Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов.

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы. Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные «ниши» хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия. Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы.

На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия -- то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ рынка и отрасли -- наиболее сложная область исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени -- на срок от 5 до 10 лет. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего предприятия.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов

Смысл стратегического планирования состоит в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей; ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения; создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач. Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения. Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать как количественные показатели, например, доли товаров фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции и другие, так и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие. В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема. Программа деятельности фирмы. Цели фирмы, главное -- выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение фирмы на рынке. Стратегия фирмы: максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести постоянный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой; проанализировать опрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть; обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.); уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование -- набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты:

1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

2. Характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

3. Культура и психологический климат организации. Весьма важным для длительного выживания предприятия на рынке выступает систематический анализ управления производственными операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопрос: может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты.

Заметной разницы по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: принципиальной разницы нет, - в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения.

Однако можно внести рациональное зерно, в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики (анализ внешнего и внутреннего состояния). Это довольно трудоемкий этап, но я хочу привести пример как можно облегчить эту задачу. Для выше рассмотренного ООО такой вариант является приемлемым и это облегчит трудоемкость планирования. Чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Это, конечно, не говорит о том, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возможен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький катер.

Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Называется этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделяется четыре области анализа:

· Общая оценка предприятия

· Ресурсы предприятия

· Объем и качество знания

· Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия.

Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в том, что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа минимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

· Общая оценка предприятия

· структура предприятия

· корпоративная культура

· стиль руководства верхнего звена управления

· стиль руководства среднего и нижнего звена управления

· Последние два пункта можно объединить, если размер фирмы достаточно мал.

· Ресурсы предприятия

· сотрудники

· система коммуникации

· технологии

· работа в команде

Также можно объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура

· Объем и качество знания

· знание клиентов

· знание конкурентов

· знание отрасли и бизнеса

· финансовые знания

Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

· содержание планирования

· маркетинговая стратегия

· процедура планирования

· внедрение плана

Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она состоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее самооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно работники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диагностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Рекомендуется применение следующей системы числовой оценки:

· практически не существует в Вашей фирме

· очень слабый фактор в Вашей фирме

· средний по значению фактор в Вашей фирме

· сильный фактор в Вашей фирме

· очень сильный фактор в Вашей фирме

· "/" - не применим

Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

1. низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов действий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону

2. Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация

3. Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потенциал организации.

4. Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рассматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.

5. Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной основе для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

В самой процедуре стратегической оценки используется довольно простая форма. В приложении приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

3.4 ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В настоящее время у многих предприятий, которые занимаются внедрением новых или усовершенствованием уже действующих систем финансового планирования, появилось немало проблем. Частично они связаны с недоработками в тех или иных программах, на основе которых строятся эти системы, частично - с недостаточным пониманием финансовыми службами компаний целей и задач, которые призвана решить система финансового планирования, и, главное - основных принципов, на которых она должна создаваться (базироваться). [24]

По нашему мнению, вопрос о том, какие цели и задачи следует выполнять системе финансового планирования на предприятии, должен рассматриваться исходя из интересов собственников компании, которые возлагают его решение на совет директоров и менеджмент данной компании. Первостепенной задачей финансового директора, по нашему мнению, является выявление и анализ наиболее значимых проблем, имеющихся у компании. С этой целью необходимо провести сравнительный анализ значения плановых и фактических показателей текущего года с показателями предыдущего года.

Внутреннее содержание ключевых целей и задач компании и способы их достижения могут изменяться в зависимости от влияния внешних факторов. В связи с этим появляется необходимость предварительного планирования и анализа возможных результатов влияния факторов внешней среды на показатели разрабатываемых финансовых планов предприятия для решения следующих вопросов: выявление проблем, с которыми могут столкнуться как предприятие в целом, так и отдельные его подразделения; осуществление конкретных действий, направленных на решение этих проблем; разработка нового порядка финансового обеспечения деятельности предприятия в изменившихся условиях.

Выделяют следующие принципы разработки системы финансового планирования [24]:

1. Принцип системности или единства. Данный принцип впервые был определён А.Файолем и подразумевал необходимость разработки общего или сводного плана развития предприятия, обеспечивающего взаимодействие подразделений на горизонтальном и вертикальном уровнях. В настоящее время этот принцип признаётся практически всеми финансистами. Вместе с тем несогласованным остаётся следующий вопрос: «Как обеспечить соблюдение принципа системности при разработке долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов, а также бизнес-планов для каждого нового инвестиционного проекта?» В условиях, когда финансовая служба занимается планированием деятельности многих производственных подразделений, составление долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов для каждого из них становится не просто обременительным, а практически невозможным. Кроме того, проблемной становится идея о разной степени детализации показателей для долго-, средне- и краткосрочных финансовых планов компании. Ведение этих видов финансовых планов с разной степенью детализации значительно снижает мобильность системы финансового планирования, поскольку на любые вносимые в нее изменения необходимо затратить в четыре раза больше времени, так как эти изменения следует вносить не в единую систему финансовых планов, а в разные системы.

2. Принцип согласованности стратегических целей и оперативного управления. Данный принцип, являющийся во многом продолжением принципа системности, подчеркивает, что система ключевых показателей должна быть единой для всех финансовых планов компании, что обеспечит возможность анализа, сопоставления и корректировки стратегических и текущих целей, определённых в виде значений конкретных показателей которые необходимо достичь в краткосрочном и долгосрочном периодах.

3. Принцип мобильности. Предусматривает возможность корректировки финансовых планов в случае необходимости при изменении условий деятельности предприятия по объективным причинам.

4. Принцип непрерывности. Означает обеспечение преемственности показателей финансового плана будущего года по отношению к показателям финансового плана текущего года.

5. Принцип стабильности процедур финансового планирования.

6. Принцип напряжённости и достижимости.

7. Принцип распределения ответственности. Планирование статей финансовых планов, исполнение плановых заданий и контроль исполнения должны распределяться между руководителями соответствующих служб и подразделений. Действенность управления должна быть обеспечена привлечением к разработке и контролю исполнения финансовых планов непосредственных исполнителей, персонала соответствующих подразделений.

8. Принцип гибкости. Данный принцип подразумевает, что ключевые показатели финансовых планов целесообразно разрабатывать таким образом, чтобы отразить влияние на них как натуральных, так и стоимостных факторов. Это необходимо для обеспечения проведения анализа и корректировок в ходе составления финансовых планов.

9. Принцип контролируемости статей финансовых планов. Данный принцип подразумевает, что каждая статья финансового плана должна быть контролируемой, т.е. факторы, влияющие на выполнение планового задания по данной статье, должны контролироваться руководителем того или иного подразделения.

10. Принцип существенности. Суть данного принципа заключается в том, что в первую очередь в финансовых планах необходимо выделять и детализировать наиболее существенные статьи расходов, доходов и балансовые статьи.

11. Принцип научности. Данный принцип означает научно-техническую и экономическую обоснованность финансовых планов, обеспечивающую их сбалансированность. В процессе составления финансовых планов должны учитываться последние научные разработки в этой области, достижения научно-технического прогресса. Сказанное означает применение при планировании научно обоснованных норм и нормативов современных методов и методик расчета показателей финансового плана.

жрдтоььь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была проведена работа по совершенствованию бизнес-планирования в современных условиях.

В первой главе были рассмотрены цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать вывод, что этот план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии, является эффективным инструментом управления, помогает предприятию, определять перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.

Вторая глава посвящена разработке бизнес - плана для малого вновь открывающегося предприятия в сфере услуг и оценке его финансово-экономических показателей.

В работе проведены расчеты, свидетельствующие о том, что данный вид деятельности является прибыльным: определена планируемая прибыль за ноябрь - 24 825,6 рубля; рентабельность продукции 50% и продаж 37%, что говорит о выгодности и реальности проекта; определили точку безубыточности. Нам необходимо получать 166 заказов в месяц, после этого предела предприятие начнет приносить прибыль.

Изучены рынки услуг в регионе, проведено описание и анализ конкурентов, проведен прогноз объемов и услуг. На основе этих данных, определен ряд мероприятий необходимых для организации производства, а так же проведены расчеты издержек и себестоимости услуг, рассчитана прибыль предприятия, которую оно будет приносить. Все расчеты свидетельствуют о том, что аптека в указанные сроки сможет расплатиться с банком, выйти на режим самоокупаемости и приносить прибыль.

Это дает возможность организаторам приступать к реальной организации предприятия.

В третьей главе предлагались улучшения по бизнес-планированию, а именно «Оценка рисков и его страхование», план и стратегия развития фирмы, а также узнали о новых способах выработки стратегии и улучшении планирования в короткие сроки. Также был приведен один способ разработки стратегии, который помогает значительно облегчить выбор стратегических программ и сэкономить время. Также были рассчитаны показатели экономической эффективности:

- чистый дисконтированный доход (1341445,97 рублей);

- индекс доходности (6,7);

- срок окупаемости (4 месяца).

Оказалось, что инвестиционный проект эффективен.

В итоге было предложено построение системы финансового планирования.

При выполнении курсовой работы закрепили и углубили практические навыки, развили способности к научно-исследовательской работе в ходе изучения литературных источников, систематизировали и обработали учетные данные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ