Шляхи вдосконалення кадрової політики аідприємства

Ранжований список працівників

Сьогодні при доборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи).

На підприємстві існує «активна» (раціональна) кадрова політика. Керівництво підприємства має як якісний прогноз, так й обґрунтований прогноз розвитку ситуації. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозує кадрові ситуації на середньостроковий і довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складовій із цього плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Головна увага на ТзОВ «Волиньагропродукт» по зміцненню трудової дисципліни направлена спрямоване на усунення причин, що породжують прояв вияв різних видів порушень.

Отже, кадрова політика підприємства спрямована на ринкові умови господарювання, головна її мета полягає в забезпеченні сьогодні і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ РОБОТИ НА ТЗОВ «ВОЛИНЬАГРОПРОДУКТ»

3.1 Перспективи розвитку підприємства

ТзОВ «Волиньагропродукт» у своїй діяльності пройшло всі стадії розвитку: від зародження до спаду.

Основними недоліками на підприємстві є:

низька якість продукції порівняно із лідерами галузі;

малий ринок збуту продукції;

низький рівень рекламної діяльності;

низький рівень використання потужностей;

незадовільний фінансовий стан.

Основними труднощами є:

- несприятлива економічна ситуація в Україні, що ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

- недосконалість законодавства України (в тому числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в майбутньому);

- можливість нестабільності цін на сировину.

ТзОВ «Волиньагропродукт» діє на ринку хлібопекарського виробництва, який характеризується високим рівнем конкуренції, насамперед з боку підприємств-лідерів, які посилюють експансію на ринок. Крім того, за останній рік підприємства-«середняки» наростили виробництво на 50-70%. Що було спричинено насамперед внутрішніми перетвореннями в компаніях: формуванням менеджерських складів, розробкою та впровадженням інвестиційних планів, модернізацією виробництва, будівництвом нових цехів. Саме ривок середняків є однією з перешкод для розвитку небрендової продукції малих підприємств.

На даному етапі загальною корпоративною стратегією підприємства є стратегія виживання, її реалізація планується шляхом збільшення обсягів продажу (за рахунок створення та налагодження ефективної роботи власного відділу збуту, створення власної системи торгових агентів, утримання низької ціни на продукцію при вдосконаленій якості).

Підприємство планує на майбутнє збільшити асортимент продукції.

Необхідність створення нової продукції для постійного економічного розвитку зумовлена такими факторами:

- нова продукція сприяє стабілізації обсягів збуту і витрат протягом року;

- нові вироби дають змогу фірмі одержати більший прибуток і контролювати маркетингову програму;

- зменшується залежність від одного товару або асортиментної групи;

- досягається максимальна ефективність системи реалізації;

- з'являється можливість раціонального використання відходів виробництва.

Фірма має бути готова до того, що деякі нові продукти не користуватимуться попитом внаслідок конкуренції і несподіваної зміни смаків споживачів. Упровадження нового товару - завжди ризик, тому потрібно враховувати, що ринок може відхилити створений товар, і мати можливість замінити цей виріб на інший і його маркетингову програму.

В період з 2011 по 2012 рр. підприємство планує збільшити частку ринку в Луцькому районі та закріпити свої позиції в м. Володимир-Волинський, смт. Маневичі, смт. Горохів. З цією метою укладені договори про співпрацю з мережею супермаркетів «Вопак», «Наш край», а також залучені до співпраці продовольчі магазини вказаних вище міст та навколишніх сіл.

Основну увагу в майбутніх перетвореннях ТзОВ «Волиньагропродукт» варто приділити внутрішнім змінам, оскільки правильна організація праці - один із головних чинників ефективної діяльності будь-якого підприємства.

Як показує світовий та вітчизняний досвід, найбільш вагомі та довгострокові конкурентні переваги виникають не від технічних нововведень. Будь-яке технічне рішення та інноваційні стратегії можуть бути швидко скопійовані конкурентами. Найбільш стійкі конкурентні переваги дає освоєння більш сучасних організаційних технологій.

На ТзОВ «Волиньагропродукт» існує досить застаріла організаційна структура, що є основною причиною неефективної діяльності підприємства.

Вдосконалення оргструктури варто здійснювати поступово та поетапно. Перед впровадженням організаційних змін необхідно провести роз'яснювальну роботу з персоналом, переконати у необхідності змін та залучити всіх працівників до обговорення даного питання, забезпечивши можливість вносити пропозиції з покращення існуючого стану підприємства.

На нашу думку, вдосконалення організаційної структури ТзОВ «Волинь-агропродукт» повинно передбачати насамперед введення нових підрозділів та служб, які сприятимуть ефективній діяльності підприємства, а саме: відділу маркетингу та відділу постачання, кадрову та диспетчерську служби.

Створення відділу маркетингу повинно перш за все сприяти підвищенню конкурентоспроможності продукції. До складу відділу маркетингу входитимуть начальник відділу маркетингу, менеджер з розвитку ринку та менеджер з рекламної діяльності. Діяльність даного підрозділу буде акцентуватися на:

- проведенні маркетингових досліджень з метою вивчення потреб та запитів споживачів;

- аналізі дій конкурентів та швидка реакція на них;

- розробці рекламної кампанії підприємства та засобів стимулювання збуту;

- внесення пропозицій по вдосконаленню продукції на основі постійного моніторингу змін смаків споживачів та новинок, які пропонують конкуренти.

Введення відділу постачання буде сприяти забезпеченню підприємства якісною сировиною, надасть ширші можливості вибору постачальників, налагодження ефективної співпраці з ними та пошуку нових партнерів. Кожен менеджер з постачання буде відповідати за певний напрямок роботи, а це в свою чергу дасть змогу здійснювати контроль за якістю сировини, що надходить на підприємство.

Служба диспетчерування буде представлена старшим диспетчером, в обов'язки якого входитимуть координація роботи усіх підрозділів та налагодження ефективної системи взаємодії між ними; вчасне реагування на порушення в роботі та швидке усунення даних недоліків. З цією метою службі диспетчерування варто провести наступну роботу:

1. Зібрати воєдино плани діяльності усіх підрозділів підприємства, перевірити їх відповідність на предмет неузгодженості дій і особливо - опору до нових ідей.

2. Звести пропозиції та плани усіх підрозділів у єдине ціле, вони повинні складати єдину систему, в якій усі елементи узгоджені в цілях та часі.

3. Розробити систему оцінки та аналізу роботи кожного підрозділу; відповідальним за зведення результатів призначити відділ маркетингу.

4. Скласти загальний бюджет, куди входять витрати за кожним напрямком, тобто розподіляється по бюджетах підрозділів.

5. Провести детальний аналіз результатів роботи підприємства, визначення позитивних та негативних моментів роботи та розробка рекомендацій для подальших дій.

До складу кадрової служби будуть входити директор по персоналу та менеджер з персоналу.

Робота кадрової служби підприємства буде спрямовуватися на:

- забезпечення задоволеності працівниками своєю роботою;

- розроблення ефективних форм проведення навчання та атестації;

- запровадження ефективної системи мотивації;

- налагодження швидкої адаптації нових працівників;

- створення позитивного мікроклімату в колективі;

- зниження плинності кадрів.

Особливу увагу варто приділити існуючій системі мотивації персоналу, оскільки вона в першу чергу орієнтована на задоволення економічних потреб працівників. Варто розвивати соціальні та ідеологічні методи стимулювання.

3.2 Комплекс заходів щодо вдосконалення кадрової політики на підприємстві

На сучасному етапі вдосконалюється система управління на різних рівнях, розробляються і вносяться зміни в економічний механізм господарювання, робляться спроби надати процесу вдосконалення управління планового характеру, ставляться завдання забезпечити високу віддачу.

Докорінне покращання забезпеченості народного господарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін у методах підбору й оцінки кадрів.

Правильний добір кадрів дає змогу здійснити принцип «кожна людина на певному місці і кожне місце - для певної людини». Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, унаслідок складності праці керівника і тривалого періоду «входження» його в посаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб пройти професійну і соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.

Удосконалення роботи з керівними кадрами включає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення й підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за добір, ріст і просування кадрів, увести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Сьогодні при доборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).

Перш за все на підприємстві потрібно впровадити Положення «Про підбір та оцінку персоналу». Ціль цього положення стандартизувати всю діяльність по підбору персоналу відповідно до вимог законодавства та інтересам підприємства через подання своєчасних і якісних послуг з підбору персоналу.

Процедура підбору кадрів повинна мати наступний вигляд. На початку року начальник відділу кадрів разом з керівниками структурних підрозділів і директором підприємства аналізують існуючу чисельність і визначають потреби у постійному персоналі на майбутній рік, бюджет на утримання персоналу. Спільно розроблений план з підбору персоналу (окладу, чисельності, складу і графіку заповнення вакансій), оновлений бюджет схвалюється директором.

За підсумками півріччя даний план коригується у відповідності з планами по персоналу (при відкритті нової позиції), що формується начальником відділу кадрів, результатом якого є план заповнення вакансій на місяць, який затверджується директором. Протягом року, якщо виникають вакансії, не затверджені в плані по підбору персоналу, то необхідно затвердження нової позиції директором підприємства. Підбір персоналу доцільно починати з ініціативи керівників структурних підрозділів, через надання заповненої і затвердженої форми запиту на постійних працівників.

Застосування автоматизованої інформаційної системи «Відділ кадрів» дозволяє застосувати чисельні модулі.

Модуль «Оцінка персоналу» дозволяє автоматизувати процес проведення атестацій, організувати управління по цілях, а також планувати розвиток персоналу на основі результатів оцінки.

Вирішуються:

- автоматизація оцінки персоналу за компетенція ми;

- автоматизація процедур оцінки та планування діяльності;

- отримання зворотнього зв'язку за методом «360?»;

- тестування;

- оцінка і ранжування посад;

- підготовка аналітичних звітів за результатами оцінки;

Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. У процесі атестації роблять висновки про подальшу роботу працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня й ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід ураховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.

Атестація персоналу являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його переміщення чи звільнення. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці й відповідальності за доручені їм справи. Вона сприяє подальшому поліпшенню добору, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаній посаді, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Практично кожна кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням того, на кого вона спрямована, (в його очах, а не об'єктивно) його професійного та посадового статусу, дає позитивний ефект. Насамперед це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволення потреб у визнанні (позитивної оцінки зі сторони вагомих людей), потребі в ризику. При цьому обов'язково будуть враховуватися встановлені відносини у колективах та намагатися проводити кадрову перестановку якнайбезболісніше для працівників.

Ротація кадрів дозволить організувати людей, задовольняти певні їхні інтереси, потреби в позитивній оцінці та мотивації досягнень, потреби в ризику та самореалізації, заставляючи працівника прагнути на новому місці бути нічим не гіршим за іншого.

Наявність кар'єрних планів, що постійно корегуються, в поєднанні з індивідуальними бесідами на цю тему зі співробітниками дозволить швидко та безболісно провести дані процеси.

Впровадження чіткої системи підпорядкування спрямована перш за все на попередження дублювання виробничих та управлінських функцій, а також на встановлення контролю за роботою кожного підрозділу. Крім того, це дозволить поступово ліквідувати такі негативні прояви як перекидання відповідальності одним працівником на іншого та обхід безпосереднього керівника при вирішенні проблем, що виникають в ході роботи.

На рівні окремих корпоративних процесів ключовим елементом нових організаційних технологій буде впровадження системи постійних удосконалень, при якій увага концентруватиметься не просто на ділових результатах, а на процесах, за допомогою яких ці результати досягаються. Ні один процес не розглядається як досконалий. Всі вони повинні постійно вдосконалюватися. Реалізовуватиметься дана модель тільки при активній участі всіх працівників.

Концепція управління підприємством повинна в повному обсязі зв'язувати всі підрозділи підприємства та орієнтувати їх на споживача. Основним тут має стати принцип верховенства споживача стосовно всіх процесів, з яких складається діяльність підприємств.

Робота над постійним підвищенням якості передбачатиме:

1. Фокусування всієї діяльності підприємства на потреби та побажання як зовнішніх, так і внутрішніх споживачів.

2. Забезпечення можливості та реальної участі кожного у процесі досягнення головної мети - забезпечення потреб споживачів.

3. Зосередження уваги на процесах, розглядаючи їх як оптимальну систему досягнення основної мети - максимізація цінності продукту як для споживача, так і для підприємства.

4. Постійне та безперервне поліпшення якості продукції.

5. В основу рішень підприємства повинні кластися тільки реальні факти, а не інтуїтивні передбачення або лише досвід працівників.

Загальне управління якістю дозволить знизити витрати підприємства та споживача. Найбільш ефективними заходами зменшення дефектності продукції є організація виробництва з постійним інспектуванням якості на кожному з його етапів.

Основною причиною виникнення дефектів виробництва на ТзОВ «Волиньагропродукт» є використання морально та фізично застарілого обладнання, тому підприємство планує проводити модернізацію існуючого та поступово виводити із дії застаріле обладнання, замінюючи його на нове.

Важливе значення для працівників має залучення їх до процесу управління. Чим більше поточної інформації про діяльність підприємства, про причини прийняття тих чи інших управлінських рішень отримує працівник, тим більш зрозумілою стає для нього його діяльність.

Делегування повноважень як фактор, що забезпечує участь працівника в управлінні, варто спрямувати на звільнення керівників від рутинної та повсякденної роботи, що дасть змогу приділяти більше уваги пошуку шляхів удосконалення підприємства, а працівників забезпечити можливістю брати участь в управлінні.

Всякого роду опитування, збори та інші подібні процедури, на яких персонал зможе сам приймати рішення про регулювання невиробничого життя підприємства (розпорядок дня, організація роботи їдальні, вибір місця та характеру проведення корпоративних заходів), забезпечать потребу в контролі, приналежності до групи, підвищать самооцінку, дозволять реалізовувати певні свої цінності.

Особливу увагу варто приділити формуванню організаційної культури на підприємстві. Керівники та працівники підприємства повинні усвідомити той вагомий факт, корпоративна культура не створює проблеми, а слугує ресурсом підприємства, тому необхідно розвивати її елементи (традиції, цінності, історію, символіку), які працюють на потребі в стабільності, потребі в приналежності до певної соціальної групи.

Цінності компанії показують у що вірить компанія; якої поведінки вона чекає від співробітників; якими є її безкомпромісні стандарти; якими є принципи взаємозв'язку з клієнтами, партнерами, конкурентами, державними органами.

Головні цінності підприємства: споживачі, працівники та імідж підприємства.

Для впровадження в дію запропонованих заходів буде використано організаційну технологію інтеграції підрозділів в інноваційному процесі, яка базується на паралельній роботі тісно співпрацюючих команд, що формуються із представників різних функціональних підрозділів.

Одержання в процесі реструктуризації нового кола обов'язків працює на потребі в ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. Введення в рамках стабільної організації робочих груп та комісій, що складаються із співробітників різних підрозділів працює на підвищення їх самооцінки і мотивує їх на виконання своїх безпосередніх обов'язків.

Впровадження в життя заходів по вдосконаленню кадрової роботи підприємства дозволить йому вийти на якісно новий рівень діяльності, в основі якої лежить задоволення потреб споживачів і як наслідок ведення прибуткового соціально спрямованого бізнесу.

3.3 Стан техніки безпеки та охорони праці на підприємстві

Невід'ємною складовою системи управління виробництвом на ТзОВ «Волиньагропродукт» є система управління охороною праці. Вона базується на сукупності взаємозв'язаних соціально-економічних, науково-технічних, організаційно-правових заходів, спрямованих на забезпечення безпеки, збереження здоров'я і працездатності працюючих в процесі їх праці. Основними принципами функціонування системи управління охороною праці на підприємстві є нерозривний зв'язок процесу виробництва з засобами та заходами щодо поліпшення безпеки, гігієни праці та виробничого середовища.

До основних функцій управління охороною праці на підприємстві слід віднести: організація та координація робіт; облік, аналіз та оцінка стану умов і безпеки праці; планування та фінансування робіт; контроль за функціонуванням системи управління охороною праці; стимулювання.

Керівник підприємства забезпечує розробку та реалізацію: заходів спрямованих на доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог, підвищення існуючого рівня охорони праці; розділу «Охорона праці» колективного договору і «Угоди з охорони праці»; оперативних планів робіт з охорони праці, служби охорони праці та керівників структурних підрозділів підприємства.

Планування робіт з охорони праці здійснюється у таких напрямках: розробка довгострокових програм поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища; розробка перспективних планів підприємства; розробка поточних річних планів-заходів з охорони праці; розробка оперативних (квартальних, місячних) планів робіт для керівників підрозділів. Організаційно-методичну роботу щодо складання перспективних, поточних річних та оперативних планів здійснює служба охорони праці підприємства.

Керівник підприємства організує повсякденний контроль з боку керівників робіт, підрозділів та інших посадових осіб; контроль з боку служби охорони праці; адміністративно-громадський контроль. Останній є основною формою контролю власника і трудового колективу підприємства за станом охорони праці на робочих місцях, виробничих дільницях, в підрозділах, службах, а також за дотриманням всіма службами, посадовими особами і працівниками вимог нормативних актів про охорону праці.

Керівник підприємства може створювати комісію на підприємстві для перевірки знань посадових осіб та робітників з питань охорони праці, забезпечує навчання та перевірку знань членів цієї комісії; визначає терміни та порядок проведення навчання, перевірки знань працівників. Власник підприємства також забезпечує: виробничі ділянки нормативними актами про охорону праці, попереджувальними плакатами та знаками безпеки; систематичне обстеження виробничого устаткування та приведення його у відповідність до вимог нормативних актів про охорону праці, а в необхідних випадках - заміну його новим безпечним устаткуванням; своєчасне проведення планово-попереджувальних ремонтів устаткування; відповідність технологічної документації та технологічних процесів вимогам нормативних актів про охорону праці; впровадження засобів механізації та автоматизації виробничих процесів; впровадження нових, більш безпечних технологічних процесів; своєчасне проведення оглядів та планово-попереджувальних ремонтів виробничих будівель та споруд; проведення атестації робочих місць на відповідність їх нормативним актам про охорону праці; працівників засобами індивідуального захисту у відповідності до діючих норм і організує їх видачу, зберігання та використання; оптимальні режими праці та відпочинку для всіх працівників із урахуванням специфіки їх праці, в першу чергу для тих, хто працює з підвищеними фізичними та нервово-емоційними навантаженнями, в умовах монотонності та під впливом небезпечних і шкідливих виробничих факторів; проведення попередніх та періодичних медичних оглядів працівників; працівників лікувально-профілактичним харчуванням згідно з існуючими нормами.

Керівник підприємства комплектує служби, які здійснюють нагляд за експлуатацією та технічним станом будівель та споруд; організує впровадження організаційно-технічних заходів щодо забезпечення на робочих місцях гранично-допустимих концентрацій та норм шкідливих і небезпечних факторів виробничого середовища; створює кімнати психологічного розвантаження та реабілітації; забезпечує працівників санітарно-побутовими приміщеннями; організує при прийнятті на роботу професійний відбір працівників, що зайняті на виконані робіт з підвищеною небезпекою, на підставі встановлення їх фізіологічної та психологічної придатності до безпечного виконання робіт.

Кожний орган управління охороною праці на підприємстві в межах своїх повноважень вирішує такі основні завдання:

– навчання працівників безпечним методам праці і пропаганди питань охорони праці;

– забезпечення безпечності виробничого устаткування;

- забезпечення безпечності технологічних процесів;

- забезпечення безпечності будівель і споруд;

– нормалізацію санітарно-гігієнічних умов праці;

– забезпечення працівників засобами індивідуального захисту;

– забезпечення оптимальних режимів праці та відпочинку працівників;

– організацію лікувально-профілактичного обслуговування працівників;

– санітарно-побутове обслуговування працівників;

– професійний відбір працівників з окремих професій.

Служба охорони праці на заводі бере участь у: розслідуванні нещасних випадків і аварій; роботі комісії з питань охорони праці; роботі комісії по введенню в дію закінчених будівництвом, реконструкцією або технічним переозброєнням об'єктів виробничого та соціального призначення, відремонтованого або модернізованого устаткування; розробці положень, інструкцій, інших нормативних актів про охорону праці, що діють в межах підприємства; роботі постійно діючої комісії з питань атестації робочих місць за умовами праці.

Спеціаліст служби охорони праці (інженер з охорони праці) на ТзОВ «Волиньагропродукт» зобов'язаний опрацьовувати ефективну цілісну систему управління охороною праці, сприяти удосконаленню у цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи; проводити оперативно-методичне керівництво з охорони праці; складати разом із структурними підрозділами підприємства комплексні заходи щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища; проводити для працівників ввідний інструктаж з питань охорони праці.

Інженер з охорони праці організовує: забезпечення працюючих правилами, стандартами, нормами, положеннями, інструкціями та іншими нормативними актами з охорони праці; паспортизацію цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, а також шкоди від цих подій; підготовку статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; розробку перспективних та поточних планів роботи підприємства щодо створення безпечних та нешкідливих умов праці; роботу методичного кабінету охорони праці; підвищення кваліфікації і перевірку знань посадових осіб з питань охорони праці.

Спеціаліст з охорони праці має право: представляти підприємство в державних та громадських установах при розгляді питань охорони праці; безперешкодно в будь-який час відвідувати виробничі об'єкти, структурні підрозділи підприємства, зупиняти роботу виробництв, дільниць, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі порушень, які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих, одержувати від посадових осіб необхідні відомості, документи і пояснення з питань охорони праці; перевіряти стан безпеки, гігієни праці та виробничого середовища на об'єктах підприємства, видавати керівникам перевіреного об'єкта, цеху, виробництва обов'язковий для виконання припис; вимагати від посадових осіб відсторонення від роботи працівників, які не пройшли медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань з охорони праці, не мають допуску до відповідних робіт або порушують нормативні акти про охорону праці; надсилати керівникові підприємства подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці, порушувати клопотання про заохочення працівників, котрі беруть активну участь у підвищенні безпеки та поліпшенні умов праці.

Працівник служби охорони праці підприємства несе персональну відповідальність за: невідповідність прийнятих ним рішень вимогам діючого законодавства з охорони праці; невиконання своїх функціональних обов'язків, передбачених Положенням про службу охорони праці та посадовими інструкціями; невідповідність та несвоєчасність підготовки статистичних звітів з охорони праці; низьку якість проведеного ними розслідування нещасних випадків на виробництві.

Аналіз умов і безпеки праці на ТзОВ «Волиньагропродукт» забезпечує служба охорони праці. Основою для аналізу та оцінки показників стану умов та безпеки праці є «Єдина державна система показників умов і безпеки праці», дані про травматизм на виробництві та професійні захворювання, пожежі, дорожньо-транспортні пригоди та аварії.

Основними показниками ефективного функціонування системи управління охороною праці на підприємстві є:

- рівень виробничого травматизму;

- рівень профзахворювань;

- рівень захворювань, пов'язаних з умовами праці;

- кількість працівників, які працюють в незадовільних умовах праці;

- кількість обладнання, що не відповідає вимогам нормативних актів про охорону праці;

- кількість технологічних процесів, що не відповідають вимогам нормативних актів про охорону праці;

- кількість аварійних будівель та споруд;

- забезпеченість засобами індивідуального захисту;

- забезпеченість санітарно-побутовими приміщеннями;

- витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища;

- витрати на повне відшкодування потерпілим від нещасних випадків та профзахворювань (або витрати на соціальне страхування від нещасних випадків та профзахворювань);

- витрати на розслідування і ліквідацію наслідків аварії та нещасних випадків і профзахворювань.

За 2008 р. на підприємстві сталося 3 нещасних випадків, протягом 2009 р. - 2 нещасних випадки, а за період 2010 р. - 2 нещасних випадки. На всі нещасні випадки було складено акти по формі Н-1. За розглядувані періоди часу кількість людино-днів непрацездатності працівників становила 203, 185 та 119 людино-днів відповідно.

Згідно наведених даних розрахуємо коефіцієнт травматизму за формулою:

Кв = Д/Т (3.1)

де Д - тривалість періоду непрацездатності, людино-днів;

Т - чисельність нещасних випадків із персоналом підприємства.

Кв (2007) = 203/3 = 67,7;

Кв (2008) = 185/2 = 92,5;

Кв (2007) = 119/2 = 59,5.

Важливим заходом задля уникнення травматизму на підприємстві та забезпечення належних умов праці є своєчасна атестація робочих місць. Так, якщо в 2008 р. було проведено атестацію 19 робочих місць, то в 2009-2010 рр. - відповідно 23 та 25 робочих місць. Як бачимо, саме на 2008 та 2009 роки припадає найвищий рівень травматизму на підприємстві. Причиною цього може бути недостатньо повна атестація робочих місць працівників.

Основна мета атестації полягає в регулюванні відносин між власником або уповноваженим ним органом і працівниками у галузі реалізації прав на здорові й безпечні умови праці, пільгове пенсійне забезпечення, пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах. Атестації підлягають робочі місця, на яких технологічний процес. Обладнання, використовувані сировина і матеріали можуть бути потенційними джерелами шкідливих і небезпечних факторів.

Атестація робочих місць передбачає:

- виявлення на робочому місці шкідливих і небезпечних виробничих факторів та причин їх виникнення;

- дослідження санітарно-гігієнічних факторів виробничого середовища, важкості й напруженості трудового процесу на робочому місці;

- комплексну оцінку факторів виробничого середовища і характеру праці щодо відповідності їх вимогам стандартів, санітарних норм і правил;

- обґрунтування віднесення робочого місця до відповідної категорії за шкідливими умовами праці;

- підтвердження (встановлення) права працівників на пільгове пенсійне забезпечення, додаткову відпустку, скорочений робочий день, інші пільги і компенсації залежно від умов праці;

- перевірку правильності застосування списків виробництв, робіт, професій, посад і показників, що дають право на пільгове пенсійне забезпечення;

- розв'язання спорів, які можуть виникнути між юридичним особами і громадянами (працівниками) стосовно умов праці, пільг і компенсацій;

- розроблення комплексу заходів по оптимізації рівня гігієни і безпеки, характеру праці і оздоровлення трудящих;

- вивчення відповідності умов праці рівневі розвитку техніки і технології, удосконалення порядку та умов установлення і призначення пільг і компенсацій.

Один раз на квартал на підприємстві проводиться огляд-конкурс з питань охорони праці. Наказом по підприємству створюється комісія для підведення підсумків огляд-конкурсу. До складу комісії включаються керівник підприємства, керівник служби охорони праці, представники профспілки трудового колективу, начальники підрозділів підприємства.

Переможцем конкурсу на кращий підрозділ вважається підрозділ, що досяг найкращих показників порівняно з аналогічним періодом минулого року за: зниження витрат на відшкодування шкоди у зв'язку із нещасними випадками та професійними захворюваннями; зниження витрат на пільги та компенсації; кількість устаткування, що не відповідає вимогам нормативних актів про охорону праці; кількість технологічних процесів, які не відповідають вимогам нормативних актів про охорону праці; забезпеченість засобами індивідуального захисту; витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища.

Підсумки огляду-конкурсу підводяться комісією підприємства один раз в квартал в першій декаді місяця, наступного після звітного кварталу. Для цього керівник структурного підрозділу підприємства подає до служби охорони праці вихідні данні по базовому та звітному періодах за станом на перше число місяця, наступного після звітного кварталу. Служба охорони праці робить необхідні розрахунки і подає дані до комісії. При наявності облікової травми підрозділ підприємства в огляді-конкурсі участі не приймає.

Преміювання здійснюється за рахунок коштів Фонду охорони праці, або інших коштів, виділених з цією метою. При цьому із загальної суми, виділеної на преміювання підрозділу, 70% повинно бути витрачено на преміювання робітників, а 30% на преміювання інженерно-технічних працівників.

Розглядаючи питання організації стимулювання охорони праці на підприємстві, доцільно звернути увагу на проблему відповідальності за упущення в роботі щодо охорони праці. Так робітники, що порушили інструкції з охорони праці, депреміюються згідно з рішенням комісії на 10% за кожне зафіксоване порушення. Майстер за допущені порушення депреміюється на 10% за кожне зафіксоване інженером з охорони праці порушення. За кожен врахований нещасний випадок майстер, на дільниці якого він стався позбавляється 50% або 100% місячної премії. За невиконання заходів з охорони праці у встановлений термін відповідальному інженерно-технічному працівникові знижується розмір премії за місяць на 25%, 50% або 100% за рішенням комісії. Керівникові підрозділу, його заступникові зменшується місячна премія на 50% або 100%, якщо в підрозділі має місце зростання виробничого травматизму. Головні спеціалісти та керівники підрозділів і служб несуть відповідальність за стан охорони праці згідно з своїми посадовими обов'язками. Головним спеціалістам та керівникам підрозділів і служб, з вини яких заходи не виконуються у встановлені терміни. Знижується виплата премій за місяць відповідно на 25%, 50% і 100% за рішенням комісії.

Фінансування заходів, передбачених планами підприємства щодо доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог, підвищення існуючого рівня охорони праці можуть здійснюватися, як правило за рахунок: витрат виробництва за такими елементами, як матеріальні затрати на удосконалення технології та організацію виробництва, винахідництво та раціоналізацію, підтримку основних виробничих фондів у робочому стані, утримання засобів колективного захисту тощо; амортизації основних фондів; капітальних вкладень; банківського кредиту; кошторису видатків бюджетних організацій і установ; фонду охорони праці.

В структурі фінансових витрат на охорону праці на ТзОВ «Волиньагропродукт» найбільшу питому вагу займає стаття «Спецодяг і засоби індивідуального захисту». В 2009 р високу питому вагу займали витрати на проведення медичних оглядів працівників підприємства, тоді як в 2009-2010 р., після фінансування заходів на придбання спецодягу та засобів індивідуального захисту, значні фінансові кошти спрямовувалися на проведення ремонту санітарно-побутових приміщень. Слід відмітити, що фінансування заходів щодо атестації робочих місць в 2009 р. було відсутнє. Якщо протягом 2008-2009 рр. фінансування заміни зношеного інвентарю мало місце, то в 2010 р. воно припинилося. Фінансування ремонтних робіт у санітарно-побутових приміщеннях підприємства розпочалося лише з 2009 р., аналогічна тенденція спостерігається і по фінансуванню робіт із заміни освітлення. Відмітимо також той факт, що лише в 2010 р. мало місце фінансування заходів із установки нової вентиляції та ремонту кондиціонерів.

У 2009 р. в співставленні з 2008 р. загальна величина фінансових витрат на охорону праці зросла в 2 рази. Відчутне зростання спостерігається по фінансуванню витрат на придбання спецодягу та засобів індивідуального захисту - 98 %, а також витрат по заміні зношеного інвентарю - 23 %. В 2009 р. проти 2008 р. найбільшого зменшення зазнало фінансування витрат на проведення медичних оглядів працівників підприємства - на 51,7%.

У 2010 р. у порівнянні з 2009 р. загальна величина фінансових коштів, спрямованих на здійснення охорони праці на ТзОВ «Волиньагропродукт», зросла на 22,6%. Особливо відчутно зросли фінансові видатки на статтю «Навчання по професіях з охорони праці» - в 3,1 рази. Вагомим було зростання фінансування заходів на купівлю спецодягу та засобів індивідуального захисту - 52,5%. В порівнянні з 2009 р. у 2010 р. зросли фінансові вкладення в проведення медичних оглядів працівників підприємства - на 21%. В порівнянні з минулим роком у 2010 р. фінансування витрат на заміну освітлення залишилося стабільним. Відмітимо, що зменшення фінансування зазнали витрати на здійснення ремонту санітарно-побутових приміщень. В 2010 р. проти рівня 2009 р. воно зменшилося на 26,1 %.

3.4 Економічне обґрунтування заходів

Будь-яке підприємство стикається з необхідністю змін, що є основою його розвитку. Добре організована робота по впровадженню змін - основна умова досягнення успіху.

Для підприємства, яке перебуває у кризовому становищі, це особливо важливо, оскільки вибір правильного варіанту може врятувати підприємство від банкрутства.

Звичайно, кожен із запропонованих заходів потребує затрати багатьох зусиль, а особливо - грошових коштів.

Для підприємств, які мають високий фінансовий потенціал, проблеми із грошовим забезпеченням певного проекту вирішення проблеми відходять на другий план. Основна увага тут приділяється підбору кваліфікованих кадрів, що володіють сучасними знаннями з даної проблеми.

Для підприємств, що перебувають на стадії спаду, фінансове забезпечення розроблених заходів - основна проблема.

Як уже зазначалося вище, ТзОВ «Волиньагропродукт» у 2010 році працювало не ефективно. Можна виділити багато причин, що призвели до такого результату. Проаналізувавши проблеми, які існують на підприємстві, ми запропонували ряд заходів по удосконаленню.

Джерелом фінансування проекту є власні кошти ТзОВ «Волиньагропродукт». Для більш повної оцінки економічної ефективності розробленої системи пошуку, відбору та найму персоналу необхідно порівняти його з витратами на пошук, відбір та найм у даний час. Нагадаємо, що аналізуючи існуючий процес пошуку, відбору та найму на ТзОВ «Волиньагропродукт», прийшли до висновку, що вартість найму в даний час складається з двох основних величин: вартості пошуку кандидатів за допомогою друкованих ЗМІ (696 грн.) Та вартості витраченого часу на проведення відбіркового інтерв'ю (132 грн.). Таким чином, вартість підбору одного співробітника в даний час складає 828 грн.

Проект спрямований на економію коштів при здійсненні пошуку, відбору та найму персоналу на ТзОВ «Волиньагропродукт». Тому при розрахунку економічної ефективності будемо порівнювати витрати на підбір персоналу в даний час, плануючи витрати в майбутньому при заданій потреби в персоналі та витрати на підбір персоналу після розробки та впровадження системи пошуку, відбору та найму персоналу. При розподілі витрат по місяцях ми керувалися думкою експертної групи, що складається з директора та його заступника, з урахуванням планів щодо відкриття додаткових філій.

Як вказувалося вище вартість підбору одного співробітника, в даний час, складає 828 грн. Відповідно, витрати на підбір персонал з розрахунку існуючих витрат будуть складатися виходячи з планів з підбору персоналу: по 5 співробітників щомісяця з червня по вересень, тобто по 4140 грн. і по 4 співробітника щомісячно в період з жовтня по грудень, тобто по 3312 грн.

Розподіл витрат при розробці та реалізації проекту буде наступним: з квітня по червень - одноразові витрати, пов'язані з розробкою та плануванням проекту, і з липня по грудень - поточні витрати, які будуть пов'язані зі здійсненням процесу пошуку відбору та найму працівника. Розглянемо формування витрат по місяцях більш докладно:

- Квітень: 3 * 907,20 (премії) + 120 (оплата інтернет) + 72 (друкована продукція);

- Травень: 3 * 907,20 (премії) + 120 (оплата інтернет) + 24 (друкована продукція);

- Червень: 2 * 907,20 (премії) + 24 (друкована продукція);

- Липень-грудень: сума витрат по цих місяцях розрахована з розрахунку вартості пошуку співробітника за посадами і планів з підбору персоналу.

Розглянемо плановані витрати по місяцях (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Розподіл витрат на пошук, відбір і найм персоналу по місяцях

Період, міс.	Витрати на підбір персоналу виходячи з існуючих витрат, грн.	Плановані витрати на розробку та реалізацію системи пошуку, відбору та найму персоналу, грн.
Квітень	-	2824,8
Травень	-	2769,60
Червень	4140,00	1838,40
Липень	4140,00	2930,40
Серпень	4140,00	2400,00
Вересень	4140,00	2400,00
Жовтень	3312,00	2160,00
Листопад	3312,00	2160,00
Грудень	3312,00	1920,00

Необхідно зазначити, що витрати на проект зазначені у другому стовпці з квітня по червень є одноразовими, а витрати з липня по грудень - це витрати безпосередньо на пошук, відбір та найм персоналу.

Для комплексного розрахунку економічної ефективності пропонованого проекту нам необхідно розрахувати різні економічні показники і відстежити їх динаміку. Розглянемо ці показники докладніше.

Визначимо коефіцієнт дисконтування (для обліку тимчасового фактора). Коефіцієнт дисконтування визначимо з урахуванням ставки НБУ, рівня інфляції та рівня ризику проекту. Глибина аналізу ризикованості проекту залежить від величини проекту та виду діяльності підприємства. Враховуючи, що вартість проекту менше 24 тис. грн. ми допустимо використання методу експертних оцінок для оцінки ризику.

Отже, річна ставка дисконтування d = 11,9% (рівень інфляції в 2011 р.) +10,5% (ставка НБУ) +10% (рівень ризикованості проекту) = 37,4%

Так як проект розрахований на 9 місяців, розрахуємо місячну норму дисконтування. Місячна норма дисконтування розраховується за формулою

(3.2)

де, d - річна ставка дисконтування

D - дисконтований доход

Отримуємо d = 2,68%

Коефіцієнт дисконтування розраховується за формулою Kdt=1/(1+d)t

Дисконтований дохід:

(3.3.)

де, Дt - економія (доход) за місяць, грн.

Kdt - коефіцієнт дисконтування

Дисконтовані витрати:

(3.4)

де, Зt - витрати за місяць, грн.

Kdt - коефіцієнт дисконтування

Розрахував коефіцієнт дисконтування, дисконтовані доходи і витрати, можна розрахувати ЧДДt - чистий дисконтований доход.

, (3.5)

де, Дt - економія (доход) за місяць, грн.

Kdt - коефіцієнт дисконтування

Зt - витрати за місяць, грн.

Чиста поточна вартість розраховується за формулою:

(3.6)

Складемо зведену таблицю для розрахунку економічних показників табл.

. 3.2.

Таблиця 3.2

Зведена таблиця для розрахунку економічних показників проекту (грн.)

Період, t	Економія на місяць, грн.	Витрати на місяць, грн	К-т дисконт, Kdt	Дисконтованна економія	Дисконтовані витрати	Чистий дисконтований дохід, ЧДДt	Чиста поточна вартість, ЧПСt
Квітень		2825	1,000	0	2825	-2825	-2825
Травень		2770	0,974	0	2698	-2698	-5523
Червень	4140	1839	0,948	3925	1743	2182	-3341
Липень	4140	2930	0,924	3826	2708	1118	-2223
Серпень	4140	2400	0,900	3726	2160	1566	-657
Вересень	4140	2400	0,876	3627	2102	1525	868
Жовтень	3312	2160	0,853	2826	1842	984	1852
Листопад	3312	2160	0,831	2753	1795	958	2810
Грудень	3312	1920	0,809	2680	1553	1127	3937
РАЗОМ	26496	21404	-	23363	19426	3937	-

З таблиці видно, що чистий поточна вартість проекту складе 3937 грн. Це означає, що вклавши 21 404 грн. в розробку і реалізацію проекту системи пошуку, відбору та найму персоналу на ТзОВ «Волиньагропродукт», за рахунок економії коштів, зможемо повернути всі вкладені кошти і отримаємо додатково 3937 грн. економії.

Розрахувавши чистий дисконтований дохід і чисту поточну вартість проекту по періодах, розраховуються інші показники економічної ефективності проекту.

Термін окупності проекту

, (3.7)

де А - періоди з негативною поточною вартістю,

(3.8)

Ток = 5 + 657/1525 = 5,43 місяця.

Це означає, що через 5,43 місяця відновиться початкова вартість проекту незалежно від тимчасової вартості грошей.

Індекс прибутковості

(3.9)

Рентабельність проекту

(3.10)

Індекс прибутковості проекту складе:

ІД = 23363 / 19426 = 1,20

Це означає, що на кожен вкладений в проект системи пошуку, відбору та найму персоналу рубль компанія отримає 1,20 грн. економії.

Рентабельність проекту дорівнює:

R = 1,20*100% = 120%

Рентабельність 120% за період говорить про його високу ефективність, особливо якщо взяти до уваги те, що розрахункова тривалість проекту становить 9 місяців.

Таким чином, розрахувавши витрати на проект і економію від його реалізації, проаналізувавши різні показники економічної ефективності проекту, ми прийшли до висновку, що пропонований нами проект вигідний організації. Період окупності проекту - 5,43 місяця. Рентабельність проекту становить 120% за розрахунковий період, а чиста економія від проекту становить 3937 грн.

Таким чином, був запропонований проект розробки системи пошуку, відбору та найму персоналу на ТзОВ «Волиньагропродукт». У проекті були враховані особливості діяльності підприємства та вимоги, що пред'являються до кандидатів на роботу, була спланована тривалість проекту, перелік необхідних робіт та їх обсяг.

Розраховано витрати на розробку і реалізацію проекту, розраховано вартість підбору окремих категорій співробітників. І, таким чином, розраховано загальну вартість проекту.

Для доказу практичної значущості проекту проведено розрахунок показників економічної ефективності. У результаті проведених розрахунків доведено економічну ефективність та визначено рентабельність проекту, яка склала 120%.

У 2010 р. робота відділу управління кадрами була спрямована створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

Отже, розроблені заходи по удосконаленню кадрової політики на ТзОВ «Волиньагропродукт» дають результат, що дозволить підприємству досягти поставлених цілей.

Також нами запропоновано створити на підприємстві спеціальні служби з оцінювання кадрового потенціалу. Від цього залежить майбутнє підприємства, його ефективне функціонування. Потрібно працювати на перспективу і стежити за станом кадрового потенціалу шляхом постійного й своєчасного оцінювання.

Ще б я рекомендувала керівництву більше дбати про здоров`я працюючих шляхом нагородження їх за ефективну працю путівками в санаторії, курорти, відпочинкові бази тощо. Дані пропозиції не є важкими для виконання та відносно не дорогими для підприємства. Позитивний ефект від їх впровадження не змусить довго чекати на себе.

Досягнення кінцевої мети кадрової політики передбачає посилення мотивації персоналу шляхом орієнтування працівників на перспективу, координація сумісної роботи працівників відділу кадрів з керівниками всіх ланок.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

У дипломній роботі ми досліджували одну з актуальних проблем сучасності - управління кадровою політикою на ТзОВ «Волиньагропродукт». Вивчення та аналіз наукових джерел дали нам змогу зробити наступні висновки.

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основні форми роботи з персоналом, а також загальні та специфічні вимоги до нього. Кадрова політика повинна базуватися на наступних принципах: справедливість; послідовність; додержання трудового законодавства; рівність та відсутність дискримінації.

Розробка кадрової політики покладається на вище керівництво організації і кадрову службу.

Основною метою кадрової політики є забезпечення організації персоналом відповідної кваліфікації, в необхідній кількості та у визначений час. Іншими цілями кадрової політики є:

1. Забезпечення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків працівників.

2. Раціональне використання кадрового потенціалу підприємства.

3. Формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів. Основними складовими кадрової роботи виступають:

1. Підбір персоналу.

2. Навчання та розвитку потенціалу працівників організації.

3. Формування кадрового резерву.

4. Формування соціальних стосунків в організації.

Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які можна розділити на: зовнішні і внутрішні.

Головними напрямками кадрової політики є наступні:

1. Визначення основних вимог до персоналу на основі прогнозу і перспектив розвитку організації.

2. Розробка комплексної системи управління кадровим потенціалом підприємства.

3. Розробка концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання праці на основі визначеної стратегії розвитку організації.

4. Вибір шляхів залучення, використання і збереження персоналу, а також надання допомоги працівникам у випадку їх звільнення.

5. Вдосконалення соціальних стосунків в організації.

6. Визначення шляхів розвитку персоналу, навчання та підвищення кваліфікації.

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.

Діяльність кадрової служби на стадії спаду повинна включати: діагностику кадрового потенціалу підприємства; розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації; скорочення персоналу підприємства; підвищення продуктивності праці; вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.

Метою діяльності ТзОВ «Волиньагропродукт» є отримання прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах (виробництво хлібобулочних виробів) та реалізація на основі прибутку економічних і соціальних інтересів трудового колективу та акціонерів.

ТзОВ «Волиньагропродукт» в 2009 р. спробував скоротити свої зобов'язання насамперед за рахунок зменшення кредиторської заборгованості перед постачальниками, але значна нестача власних коштів змусила підприємство в 2009 р. змінити курс фінансової незалежності на програму щодо залучення можливих додаткових активів із зовнішніх джерел.

ТзОВ «Волиньагропродукт» має добре підібраний трудовий колектив. Керівники, фахівці та службовці підприємства мають необхідний освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні обов'язки. Крім того, розроблена система підготовки, перепідготовки та атестації кадрів на самому підприємстві. Це, безумовно, дає змогу підтримувати на високому рівні якість виконуваних робіт. У віковій структурі персоналу відзначається використання праці жінок, це пояснюється характером виробництва. Усі розраховані показники (показники вибуття, прибуття, плинності, сталості кадрів) не перевищують норми, що свідчить про стабільний кадровий склад підприємства.