Проектування системи менеджменту на підприємстві АТ "СКФ Україна"

Недоліками даного типу організаційної структури є:

надмірний розвиток взаємодії по вертикалі, що зменшує гнучкість щодо вирішення нових завдань;

ускладнена між функціональна координація діяльності з провадження нових програм (необхідне залучення керівників вищих ланок управління).

2.3 Організація взаємодії

Організація взаємодії - це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об'єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними [3].

Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

На АТ «СКФ Україна» (публічне) відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Посадова інструкція менеджера з адміністративної роботи.

1. Загальні положення

1.1. Менеджер з адміністративної діяльності належить до категорії "Керівники".

1.2. Призначається на посаду та звільняється з неї наказом керівника підприємства за поданням заступника керівника підприємства (іншого керівника).

1.3. Безпосередньо підпорядковується заступнику керівника підприємства.

1.4. У своїй діяльності керується чинним законодавством України, установчими документами підприємства, локальними нормативними актами підприємства, у т. ч. правилами внутрішнього трудового розпорядку, положеннями про структурні підрозділи підприємства, а також наказами і розпорядженнями керівника підприємства, нормативними і методичними документами щодо організації діловодства.

1.5. Мета діяльності - забезпечення умов для безперебійної та ефективної роботи працівників офісу підприємства, підтримання сприятливих умов і комфорту в офісі, підтримання сприятливого психологічного клімату серед працівників офісу, підвищення іміджу підприємства.

1.6. У разі відсутності менеджера з адміністративної діяльності (хвороба, відпустка, відрядження тощо) виконання його обов'язків забезпечує інший працівник за вказівкою заступника керівника підприємства.

2. Завдання та обов'язки.

2.1. Здійснює керівництво діяльністю адміністративної служби підприємства та несе персональну відповідальність перед керівництвом підприємства за виконання покладених на нього обов'язків.

2.2. Очолює та організовує роботу щодо забезпечення діяльності підприємства внутрішнім адміністративним координуванням та інформаційними зв'язками.

2.3. Формує інформаційно-комунікативну інфраструктуру підприємства.

2.4. Розподіляє обов'язки між структурними підрозділами служби чи її працівниками, спрямовує, координує та контролює їх роботу.

2.5. Подає пропозиції керівництву щодо структури адміністративної служби.

2.6. Вживає заходів щодо вдосконалення форм і методів роботи персоналу.

2.7. Організовує, регулює та контролює проведення інформаційно-аналітичної роботи підприємства. Розробляє аналітичні, довідкові та інші матеріали з питань, що стосуються діяльності підприємства в межах своєї компетенції.

2.8. Готує аналітичні довідки, пропозиції, доповіді, звіти на основі аналізу показників розвитку підприємства або підпорядкованих структурних підрозділів.

2.9. Разом з керівниками структурних підрозділів бере участь у розробленні перспективних та поточних планів відповідно до загальної стратегії розвитку підприємства.

2.10. Проводить моніторинг ефективності обраної стратегії, на основі якого розробляє рекомендації щодо перспектив розвитку підприємства та їх структурних підрозділів.

2.11. Бере участь у формуванні заходів щодо визначення корпоративної стратегії підприємства та в межах наданих йому повноважень контролює її виконання.

2.12. У межах делегованих повноважень контролює стан організаційно-розпорядчої діяльності на підприємстві та в його структурних підрозділах.

2.13. Бере участь в організації комплексу заходів щодо забезпечення захисту персоналу.

2.14. Бере участь у формуванні кадрової політики підприємства та контролює дієздатність персоналу.

2.15. Разом з керівниками структурних підрозділів розробляє посадові інструкції та правила внутрішнього трудового розпорядку, вживає заходів щодо забезпечення відповідних умов праці на робочих місцях.

2.16. Забезпечує укладання і виконання колективного договору.

2.17. Забезпечує роботу з ведення діловодства в організації.

2.18. Разом з керівниками інших структурних підрозділів розробляє та організовує роботу з впровадження внутрішніх та зовнішніх стандартів ділових документів.

2.19. У межах своєї компетенції або за дорученням керівника представляє підприємство в усіх органах, установах, організаціях, засобах масової інформації, здійснює зв'язки з керівниками органів державної влади, органів місцевого самоврядування, підприємств, установ, організацій, із фізичними особами, а також у взаємовідносинах із зарубіжними партнерами.

2.20. У межах своїх повноважень видає розпорядження і доручення, які є обов'язковими для виконання всіма працівниками, підписує та візує документи.

2.21. Очолює та організовує роботу з підготовки та проведення заходів за участю керівництва підприємства.

3. Права.

Має право:

3.1. Вносити пропозиції керівнику підприємства щодо підвищення ефективності діяльності офісу підприємства.

3.2. Отримувати від структурних підрозділів підприємства необхідну для його роботи інформацію.

3.3. Самостійно вести переговори з діловими партнерами щодо забезпечення діяльності офісу підприємства та його утримання.

3.4. Перерозподіляти завдання й обов'язки між офісно-адміністративними працівниками підприємства.

3.5. У межах виділених коштів самостійно визначати пріоритети щодо закупівлі нового офісного обладнання, меблів і матеріалів.

3.6. Готувати проекти наказів керівника підприємства щодо прийняття на роботу, заохочення та звільнення офісно-адміністративних працівників.

4. Відповідальність.

Несе відповідальність:

4.1. За неякісне і несвоєчасне виконання своїх посадових завдань і обов'язків.

4.2. За невикористання або неправомірне використання наданих йому прав.

4.3. За недотримання чинного законодавства, інших нормативних актів, стандартів підприємства, вимог наказів керівника підприємства.

4.4. За недотримання правил внутрішнього трудового розпорядку, охорони праці та протипожежної безпеки.

4.5. За нестачу і пошкодження з його вини офісного обладнання та меблів.

4.6. За нетактовну поведінку по відношенню до відвідувачів офісу.

4.7. За недостовірну інформацію у підготовлених звітах щодо утримання офісу підприємства.

Оцінювання роботи менеджера (управителя) з адміністративної діяльності здійснює заступник керівника підприємства з урахуванням оперативності та якості виконання ним своїх посадових обов'язків.

5. Повинен знати.

5.1. Законодавчі та нормативно-правові акти.

5.2. Систему й організацію діловодства та ведення архівної справи.

5.3. Систему організації контролю за виконанням документів.

5.4. Систему роботи з персоналом.

5.5. Управлінські технології.

5.6. Перспективи технічного, економічного та соціального розвитку галузі.

5.7. Профіль, спеціалізацію та особливості структури підприємства.

5.8. Ділову українську мову.

5.9. Правила ділового етикету та спілкування.

5.10. Основи адміністративного, стратегічного, проектного та кадрового менеджменту, зв'язків з громадськістю, соціальної психології, педагогіки, соціології, економіки праці, трудового законодавства.

5.11. Інструментальні засоби сучасного офісу (інформаційні технології та засоби оргтехніки).

5.12. Правила та норми охорони праці, пожежної безпеки та виробничої санітарії.

6. Кваліфікаційні вимоги.

Повна вища освіта напряму підготовки "Адміністративний менеджмент" (магістр, спеціаліст) без вимог до стажу роботи або повна вища освіта (магістр, спеціаліст) та стаж роботи за фахом - не менше 2 років і післядипломна освіта за напрямом "Адміністративний менеджмент".

Посадова інструкція менеджера з персоналу.

1. Загальні положення.

1.1. Менеджер з персоналу відноситься до категорії „Професіонали”.

1.2. Призначення на посаду менеджера з персоналу та звільнення з неї здійснюється наказом керівника підприємства із дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.

1.3. Менеджер з персоналу підпорядковується безпосередньо керівнику.

1.4. За відсутності Менеджер з персоналу його обов'язки виконує особа, призначена у встановленому порядку, яка набуває відповідних прав та несе відповідальність за належне виконання покладених на неї обов'язків.

1.5. Менеджер з персоналу в своїй діяльності керується чинним законодавством України, наказами та інструкціями відповідних галузевих міністерств, цією посадовою інструкцією та іншими нормативними документами, затвердженими у встановленому порядку.

2. Завдання та обов'язки.

Менеджер з персоналу:

2.1. Разом з керівництвом компанії розробляє основи корпоративної культури, керує її розвитком

2.2. Разом з керівництвом бере участь у прийнятті та впровадженні рішень стосовно питань прийому, переходу, підвищення, об'яви подяк, заохочень і накладань стягнень, пониження у посаді або звільнення працівників.

2.3. За підтримки керівництва очолює роботу з формування кадрового резерву серед діючого складу працівників підприємства.

2.4. Проводить на ринку праці пошук та відбір персоналу потрібних професій, спеціальностей та кваліфікації.

2.5. Проводить попередню роботу з претендентами на вакантні місця (анкетування, первинні співбесіди і так далі). Виявляє більш перспективних, рекомендує їх для подальшої співбесіди з директором.

2.6. Надає консультації керівництву компанії стосовно питань, пов'язаних з персоналом.

2.7. Надає консультації працівникам компанії стосовно питань трудового законодавства та норм соціального захисту

2.8. Організовує необхідний кадровий облік та веде кадрову документацію підприємства згідно вимог чинного законодавства та встановлених державних стандартів.

2.9. Оформляє прийом, перевід, звільнення працівників підприємства згідно чинного трудового законодавства, положеннями, інструкціями, наказами, що затверджено на підприємстві.

2.10. Формує та веде особові справи працівників, своєчасно вносить необхідні зміни.

2.11. Заповнює, веде облік та зберігає трудові книжки, веде облік трудового стажу. Видає довідки про теперішню та попередню трудову діяльність співробітників підприємства.

2.12. Веде архів особових справ, готує документи, якщо сплинув строк їх зберігання на підприємстві, до державного архіву на зберігання.

2.13. Надає бухгалтерії особові дані для позабюджетних фондів та податкової інспекції. Готує разом з бухгалтерією документи, необхідні для отримання соціальних пільг, призначення пенсій, допомоги та виплат працівникам та їх сім'ям, передає їх до органів соціального забезпечення.

2.14. Вивчає рух кадрів, виявляє причини плив ноті кадрів, розробляє разом з керівництвом заходи щодо їх вилучення.

2.15. Забезпечує чистоту та охайність свого робочого місця.

2.16. Виконує доручення керівництва, що пов'язані з основною діяльністю менеджера з персоналу, але не зазначені в цій посадовій інструкції.

3. Права.

Менеджер з персоналу має право:

3.1. Брати участь в обговоренні питань, що стосуються виконання його обов'язків.

3.2. Вносити на розгляд керівництва пропозиції щодо покращення роботи, пов'язаної з обов'язками, що передбачені цією інструкцією.

3.3. Брати участь в підготовці проектів наказів, розпоряджень, інших документів, що пов'язані з питаннями формування, використання та розвитку персоналу підприємства. В межах своєї компетенції - ініціювати підготовку означених документів.

3.4. В межах своєї компетенції повідомляти безпосередньому керівнику про всі недоліки, виявлені в процесі його професійної діяльності, та вносити пропозиції щодо їх усунення.

3.5. Залучати фахівців до вирішення покладених на нього завдань.

3.6. Вимагати від керівництва сприяння у виконанні ним посадових обов'язків.

3.7. Удосконалювати свою професійну кваліфікацію у встановленому порядку.

4. Відповідальність.

Менеджер з персоналу несе відповідальність:

4.1. За належне виконання або невиконання своїх посадових інструкцій передбачених цією посадовою інструкцією, правилами внутрішнього розпорядку, - в межах, визначених чинним законодавством України про працю та адміністративним законодавством України.

4.2. За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

4.3. За завдання матеріальною шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю.

5. Менеджер з персоналу повинен знати.

5.1. Закон України „Про працю” та основи трудового законодавства.

5.2. Цілі та стратегію підприємства.

5.3. Методи аналізу кількісного та якісного составу працівників, методику планування та прогнозування потреб в персоналі.

5.4. Основи економіки, соціології та психології праці, сучасні теорію та практику управління персоналом.

5.5. Стандартні та уніфіковані форми кадрової документації.

5.6. Правила та норми охорони праці.

6. Кваліфікація.

Менеджер з персоналу: повна вища освіта відповідного напряму підготовки (спеціаліст) та підвищення кваліфікації. Стаж роботи на посаді менеджера персоналу не менш 2 років.

2.4 Контроль

Організація контрольного процесу на підприємстві АТ «СКФ Україна» (публічне) - це створення організаційних передумов для оптимізації виконання контрольних процедур.

Контрольний процес на АТ «СКФ Україна» (публічне) складається з численних операцій. Контрольна операція -- це дія над економічними даними (інформацією), що має на меті дістати різні проміжні та кінцеві (підсумкові) показники, придатні для оцінювання результату роботи та прийняття управлінських рішень.

Сукупність операцій, які використовуються у контрольному процесі на даному підприємстві, поділяють на три типи (категорії): механічні, переробного та творчого характеру. Ці типи операцій дають змогу виокремити виконавчі місця, які можуть бути покладені в основу організації роботи виконавців. Вони також є важливим елементом поділу та кооперування праці, дають змогу будувати графіки процесів і роботи виконавців.

Сукупність контрольних операцій формує процедуру. Кілька процедур утворюють технологічну фазу контролю, а фази -- етап контрольного процесу.

В організації контрольного процесу на АТ «СКФ Україна» (публічне) є три етапи: 1) підготовка даних для контролю; 2) перевірка даних різними прийомами контролю; 3) узагальнення результатів контролю.

Перший етап --комплекс робіт, який забезпечує підготовку різних необхідних даних, і насамперед носіїв інформації про господарські факти, до контролю (перевірки).

Підготовчий етап передбачає кілька видів робіт: визначення об'єктів перевірки, перевірка справжності та вірогідності інформації про господарські факти -- явища або процеси, арифметична і логічна їх перевірка.

Другий етап -- перевірка (контрольна обробка) даних та інформації різними методами контролю з метою виявлення відповідності або невідповідності здійсненого господарського факту (операції) передбаченим нормативним документам -- закону, кошторису, квоті, нормі тощо.

Третій етап -- узагальнення результатів контролю методом оформлення та підготовки висновків і реалізація результатів контролю.

На кожному етапі об'єкти організації контрольного процесу такі:

* контрольні номенклатури;

* носії контрольної інформації (номенклатур);

* технологія контрольного процесу (рух носіїв під час виконання різних методичних і технічних прийомів контролю).

2.5 Мотивація та стимулювання

Заохочування працівників підприємства до реалізації поставлених перед ними цілей і завдань є об'єктивною необхідністю й усвідомлюється всіма керівниками. Однак протягом тривалого періоду наука управління персоналом перебільшувала значення матеріальних стимулів. У результаті проведених досліджень встановлено, що задоволеність працівників матеріальними умовами праці (заробітною платою, матеріальною допомогою та ін.) далеко не у всіх випадках приводить до підвищення продуктивності праці.

Як свідчить практика, найбільш ефективними стимулюючими факторами є відповідність виконуваної роботи потребам людини у визнанні її як особистості і можливість самовираження. Наприклад, у результаті одного з численних опитувань робітників, проведених з метою з'ясування їхніх відносин до праці, було виявлено, що головним їх бажанням є впевненість у постійній зайнятості, потім потреба у визнанні і повазі, а також інтерес до роботи. Подібні настрої працівників змушують керівників підприємств надавати більшого значення не адміністративним методам управління і матеріального стимулювання, а мотивації праці .

Мотивація праці -- це одна з найважливіших функцій менеджменту, що являє собою заохочення працівника чи групи працівників до діяльності по досягненню цілей підприємства через задоволення їхніх власних потреб.

Головні важелі мотивації - стимули і мотиви. Підстимулом
звичайно розуміють матеріальну винагороду визначеної форми, наприклад, заробітну плату.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу. Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. Подальше послаблення мотивації праці неминуче призведе до загострення негативних соціально-економічних процесів які мають місце в нашій державі.

На АТ «СКФ Україна» (публічне) мотивація персоналу включає такі форми:

матеріальне заохочення за трудові досягнення та професійну майстерність робітників;

матеріальне заохочення за результати діяльності підрозділу, заводу, компанії;

соціальні стимули.

Розділ 3. Використання методів менеджменту на підприємстві

Менеджмент розглядає методи управління як сукупність різноманітних способів і прийомів, використовуваних управлінським апаратом організації в першу чергу для активізації ініціативи і творчості всього персоналу в процесі практичної діяльності і для задоволення його потреб.

Управління - складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того, як встановлені ціліуправління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи їх досягнення. Тому виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, які забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якої людської діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання.
Засоби цілеспрямованого впливу на колектив або окремих його членів називають методами управління.

Методи управління засновані на дії законів і закономірностей управління, одночасно враховують науково-технічний рівень розвитку виробництва і рівень розвитку відносин управління.

Особлива роль методів управління полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації робіт і забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети.

Всі методи управління розглядаються в практичній діяльності не як окремі, розрізнені й самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається з ряду взаємозалежних і взаємодіючих груп методів.
Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів .

Методи менеджменту на АТ «СКФ Україна» (публічне) орієнтовані, перш за все, на високу продуктивність і ефективність діяльності фірми і її персоналу, на злагоджену роботу підрозділів фірми, на чітку організацію діяльності фірми і управління нею на рівні світових стандартів.

На АТ «СКФ Україна» (публічне) використовують такі методи як методи матеріальної, соціальної і владної мотивації, або економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

Методи соціальної мотивації передбачають спонукання індивідуума (працівника) до орієнтації на соціально значимі інтереси (культуру, розвиток і т. д.).

Економічні методи впливають на майнові інтереси фірм та їх персоналу. З одного боку, вони стимулюють діяльність фірм щодо задоволення інтересів суспільства (система податків, банківських кредитів і т. д.), а з іншого боку служать для мотивації роботи персоналу (заробітна плата, премії, винагороди).

Методи владної мотивації передбачають орієнтацію на дисципліну, організаційно-розпорядчі документи і суворе їх виконання.

Організаційно-розпорядчі методи базуються на об'єктивних законах організації спільної діяльності, на потреби людей у певному порядку взаємодіяти між собою, їх метою є впорядкування функцій управління, обов'язків і прав працівників, регламентація їх діяльності. Організаційно-розпорядчі методи діляться на організаційно-стабілізуючі, розпорядчі та дисциплінарні методи.

Організаційно - стабілізуючі методи, встановлюють, визначають довготривалі зв'язки в системах управління між людьми та їх групами (структура, штати, положення про виконавців, регламенти діяльності, концепції управління фірм).

Розпорядчі методи забезпечують оперативне управління спільною діяльністю людей і фірм і проявляються у формі договорів, наказів, розпоряджень.

Дисциплінарні методи призначені для підтримки стабільності організаційних зв'язків і відносин, а також відповідальності за певну роботу.

Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів впливу на особистість, на колективи з метою зміни ними своїх настанов у трудовій діяльності та творчої активності, а також на соціальні та психологічні інтереси фірм і їх персоналу.

Механізм використання соціальних методів включає:
соціальні дослідження, або виявлення проблем і напрямів впливу; соціальне планування, або вироблення конкретних способів впливу на людей; соціальне регулювання, або реалізацію виявлених проблем і вироблених способів впливу на людей.

Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників фірм і встановлення найбільш сприятливого психологічного клімату.

Методи менеджменту на АТ «СКФ Україна» (публічне) формуються в такій послідовності:

- Оцінка ситуації і поставлених завдань з метою визначення основних напрямів і видів впливу;

- вибір складу методів і обгрунтування їх якісних і кількісних параметрів;

- забезпечення умов для ефективного застосування обраних методів, що, в кінцевому рахунку, формує техніку і технологію управлінської роботи.

Розділ 4. Проектування комунікацій на підприємстві

Комунікації - це невід'ємна і важлива частина праці менеджера. У комунікативному процесі беруть участь відправник, який закодовує значення і передає його, та одержувач (їх може бути кілька), який приймає повідомлення і розкодовує його. Будь-яку частину всього процесу можуть перервати завади.

Є кілька форм комунікацій в організаціях. Міжособові комунікації стосуються комунікацій між малою кількістю людей. Дві важливі форми міжособових комунікацій - усні та письмові - мають як переваги, так і недоліки. Тому менеджери, вибираючи засіб комунікацій, повинні зважати на всі аспекти. Комунікативні схеми відображають спосіб комунікацій між членами групи або робочої команди. Вертикальні комунікації між керівництвом та підлеглими відбуваються зверху вниз та знизу вверх. Горизонтальні комунікації діють між співробітниками та колегами одного рівня в організації .

Кожному рівню управління на АТ «СКФ Україна» (публічне) необхідна інформація, яка здобувається і розповсюджується в процесі комунікацій, переміщується всередині організації від верхнього рівня до нижнього і навпаки. Інформація в процесі комунікацій передається не тільки для того, щоб можна було приймати обґрунтовані управлінські рішення, а також і для того, щоб ці рішення могли виконуватися іншими людьми.

Зміст інформаційної роботи на АТ «СКФ Україна» (публічне) полягає в тому, щоб зібрати дані і перетворити їх в інформацію, тобто відібрати із них нові і корисні, а також надати їм форму, при якій вони будуть використані у найкоротший час. Інформацію класифікують на АТ «СКФ Україна» (публічне) за різними ознаками.

За змістом:

- планово-економічна - містить дані про заплановані обсяги виробництва, реалізації, ціни;

- фінансова - відображає рух грошових коштів на підприємстві, залучення інвестицій, структуру витрат;

- облікова - містить дані податкового та управлінського облікового щодо діяльності організації;

- бухгалтерська - охоплює дані, що використовуються при здійсненні бухгалтерського обліку;

- технологічна - розкриває зміст теології здійснення основних та супроводжувальних виробничо-господарських операцій;

- довідкова - містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;

- адміністративна - відображає дані про права, обов'язки, відповідальність, правила та процедури в організації.

За рівнем достовірності:

- достовірна - об'єктивно і правдиво характеризує певне явище;

- недостовірно - має сумнівне походження, суб'єктивне забарвлення та потребує перевірки.

Комунікаційний процес - це процес забезпечення ефективного обміну інформацією між керівниками і управлінськими підрозділами на підприємстві.

Модель процесу комунікацій на АТ «СКФ Україна» (публічне):

- формування, або вибору ідеї (зародження ідеї);

- кодування і вибору каналу (перетворення ідеї на повідомлення за допомогою слів, жестів, інтонації, вибір способу передачі за допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відеострічок тощо).

- передачі ідеї;

- декодування (переклад символів відправника в думки отримувача);

- здійснення зворотною зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

Розділ 5. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються з широкого кола завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від того, який орган її здійснює, не може бути реалізована інакше як за допомогою підготовки та виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління так чи інакше пов'язана з прийняттям та реалізацією рішень. Цим, насамперед, визначається значущість діяльності з прийняття рішень та визначення його ролі в управлінні.

Ефективні керуючі не прагнуть приймати безліч рішень. Вони зосереджуються лише на найважливіших. Вони мислять стратегічними і масштабними категоріями і не ставлять собі за мету "вирішити поточні завдання". Вони намагаються прийняти ті деякі важливі рішення, які знаходяться на вищому рівні концептуального розуміння. Вони намагаються знайти постійні величини в будь-якій ситуації. Саме тому вони не надають значення швидкості прийняття рішення. Більше того, вони розглядають віртуозне маніпулювання безліччю змінних як ознака недбалого мислення. Вони чітко уявляють собі зміст рішення як такого і ті реальності, які це рішення покликане задовольнити. Вони віддають перевагу впливу, ніж техніці виконання; вони прагнуть бути розсудливими, а не хитромудрими.

На АТ «СКФ Україна» (публічне) виділяють 5 етапів (плюс впровадження і зворотній зв'язок) прийняття рішення:

1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний.

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

3. Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

4. Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто.

6. Реалізація. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, що рішення повинне бути реалізоване.

Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників на підприємстві

Існує багато підходів до визначення груп, і майже всі автори підкреслюють, що учасники груп повинні, перш за все, психологічно усвідомлювати існування один одного і конкретну функцію.

Група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;

Традиційно виділяють два класи груп:

1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

На АТ «СКФ Україна» (публічне) групи створюються до розробки та освоєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції. До переваг таких груп вдосконалення процесів належать:

1. Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.

2. Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.

3. Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.

4. Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.

5. Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.

6. Беручи участь у розробці процесу, група має можливість попереджувати виникнення проблем.

7. Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.

До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.

Управління формальними стосунками та групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархії, лідери.

Ефективність діяльності будь-якої групи залежить від її стадій розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Далі група починає зосиреджувати увагу на взаємодопомозі та підтримці у досягненні мети. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Менеджер повинен добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою розроблення ефективних засобів впливу на її членів.

Розділ 7. Розробка пропозицій та вдосконалення керівництва в організації

На АТ «СКФ Україна» (публічне) для вдосконалення керівництва та організації вцілому, я пропоную впровадити таку систему як «Шість Сигма». Роглянемо детальніше сутність даної системи.

Мета методу. Підвищення рентабельності всіх видів діяльності в результаті досягнення рівня дефектності не більше 3,4.

Суть методу. «Шість Сигм|сігм|» (Six| Sigma|) - це систематизована сукупність інструментів, що дозволяють:

- виявляти потенційні дефекти, які можуть виникнути при застосуванні продукції;

- виявляти потенційні дефекти, які можуть виникнути при застосуванні продукції;

- виробляти дії з усунення цих причин.

«Шість Сигм» забезпечує максимальну вартість компанії і максимальну цінність її продукції і послуг для споживачів.

Достоїнства методу. Вимушує персонал організації наново вивчити способи виконання робіт, а не просто відладжувати існуючі системи.

Для АТ «СКФ Україна» (публічне) ефективніше буде такий варіант впровадження системи «Шість Сигм» як «Проектна система».

Впровадження «Шести сигм» дає значний економічний ефект. Цілком справедливо систему «Шість сигм» розглядають як «революційний метод управління якістю». Згідно з «Шести сигм» слід прагнути до досягнення самого малого (з можливих) розкиду контрольованого параметра в порівнянні з полем допуску. Точніше, бажано домогтися, щоб ширина поля допуску була принаймні в 6 разів більше типового розкиду «плюс-мінус сігма». Звідси й назва - «Шість сигм». Співвідношення поля допуску з полем розкиду (в «Сигма») пов'язують з числом дефектів (на мільйон можливостей) і з виходом придатної продукції (у %). Так, 6 «сигм» згідно відповідають 3,4 дефектів на 1000000 можливостей, або виходу придатної продукції 99,99966%. А поки такий високий рівень якості не досягнуть, можна оцінювати ситуацію в «Сигма». І проміжне завдання може формулюватися так: з рівня 2,5 «сигма» піднятися до рівня 4 «сигма».

Система «Шість сигм» не пропонує нічого нового. Вона просто вчить правильно діяти. У гонитві за модою на інновації керівники часто винаходять складні моделі для поліпшення роботи компаній. Найчастіше проблему намагаються вирішити імовірно правильними способами. Результат - нові витрати, відрив співробітників від роботи, непотрібні переміщення персоналу та повернення до старих бід. Система «Шість сигм» пропонує новий погляд на вирішення проблем компанії. Такий підхід, до речі, допоміг General Electric з 1996-го по 1998 рік заощадити понад $ 2 млрд. Головне - збирати дані. Якраз на це часу частіше за все не вистачає, але послідовники «Шести сигм» рекомендують його все-таки знайти.

Для впровадження системи «6 Сигм» на АТ «СКФ Україна» (публічне) потрібно перш за все скласти план дій:

Сформувати команду з фахівців, що володіють методологією "Шість сигм".

Виявити проблеми, що вимагають рішення.

Розпізнати, оцінити і зміряти потенційні дефекти продукції, процесу або послуги і їх наслідку.

Виявити причини появи цих дефектів і визначити дії з їх усунення.

Усунути потенційні дефекти.

Стандартизувати методи, прийоми і процеси, що забезпечать кращі показники в своєму класі.

Отже, в результаті компанія АТ «СКФ Україна» (публічне) оптимізує прибутки в результаті визначення та усунення конкретних дефектів та причин їх появи, і отримає лідерство на ринку за рахунок високоякісної продукції та задоволення потреб споживачів.

Розділ 8. Організація управління конфліктами, перемінами та стресами на підприємстві

На АТ «СКФ Україна» (публічне) іноді виникають конфліктні ситуації. В звґязку з цим виникає необхідність вміти здійснювати управління цими конфліктами.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. В результаті, існує думка, що конфлікт- явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слідує негайно дозволяти, як тільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, певно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить спроможність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперичальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що роблять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дасть додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т. п. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і завдяки цьому задовольнити особисті потреби в повазі і злагоді. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різноманітних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний засіб його дозволу.

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в меті, відмінності в уявах і цінностях, відмінності в поведінці, рівні утворення і т. п.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать в виконанні задач від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.

Можливість конфлікту росте по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увага приділяти їхньому досягненню, ніж досягненню мети організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати- ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях- надто розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, закликана не «вижимати соки» з робітників, а збільшити зиск компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи уповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, викликаючі конфлікт- неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити должносні обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкований точний опис посадових обов'язків.

Крім конфліктних ситуацій в організації інколи можуть виникати стресові ситуації.

Стресова ситуація - це явище, яке виникає внаслідок перевантаження працівників робочими завданнями, психологічною несумісністю, незадовільними умовами праці та безліччю інших чинників. Кожна людина час від часу потрапляє в стресові обставини і у незначних пропорціях вони абсолютно нешкідливі.

Стрес - явище розповсюджене. Його можуть викликати як фактори, пов'язані з впливом організації на свого співробітника, так і чинники, що зумовлені особистим життям людини, її світосприйняттям і менталітетом. Як би не намагався керівник уникнути стресових ситуацій і створити оптимальний мікроклімат в колективі, від них, як кажуть "ніхто не застрахований”. Уникнути стресу чи послабити стресовий стан можна використовуючи систему вибору пріоритетів у роботі, тобто розподіляючи завдання на невідкладні, дуже важливі, термінові, шаблонні, другорядні, несуттєві, зайві тощо. Необхідно вміти знаходити час для відпочинку і справедливо розподіляти обсяг робіт.

Висновок

У даній курсовій роботі ми дослідили діяльність АТ «СКФ Україна» (публічне), визначили особливість менеджменту даної компанії.

АТ «СКФ Україна» (публічне) є одним з 90 підприємств міжнародної промислової групи «SKF» -- світового лідера в розробці, виробництві та обслуговуванні підшипників кочення. «SKF» є глобальною компанією, яка виробляє 20 % підшипників у світі та охоплює дуже різноманітні країни і культури. Це одна з найбільш інтернаціональних у Швеції компаній, що діє більш ніж у 150 країнах і має понад 90 % продажів за кордоном. «SKF» належить до виробників унікальних товарів і має відповідні основні компетенції та спеціалізовані навички, які не піддаються копіюванню. Зазначені компетенції та навички складають ділові здібності корпорації, що були створені багатьма поколіннями працівників у співдружності з постачальниками, покупцями, іншими компаніями - партнерами.

В даний період розвитку перед підприємством стоять такі труднощі:

- труднощі, пов'язані із постійними змінами політичного та економічного законодавства;

- існування кризи платежів, що затримує рух грошових засобів;

- ризик неплатоспроможності при підвищенні рівня оподаткування та рівня інфляції;

- ризик неконкурентноздатності продукції, який можливий при запровадженні конкурентами більш передових технологій виробництва.

Глобальна мета, збільшення прибутку, може бути досягнута за допомогою стратегій, реалізація яких знаходиться в компетенції різних служб підприємства:

- маркетингової - вибір ринків та продуктів;

- кадрової - визначення потреб у персоналі;

- фінансової - визначення потреб у фінансових ресурсах.

Цілі діяльності підприємства безпосередньо мають відношення лише до двох аспектів діяльності підприємства - товарів та ринків: які товари хочуть продати і на яких ринках. І, незважаючи на те, що цими аспектами не вичерпується весь арсенал засобів підприємства по досягненню бажаного рівня прибутковості, безперечно, вони є найбільш значними. Отже, як бачимо, маркетингові цілі займають підпорядковане становище по відношенню до загальних глобальних цілей фірми.

Продукція заводу експортується в Росію (Москва, Бєлгород, Ульяновськ, Саратов, Тольятті, Новосибірськ), Білорусію (Мінськ, Гродно, Гомель), Молдову (Кишенев, Хинчешть), в країни далекого зарубіжжя (Швеція, Німеччина, Польща, Словакія, Китай, Індія, Сінгапур, США, Мексика, Бразилія).

АТ «СКФ Україна» (публічне) є єдиним на Україні виробником роликових конічних і карданних підшипників, єдиним серед підшипникових заводів СНД та машинобудівних підприємств області, який має стратегічного інвестора.

Продукція АТ «СКФ Україна» (публічне) є конкурентоздатною. Основними споживачами підшипників є заводи України, Росії, Білорусі, які випускають автомобілі, трактори та причепи до них, інші сільгоспмашини, а також ряд фірм по торгівлі підшипниками в Польщі, Болгарії, Іспанії, Італії, Словаччині, Німеччині та інших країнах.

За даними експертів TS TASIC, АТ «СКФ Україна» (публічне) займає 0,35% світового ринку підшипників, рейтингова оцінка яких вища від підшипників Росії, Угорщини та Китаю.

Список використаної літератури

1. Ансофф І. Стратегічне управління: Пер. з англ. - М.: Економіка, 2010.

2. Беме Г., Хен Р. Як керувати людьми - практика менеджменту на підприємстві. - Бад-Гарцбург, 2009.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Економіка, 2009.

4. Волгин Н. А. Японський досвід вирішення економічних і соціально-трудових проблем. - М.: Економіка, 2010.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Банки і біржі, 2009.

6. Горохова К. Г. "Держава добробуту": шведська модель. - М.: Знание, 2009.

7. Грейсон Д. Американський менеджмент на порозі XXI століття: Пер. з англ. - М.: Економіка, 2011.

8. Дмитренко Г. А. Стратегічний менеджмент. - К.: МАУП, 2009.

9. Друкер П. Керування, націлене на результати: Пер. з англ. - М.: Економіка, 2010.

10. Зіхард В. Керувати без конфліктів: Пер. с нем. - М.: Економіка, 2011.

11. Ісікава К. Японські методи управління якістю: Пер. з англ. - М.: Економіка, 2011.

12. Коно Т. Стратегія і структура японських підприємств: Пер. з англ. - М.: Прогресс, 2010.

13. Коренной А. А., Карпов В. И. Курс інноваційного менеджменту. - К.: Лібра, 2011.

14. Лебедєва І. П. Японські корпорації: стратегія розвитку. - М.: Економіка, 2009.

15. Монд Я. "Тойота". Методи ефективного управління: Пер. з англ. - М.: Економіка, 2009.

16. Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. - М.: Економіка, 2010.

17. Пронніков В. А., ладаном І. Д. Управління персоналом в Японії. - М.: Економіка, 2009.

18. Радзиевская М. С. Досвід організації та управління НДР та ДКР в зарубіжних країнах. - К.: Наук. думка, 2009.

19. Рудакова М. С. Інноваційний процес в країнах розвиненого капіталізму. - М.: Економіка, 2011.

20. Тічі Н., Девані М. Лідери реорганізації (з досвіду американських корпорацій): Пер. з англ. - М.: Економіка, 2009.

21. Управління за результатами / Т. Санталайнен и др. - М.: Прогресс, 2009.

22. Харінгтон Дж. Управління якістю в американських підприємствах. - М.: Економіка, 2008.

23. Швеція: Соціально-економічна модель. - М.: Думка, 2011.

24. Щокін Г. В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. - 3-е изд., Пе-рераб. і доп. - К.: МАУП, 2010. - 288 с.

25. Щокін Г. В., Яровий В. І. Професійна орієнтація, підготовка і оцінка персоналу. - К.: МАУП, 2009.

26. Яккока Л. Кар'єра менеджера: Пер. з англ. - М.: Прогресс, 2009.

Размещено на Allbest.ru