Управление по целям

· разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;

· упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;

· повысить уровень координации общих действий;

· формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

· определить слабые и сильные стороны организации;

· усилить ответственность персонала;

· руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

Внедрять все три модуля одновременно, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого - третьего и второго - третьего модулей (см. рисунок). В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2-МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

цель персонал система предприятие

2.3.2 Система оценки деятельности персонала

У МВО (MBO - Management by Objectives) много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако, о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

· установление общих и понятных правил игры;

· разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

· повышение эффективности использования ресурсов;

· упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

· стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Модельный характер имеет свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

3.3.3 Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими ("системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала"), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

3.3.4 Этапы внедрения МВО

Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, мне кажется, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого - третьего и второго - третьего модулей (см. рисунок). В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2-МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценки деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО.

В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Заключение

«Управление по целям» или руководство при помощи постановки цели это обширная концепция управления, которая требует от персонала инициативы, креативности и гибкости.

Основа управления по целям заключается в том, что из целей предприятия должны вытекать цели персонала. Ориентация цели является относительной по сравнению с ориентацией поступка. Оценивание производительности должно основываться на реальном и заданном сравнении и цель должна регулярно проверяться и изменяться.

«Управление по целям» предприятия требует их определения. Эти цели должны быть ясными и конкретными. При этом следует говорить не о легитимности целей, а о повышении продуктивности деятельности при их достижении, т. е. должна быть определена величина повышения продуктивности.

В процессе формулирования цели должны привлекаться сотрудники. Цели должны достигаться за определенный период. Сотрудники должны иметь непрерывную обратную связь относительно своей производительности, при этом они могут корректировать свои действия в случае необходимости. Обратная связь должна чаще использоваться при формальных встречах, где обсуждаются итоги и возможные изменения стратегии развития. Такие встречи могут проводить либо руководители организаций, либо они проходят внутри подразделений.

Концепция управления по целям является привлекательной, т. к. высокие цели организации предоставляют возможность формулировать специфические цели отделов и цели отдельных сотрудников. Цели организации определяются, соответственно, на всех уровнях предприятия и, затем делятся на подцели, которые координируют общую цель. Так возникает иерархия целей, причем цели всех уровней связаны между собой. Целевые установки имеют как высокий, так и низкий уровень управления.

При целевой установке речь идет как о процессе «Top down» (процесс формирования цели сверху вниз), так и о процессе «Bottom up» (процесс формирования снизу вверх). «Управление по целям» предполагает формирование условий для их реализации, как, например, поддержание командного духа, осознание потерь и качества производительности. Затем формулирование общих принципов постановки цели для саморазвития персонала. А также создание целей, которые можно достичь с использованием самоконтроля, которые предоставляют возможность сотрудникам выполнять свои обязанности и положительно влияют на производительность.

«Управление по целям» включает также понятие «риска». Существует вероятность возникновения проблем, если на отдельных участках работы актуализируются цели, противоречащие друг другу и мешающие реализации общих целей предприятия. Тогда развивается так называемый «эгоистический» круг деятельности. Подобные проблемы лучше всего решать при помощи проектных групп или соответствующих подразделений в организационной структуре предприятия.

Если на предприятии вводят концепцию постановки цели как ключевую, тогда управленцы должны быть, прежде всего, точно проинформированы о концепции, ее достоинствах и сроках исполнения. Часто проектная команда как устойчивая группа на предприятии находится в распоряжении персонала. А слаженная, командная работа руководителей и персонала способна обеспечить эффективное функционирование системы управления по целям.

Список используемой литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 328с.

2. Гаврилов И.А. Современные методы управления предприятиями. - СПб.: Книжник, 2007. - 452с.

3. Завгородний С.И. Перспективы внедрения управления по целям в России. - СПб.: Инфо-пресс, 2006. - 163с.

4. Желованов А.Р. Управление по целям в современных условиях. - СПб.: Книжник, 2007. - 87с.

5. Фельдман А. Управление предприятиями в современных условиях. - М.: Новое знание, 2006. - 331с.

6. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. - М.: 2004. - 429с.

7. Чандлер А. Разработка стратегии управления предприятия./ Пер. с англ. проф. Закорецкий Н.А. - М.: Экономика, 2007. - 463с.

8. Блинов А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях.// Проблемы теории и практики управления, 1, 2004. - с.38-41.

9. Винокуров В.А. Основы системы управления по целям./ Финансы и право, 7, 2006. - с.24-27.

10. Горюнов А.Н. Проблемы и перспективы управления по целям на отечественных предприятиях./ Экономический вестник, 4, 2007. - с.37-42.

11. Деглаев В. Размышление об управлении по целям на корпоративном уровне./ Исследование систем управления, 2, 2007. - с.18-23.

12. Иволгин В. Анализ процессов управления по целям в компаниях./ Менеджмент персонала, 6, 2007. - с.33-37.

13. Карнаухов С. Эффективность системы управления по целям.// Риск, 1-2, 2007. - с.29-34.

Размещено на Allbest.ru