организации совместных предприятий.

Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и квалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.

На последних ступенях иерархии управления (мы включили в эту группу заместителей директоров, исполнительных директоров и генеральных директоров) и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. По нашему мнению, подбор менеджера верхнего уровня управления, допустим, для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей:

* участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);

* реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;

* апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия;

* своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике;

* объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры;

* постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют;

* участие в работе постоянно действующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления, как свидетельствуют результаты исследований, практически полностью удовлетворяет их потребности (директора обеспечены достаточно комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). Являясь руководителями предприятий, они, как правило, решают, по всем перечисленным параметрам, проблемы своих детей и родственников.

Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

* подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;

* уточнение критериев для назначения на конкретную должность;

* проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;

* отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов;

* ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;

* обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить;

* избрание или назначение на должность.

Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

Заключение

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность - это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности - источник активности человека. Мотив - материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивация -- внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников.

Модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

Список литературы

1. Магура М.Л. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 22-25.

2. Андреева А.В. Социальная психология. М., 2001.

3. Барбакова С.И. Теоретические аспекты мотивации // Мотивация: теория и практика. 2002. №№ 1-2. С. 24-29.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., донелли Дж.Х. (мл.) Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

5. Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2000.

6. Иванов В.Н. Основы социального управления. М., 1999.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.

8. Каверин С. Б. Мотивация труда. М., 1998.

9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанижина Т.О. Организационное поведение. М., 2001.

10. Кибанова А.Я. Управление персоналом. М., 2003.

11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М., 2001.

12. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. М., 2000.

13. Луцкина В. Управление рабочей мотивацией // Менеджмент сегодня. 2002. № 5. С. 11-13.

14. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.

15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.

16. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1998.

17. Мухин Н.Ю. Наука управлять людьми. М., 2000.

18. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления // Управление персоналом. 2003. № 6.

19. Савина И. От мотивации к партнерству // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 26-28.

20. Социальная психология. Под ред. В.Е. Семенова. М., 1999.

21. Сурков С. Закономерности мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2002. № 3. С. 5-8.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2002.

23. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2002.

24. Чурюмов Б, Чурюмов С. Система мотивации, стимулирования развития управленческого персонала // Менеджмент сегодня. 2003. № 6. С. 29-34.

25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.

Размещено на Allbest.ru