Организация поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей

Перед нашими сотрудниками мы обязуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостояния, гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений - это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки задач и распределения ответственности; ясные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.

Перед нашими партнерами мы обязуемся предоставлять такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной деятельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.

Сокращенный вариант миссии.

Мы работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобиля и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главная цель - быть лидером и примером на брянском рынке оснащения автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии.

Он же является девизом предприятия.

«К автомобилю по-человечески»

Стратегические цели организации

Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Таким образом, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Итак, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В отличие от миссии общефирменные цели предприятия характеризуются:

Определенностью во времени,

Фокусировкой на внутренних аспектах организации,

Конкретностью и достижимостью,

Измеряемостью (количественный характер),

Цели должны быть:

Ясными и четкими, без возможности двойного толкования,

Сформулированы в терминах будущих состояний предприятия,

Соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия,

Соответствовать компетенции персонала и предполагать рост компетенции работников,

Содержательными и с элементом вызова, приглашающим к серьезной работе.

На предприятии всегда формулируется несколько целей, объективно существует определенная структура целей. Структуризация целей производится по трем критериям:

По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний, оперативный уровни),

По направлениям деятельности (финансовая, маркетинговая и др.),

По направленности усилий (развитие, стабилизация).

Основные методы целеполагания:

Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев,

Логическая стройность и непротиворечивость системы целей,

Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

В современных условиях динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируются с перспективой на 3 года. Чтобы сформулировать цели, необходимо выделить области их определения. Общее правило: цели устанавливаются для каждого бизнеса, который по мнению фирмы, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать.

Анализ внешней среды предприятия

Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию (таблица 4).

Таблица 4. Анализ среды косвенного воздействия.

В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к предприятию, но которые на самом деле оказывают влияние на его жизнь.

К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим их несколько подробнее.

Законы и государственные органы. Как известно, в России строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения. Сегодня по закону за занятие предпринимательской деятельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд. Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимися этими вопросами, выясняется, что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты. Сегодня по закону нельзя работать без кассового аппарата. Работают. И ничего. Отсюда и проистекает та самая неравная конкуренция. Кто на виду - тот платит налоги, кто в тени - тот все кладет себе в карман. Зато как удобно для органов власти - всегда можно прийти и напомнить о себе. Кстати, по наблюдениям самые бесцеремонные и наглые клиенты - это представители администраций и МВД.

Поставщики. Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относится только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.

Анализ внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:

Какими способностями обладает фирма;

В каких областях наблюдается нехватка компетенции;

В чем заключаются ценности руководства.

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критериям, предлагаемым М. Месконом.

Менеджмент. В настоящее время в ОOО «Автодом-Атэкс» работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии. В настоящий момент структура предприятия выглядит следующим образом: (рис. 2.)

Рисунок 2 Организационная структура предприятия.

Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.

Маркетинг.

Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования в Брянске. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, - высокая.

Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.

Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.

Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координация эффективной рекламы и продвижения товара - это текущая проблема предприятия.

Прибыли. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предприятия.

Финансы и бухгалтерский учет.

Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Именно этому и посвящена данная работа, то есть созданию реального бизнес-плана для привлечения заемных средств.

Культура и образ фирмы.

Традиционно сильная сторона предприятия. Сотрудников можно встретить на различных культурных, спортивных и других мероприятиях. Клиенты охотно с ними здороваются.

SWOT-анализ положения предприятия.

Анализ среды - это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.

SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.

Strength - сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.

Weakness - слабость (английский). Здесь анализируются слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.

Opportunity - возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.

Threat - угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 5).

Таблица 5. SWOT-анализ.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия сейчас не представляется возможным. Эта работа требует большого опыта и специфических знаний. Пока, чтобы не получилось профанации, можно сделать лишь общие выводы.

Анализ внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.

Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:

нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;

опасность колебания курса национальной валюты;

финансовая жадность и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

Анализ вариантов проекта, прибыль.

Зная показатели, мы можем определить проектную мощность нашего предприятия -- тот максимум, выше которого автосервис заработать не сможет. Ограничения в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составляет порядка 1-3 % от рабочего времени механика. Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входят. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполнять работы быстрее, чем на треть норматива производителя. Безусловно, существуют процедуры, благодаря которым можно выполнять определенные работы, сохраняя качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене.

Еще на этапе прогноза реализации услуг мы определили, что следует ориентироваться на средний спрос на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому для дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемесячный доход предприятия по данной услуге составит Q = 94080 рублей.

Если брать кредит на 1 год, то Q1 > Q. В первый год проект окажется убыточным и потребует привлечения заемных средств. Это бессмысленно и проект отклоняется.

Если брать кредит на 2 года, то Q2 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным, причем на третий год существования прибыль автоматически увеличивается на величину выплат по кредиту.

Если брать кредит на 3 года, то Q3 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным. В первые два года позволяет получить максимальную прибыль.

Теперь мы знаем, что возможны два варианта осуществления проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита:

Вариант 2 - двухлетний кредит;

Вариант 3 - трехлетний кредит.

Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Принят к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль окажется большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам (таблица6). У нас есть все исходные данные, рассчитанные за месяц для каждого из трех лет реализации проекта. Для этой таблицы их просто умножим на 12.

Таблица 6. Доходы, расходы, прибыль по годам.

Доходы - это прогноз продаж услуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы - сумма постоянных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.

Для оценки эффективности проектов в настоящее время наиболее часто применяется критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполняется к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендациям годовую ставку дисконтирования принимаем Е = 12% (ставка рефинансирования ЦБ РФ).

Подставив имеющиеся у нас значения, получим ЧДД для обеих вариантов и занесем их в таблицу 6.

Заключение

Ситуационный анализ предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оснащения автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предприятие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.

В данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа бизнес-плана развития предприятия «Автодом-Атэкс» на рынке оказания услуг в области автосервиса. Существует несколько методов анализа и их можно разделить на две группы: количественные и учитывающие неопределенность.

Количественные методы включают в себя расчет чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы рентабельности, периода окупаемости проекта, и индекса прибыльности . Их главное достоинство- простота в расчетах и удобство в использовании. Но оценка только этими методами не дает однозначного ответа о вероятности исхода инвестиционного проекта и не позволяет учитывать возможную гибкость.

С этой проблемой в проекте были призваны справиться методы, учитывающие неопределенность. Они позволяют рассчитывать возможные будущие потоки денежных средств с определенной вероятностью и использовать активную адаптацию предприятия к изменениям на основе оценки существующего спроса и динамики его изменения.

Фактически компания, использующая данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действиям в тех или иных условиях в будущем, что позволяет ей сократить реакцию на изменения а менеджерам с большей уверенностью и эффективностью использовать эти изменения.

Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.

Многие банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом, включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя - хватит ли у него сил довести дело до успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число составляющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос вполне умещается в компетенцию руководства каждой отдельной компанией.

В этой работе сделана первая попытка создания бизнес-плана для предприятия «Автодом-Атэкс». Реализация проекта вот-вот начнется. Надеюсь, проект будет успешным.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 1997.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком, 1999.

3. Балабанов И.Т. «Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта». - М.: Финансы и статистика, 1998. - 482 с.

4. Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента». - М: Финансы и статистика, 1999. - 610 с.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1999.

6. В.А. Трубицын «Успех и Бизнес -план», Ставрополь, 1997г.,

7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Дело, 2002. - 868с.

8. Виханский О.С. «Менеджмент». - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

9. В.Ф. Палий. «Бухгалтерский учет доходов,расходов и прибыли.» - М.: Бератор-Пресс, 20003.

10. Горемыкин В.А. Богомолов А.Ю. «Планирование предпринимательской деятельности предприятия М.: Инфра-М, 1997

11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: -М:Юристъ, 2003. - 618 стр.

12. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 1998. - 272 с.

13. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 144 с.

14. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998.

15. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер с англ. - 2-е европ. Изд. - М.; Издательский дом «Вильямс», 2003.

16. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Утверждены Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политики в РФ от 21.06.99., № ВК 477.

17. Москвин В.А. Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации для предприятий и коммерческих банков. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 240 с.

18. «Основы менеджмента» Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Издательство «Дело», Москва, 1998.

19. Охрана окружающей среды: Под ред. Белова СВ. - М.: Высшая школа, 1991.-307 с.

20. «Реклама. Теория и практика» Сэндидж Ч, Фрайбургер В, Ротцолл К. Издательство «Прогресс», Москва, 1989.

21. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998

22. Туровец О.Г. «Организация производства». - Воронеж.: Издательство воронежского университета, 1993. - 384 с.

23. «Управление автосервисом» под редакцией Миротина Л.Б. - М., «Экзамен», 2004.

24. «Финансовый менеджмент» под редакцией Поляка Г.Б. Издательство «Финансы», Москва 1997.

25. Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование». - М: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

26. Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа». - М.:ИНФРА-М, 2000. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru