Завоевание преданности работников

Большое количество предпринимателей приводят в действа такую философию управления ЧР, которая побуждает завоевывать преданность служащих. Завоевание преданности через действия управления ЧР, которые мы описали в эти книге, включают следующее:

Установление системы ценностей: «главное -- люди». Вы начинаете процесс завоевания преданности служащего, создавая уверенность в том, что вы знаете, как ваши высшие менеджеры действительно относятся к людям. Другими словами. Вы должны культивировать идею, что ваши служащие -- Ваша наиболее важная ценность, и что им можно доверять, обращаться уважением, вовлекать в принятие связанных с работой решений, поощрять к росту и использованию полного потенциала.

Найм, основанный на ценности. Время начать завоевывать преданность служащих наступает до, а не после найма на работу. Начните с разъяснения собственных ценностей Вашей фирмы и идеологии так, чтобы эти элементы могли быть включены в процесс рассмотрения кандидатов для фирмы. Делайте Ваш процесс рассмотрения исчерпывающим, например, разрабатывая инструменты для рассмотрения, подобно структурированным интервью, чтобы помочь выбрать претендентов, основываясь на их ценностях. Ведите процесс найма активнее, так чтобы тот, кто нанят, знал, что многие были отклонены, и поэтому почувствовал себя частью элиты. Продолжайте обеспечение искреннего, реалистического видения того, какой должна быть работа вашей фирме. Помните, что самостоятельный процесс сложен, он требует использования длительных испытательных периодов и исчерпывающих процессов рассмотрения, которые могут привести к некоторым «жертвам» со стороны служащих.

Безопасность служащего. При декларировании, что отношения занятости будут определяться как «занятость желанию», подчеркнет Ваше чувство ответственности занятости без гарантий утверждениями типа: «Устойчивая занятость и непрерывное усовершенствование благосостояния наших членов бригад необходимы и могут быть достигнуты через гладкий, устойчивый рост нашей компании». Действия компаний, которые увеличивают гарантии занятости служащих, включают план компенсации, который охватывает жалование служащих на случай риска, использование большого количества временных или разовых служащих и перекрестное обучение служащих.

Пакет вознаграждении. Создайте планы оплат, направленные на поощрение служащих думать о себе как партнерах. Это означает, что служащие должны иметь здоровую долю прибыли в лучшие годы и небольшую долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть оплаты, подвергаемую риску. Установите планы владения акциями, которые позволяют служащим увидеть, что они имеют существенный вклад в Вашу фирму. Делайте основное ударение на самоконтроль своей работы, а не на устройства, подобные счетчикам времени.

Актуализация служащих. Некоторые потребности людей так же сильны, как потребность реализовать наши мечты. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности участвуют в актуализационных действиях, которые стремятся гарантировать, что все служащие имеют возможность актуального использования всех имеющихся у них навыков и талантов при работе и стать всем, чем они хотят быть. Можно позволить новым работникам изменить, обогатить улучшить свои рабочие места и учредите всесторонние программы продвижения внутри фирмы. Подобные действия играют двойную роль в организации.

С одной стороны создается окружающая среда работы, которая помогает служащим использовать их возможности и навыки по полной программе и удовлетворять их персональные потребности, работая в организации. В то самое время они могут помочь предпринимателю завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой цели предпринимателя и служащих станут едины. Тогда служащие будут делать свою работу не только потому, что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их собственная компания. Преданные служащие -- самый лучший конкурентоспособный край фирмы.

II.Оценка и анализ стратегического плана

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

* реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

* к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

* оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в рамках такой структуры, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по управлению разработаны для этого следующие структуры:

1) портфель ценных бумаг;

2) логика отрасли;

3) предприятие.

Предприятие может в свою очередь рассматриваться в четырех аспектах: с точки зрения идеологической основы, внешней эффективности, внутренней эффективности и стратегического управления, которые также подразделяются на подпункты.

1. Идеологическая основа:

а) видение;

б) цели;

в) корпоративная миссия и стратегия;

г) потребительская оценка.

2. Внешняя эффективность (рынки):

а) потребности;

б) доля на рынке;

в) новые отрасли предпринимательства;

г) потребительская оценка качества

3. Внутренняя эффективность (ресурсы):

а) затраты;

б) капитал;

в) производительность.

4. Стратегическое управление:

а) способность наметить курс;

б) способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом;

в) способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

К этому сводятся моменты, которые главный управляющий компании должен иметь в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания -- это юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т. е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью производства. Анализ, таким образом, следует начинать с характеристики портфеля. Он включает некоторое число предприятий, основными характеристиками которых являются:

1) привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей развития;

2) положение данного предприятия в отрасли. Этим понятием часто пренебрегают, но правильное понимание закономерностей развития отрасли может дать более широкое и ясное представление о том, чем Вы занимаетесь.

Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие основные моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и стратегическое управление.

Идеологическая основа -- это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.

Характеристика способности к стратегическому управлению применяется относительно недавно. Она позволяет, оценит, как руководство компании справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководство должно быть способно, выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

Этот подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом и не увязать в мелких деталях.

III. Направления совершенствования стратегического планирования на предприятиях России

В целях совершенствования стратегического планирования на российских предприятиях, а также выработки рекомендаций для руководителей отечественных компаний, в Москве в апреле 2004 года проходил V Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Он является признанным среди практиков и теоретиков стратегического планирования мероприятием. На симпозиуме с докладами и сообщениями выступили 133 организации,52 учебных заведения, 52 города.

Участники форума отметили, что новые экономические реалии нашей страны, развитие экономической науки требуют обсуждения и координации перспективных направлений научных, научно-методических и прикладных исследований в области стратегического планирования на отечественных производственных предприятиях. Многие из них не только сохранили устаревшее оборудование и технологию выпуска, но и архаичные методы управления производством. Успешное функционирование предприятий в условиях рынка предполагает коренное реформирование системы и методов руководства, прежде всего на основе стратегического подхода. Распространение стратегического планирования на большие число российских предприятий является принципиальным условием подъема экономики России. При этом выбор той или стратегической концепции определяет не только степень их коммерческого успеха, но и путь к научно-техническому прогрессу экономики в целом. Кроме того, наличие на предприятии сбалансированной системы стратегического планирования является и важнейшим фактором его инвестиционной привлекательности, что сейчас особенно важно, а также фундаментом столь необходимых процессов реструктуризации.

Директор института экономики РАН академик Л.Абалкин предложил некоторые методологические размышления на тему внешних и внутренних факторов корпоративной стратегии. Он отметил, что стратегия имеет приоритет перед тактикой и характеризует принципиально иное видение проблемы, требует иной оценки ситуации, меняет критерии подхода, в результате многое выглядит иначе, чем при тактическом решении задачи. Без наличия стратегического взгляда у нас нет и не будет стратегии. По мнению директора института экономики, на выбор корпоративной стратегии влияют внешние и внутренние факторы. Внешние факторы это состояние экономической политики, ее рычаги, формы, методы, финансовые ограничения, а также обстоятельства касающееся общественного мнения, настроений, реакции общества на деятельность предприятий, которые могут, как стимулировать, так и сдерживать развитие стратегического планирования. Что же касается внутренних факторов сдерживающих стратегическое планирование то они несут только часть ответственности за отсутствие корпоративной стратегии. Отсутствие четкого стратегического видения проблемы, самой стратегии, острейший дефицит предпринимательской культуры сегодняшнего дня.

Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ профессор В.Мау, заметил, что существенным сдвигом в технологии стратегического планирования следует считать признание взаимодополняющего характера двух подходов к конкурентоспособности предприятия: конкурентного позиционирования и ресурсного. Как конкурентное позиционирование, так и ресурсный подход позволяют создать модель, в рамках которой можно разработать классификацию источников конкурентного преимущества, проанализировать их и использовать при формирование будущей стратегии компании. Благодаря синтезу этих подходов к определению истоков конкуренции компании происходит обогащение стратегических разработок.

Профессор Багриновский, важным элементом стратегического планирования считает управление производством на основе принципов экономного мышления. Сущность, которого в том, что в целях параметров нововведения предлагается рассматривать не только всю технологическую цепочку производства изделия, но также ее окружение во времени. Этот метод одним из главных достоинств экономических субъектов считает разумное использование и пополнение запасов природного потенциала. Важной слагаемой успеха стратегии предриятиия является его конкурентоспособность.

Директор УрО РАН убежден, что в современной экономической ситуации конкурентная борьба все больше смещается в сторону создания и освоения знаний. При этом значимо то какую роль играть правительство , призванное стать катализатором нового. Особое внимание ученые уделили развитию малого бизнеса. Анализ оптимизационной модели позволил сделать вывод, что стратегия оптимального управления определяет такой тип поведения объекта: сначала малое предприятие реализует режим накопления капитала и активного внутрифирменного инвестирования, а затем, достигнув критической величины основных фондов, переходит в режим непроизводственного потребления, начиная с некоторой критической величины производство, растет только за счет внешних инвестиций. Также были проанализированы причины тормозящие развитие малого предпринимательства. При чем одной из первых названа состояние налоговой системы. Не способствует его развитию отсутствие надежных страховых компаний и фондов, обеспечивающих социальную защиту работников сферы. Но главное закон о малом предпринимательстве противоречит, во-первых, противоречит нескольким федеральным кодексам, во-вторых, фактически не работает.

В ходе работы симпозиума были высказаны следующие рекомендации руководителям предприятий, а также органам власти. Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование это один из эффективных методов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для развития стратегического планирования необходимо обобщение научных исследований и накопленного опыта хозяйствования. Во-вторых, развитие стратегического планирования должно соответствовать, повышения качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяющей направление движения, цели, ресурсы и этапы реализации экономической стратегии страны. В этом случае оно становится существенным фактором и условием приобретения отечественными предприятиями конкурентных преимуществ. В-третьих, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую разработок в этой сфере. В-четвертых, следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально-экономической политики.

В-пятых, ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объем преподавания студентам экономических специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание лучших учебников и изданий в данной области.

КАК МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений.

Объединить стратегическое планы с оперативными и финансовыми.

Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах.

Получить больше понимания и подготовку в области стратегического планирования.

Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства.

Повысить внимание конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам .

Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы подразделения.

Обеспечить возможность лучшего выполнения планов.

Больше реализма, меньше раздумий и колебаний.

Разрабатывать лучшие стратегии.

Устанавливать более совершенные цели и информировать о них .

Обращать меньше внимания на голые цифры.

IV. Анализ стратегической ситуации

4.1 Стратегическая ситуация в пределах которой действуют турфирмы

В качестве объекта исследования выбраны предприятия, оказывающие туристические услуги.

Если говорить о структуре рынка, то 90% фирм представляют собой небольшие агентства, в которых работает не более 10 человек. Оборот таких компаний составляет 30-50 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 8-10%.

Мировой туризм развивается довольно интенсивно. При этом в туризме складывается высокая конкуренция. И поэтому, факторы развития и успеха предпринимательства волнуют все туристские предприятия. Специалисты выделяют семь факторов, влияющих на конкурентоспособность туристского обслуживания:

1. Качество - один из основных факторов, без которого нет спроса и клиентуры. Качество - довольно сложная величина в туризме, имеющая комплексный характер. Что касается туристского продукта (тура), то, как минимум в понятие качества входят: потребительское качество каждой отдельной услуги, соответствие набора услуг типу и виду путешествия, оптимальность программы и технологи обслуживания, соответствие всех услуг уровню обслуживания и т.д.

2. Надежность - соответствие реального обслуживания рекламе и информации. Клиент должен быть уверен в том, что получит во время обслуживание именно то, за что заплатил. При некоторых изменениях в программе предоставления услуг, (см. программа пребывания) которые могут произойти по разным, в том числе и объективным причинам, ему должны быть гарантированны соблюдение стандартов обслуживания и, в крайнем случае, соответствующие компенсации.

3. Безопасность - важный момент, оказывающий большое влияние на выбор направления и вида отдыха, путешествия. Безопасность в туризме зависит от многих факторов (политической обстановки, состояния окружающей среды и др.), которые необходимо учитывать при планировании туристского обслуживания. В систему мер по обеспечению безопасности туристов входят: предотвращение рисков для туристов, связанных с природными и техногенными катастрофами в туристских центрах; предупреждение эпидемиологических, бактериологических и других медицинских рисков и соблюдение соответствующих формальностей; организация безопасности туристов во время перевозки; страхование туристов в путешествии, а также страхование ответственности туристских организаций; создание специальной туристской полиции и секьюрити. И немаловажным, при этом является полное информирование туристов о возможных рисках, правилах их предупреждения, а также о гарантиях их безопасности.

4. Оправданность цены - цена должна соответствовать уровню услуг и обслуживания. Ценообразование является наиболее важным вопросом рыночной политики предприятия. Ведь в туризме, большей частью именно по цене определяется выбор товара. Ценовая конкуренция увеличивает внимание потребителей к вопросам цен.

5. Сегментация потребителей. Туристское обслуживание и услуги должны быть направлены на определенные целевые группы туристов (молодежь, людей преклонного возраста, богатых или не очень богатых людей, родителей с детьми, спортсменов и т.д.) и ориентироваться на потребности определенных групп. Поскольку потребности различных групп потребителей значительно различаются, туристский продукт не может быть унифицированным. Напротив, он должен быть дифференцированным, разнообразным и адресно-направленным (по составу и уровню услуг) конкретной группе потребителей.

6. Сезонная дифференциация цен необходима в туризме, так как для этой сферы деятельности характерны сезонные колебания спроса. Сезон - период востребованности услуг или отсутствия спроса. Как правило, выделяют:

- Низкий сезон (синий), когда продукт не востребован или спрос на него очень маленький. В этот момент формируется так называемый «рынок покупателя», когда идет борьба фирм за немногочисленного клиента. Характерен выпуск «спецпредложений» («горящих туров») со значительными скидками на транспорт и размещение, поэтому, низкий сезон - убыточный. Скидки работают в это время на рекламу фирмы. Самая низкая точка низкого сезона - мертвый сезон.

- Межсезонье (переходный период). Характерно выравниванием спроса и предложения.

- Высокий сезон (красный). Спрос, как правило, превышает предложение, и цены на туруслуги сильно возрастают. Наступает «рынок продавца». Высшая точка - пик сезона.

7. Дифференцированная система скидок - очень привлекательный фактор для приобретения туров, особенно распространенны скидки для семей, путешествующих с детьми. Кроме этого, в туризме представлен целый ряд разнообразных скидок, применяемых комбинированно или дифференцированно: на групповые туры, за предварительное бронирование, повторное обращение, а также для постоянных клиентов и т.д.

Учет данных факторов позволяет туристскому предприятию при планировании своей деятельности пользоваться устойчивым спросом и быть конкурентоспособным.

Проанализируем конкретные позиции основных конкурентов на рынке туристических услуг Москвы (условный пример).

Предположим на рынке существуют три основных конкурента, преимущественно специализирующихся на турах в Турцию - фирма «G», «X» и «W».

Таблица 1 Оценка конкурентоспособности фирм «G», «X» и «W» (баллы)

факторы конкурентоспособности	Фирма «G»	Фирма «X»	Фирма «W»
Продукт
Качество Стиль Престиж торговой марки Уникальность (отсутствие аналогов) Универсальность Надежность	5 4 5 3 3 5	4 3 3 3 3 4	5 4 4 4 3 5
Цена
Прейскурантная Процент скидки с цены Срок платежа	5 5 5	4 3 3	4 2 4
Формы сбыта
Торговые представители Оптовые посредники Комиссионеры и маклеры Дилеры	5 4 4 4	3 4 4 4	4 4 3 2
Продвижение товара на рынке
Реклама * для потребителей * для торговых посредников Индивидуальная продажа * стимулы для потребителей * обучение и подготовка сбытовых служб и персонала	5 5 4 5	4 4 3 2	5 4 5 5
Продвижение продуктов по каналам торговли
* премии торговым посредникам * купоны Телевизионный маркетинг Упоминание о продукте в СМИ	4 5 5	2 3 4	4 2 5
Общее количество баллов	94	72	76

По приведенным данным видно, что лидирующее положение занимает фирма «G». Анализ показывает, что эта фирма придерживается наступательной стратегии, используя: снижение цен; наделение продукции такими качествами, которые привлекательны для клиентуры конкурента; развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкуренты имеют незначительную долю рынка или плохо обслуживают этот сегмент; концентрацию усилий на тех товарах, аналоги которых имеют более низкое качество; активизацию усилий на тех рынках, где конкуренты не смогли прочно закрепиться. В условиях усиления конкуренции этой турфирме можно выбрать стратегию вертикальной интеграции.

Что касается фирм «X» и «W» то они занимаю примерно одинаковое место на исследуемом рынке. Их стратегия - «последователь» (стратегия всех остальных фирм, действующих в нише). Их цель - добиться «существенного» положения на рынке.

Далее выделим основные факторы развития фирм в отрасли.

Открытие или покупка туристического агентства - вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это тем, что данный бизнес имеет низкий входной барьер - для открытия такой компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов. Кроме того, большинство инвесторов воспринимают турагентсва как простые в управлении и не требующие каких-то специальных знаний бизнесы: достаточно снять офис и посадить на телефон коммуникабельного продавца. Однако, здесь все «не так просто, как на самом деле».

Можно выделить несколько моментов, играющих ключевую роль в функционировании турагентства.

На первом этапе базовым фактором можно считать расположение офиса. Желательно, чтобы это было проходное место, первый этаж здания, помещение витринного типа. Объясняется это тем, что клиент, позвонивший по рекламному объявлению и пожелавший отправиться в путешествие, вряд ли будет искать в закоулках спального района. Скорее всего, по пути он зайдет в другую компанию, расположенную в здании первой линии домов. Нельзя забывать и о вывеске, наличие которой способно увеличить клиентский поток на 20-30%.

Большое значение имеет уровень персонала, его способность убедить клиента купить тот или иной тур, причем сделать именно в этой фирме. Надо отметить, что в любом случае придется обратить внимание на опыт сотрудников - иначе компания не сможет пройти очередную сертификацию. Дело в том, что существующее законодательство требует, чтобы руководитель предприятия имел стаж работы в туризме не менее трех лет, аналогичный опыт должны подтвердить трудовые книжки еще не менее 20% сотрудников агентства. Кстати, для оператора условия более тяжелые: в штате должно быть не менее семи человек, директор фирмы и еще треть сотрудников должны подтвердить свой пятилетний стаж. Нельзя забывать о том, что один из работников компании должен проходить ежегодную подготовку или переподготовку в органах СЭС.

Следующий фактор - бренд. Конечно, большую роль он играет для сетевых компаний, но и для рядовых турагентств его значение достаточно велико. Речь в данном случае идет не только об узнаваемом названии, но и об запоминающихся телефонных номерах. Так, маркетологи приводят данные, в соответствии с которыми до 30% клиентов повторно обращаются в компании благодаря тому, что они запомнили ее контактные координаты.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два-три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход. Причем немалое значение для ее роста будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга. Впрочем, и о классическом маркетинге забывать не стоит: различные системы поощрений и небольшие подарки способны значительно увеличить лояльность клиентов.

Перечислим необходимые конкурентные принципы для занятия лидирующих позиций на рынке туруслуг.

Для отрасли туризма такими ключевым фактором успеха может служить прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

К примеру, можно выделить следующие факторы успеха турфирмы:

1) Тщательный отбор отелей на всех курортах, куда она отправляет туристов.

2) Выбор авиаперевозчика. Нужно в первую очередь обращать внимание на безопасность и надёжность полетов.

3) Производство законченного комплексного турпродукта, который включает обслуживание в офисе, перелет, предоставление места в отеле, трансфер, экскурсии, а также систему бронирования и продаж.

4) Издание собственных каталогов, что является неотъемлемой частью деятельности туроператора.

Фирма «G» занимает лидирующее положение на туристском рынке среди своих конкурентов. Это можно объяснить тем, что в ней работают настоящие профессионалы в области туристского бизнеса, имеющие специальное образование. Работа в фирме поставлена таким образом, что каждый ее сотрудник несет персональную ответственность за свой участок работы. Контроль за выполнением работы осуществляет генеральный менеджер, деятельность которого связана с исследованием потенциальных рынков, поддержанием и укреплением контактов с крупными клиентами и собственными посредниками. Руководство фирмы уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям, так как считает, что необходимым условием успешной работы компании является знание рынка.

Таким образом, ключевыми факторами успеха фирмы «G» можно считать:

1) отношение персонала фирмы к работе в сфере туризма как к сложному производственному процессу;

2) наличие собственных технологий, в соответствии с которыми весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации, что способствует гарантированному объему продаж;

3) персональную ответственность каждого конкретного сотрудника фирмы за тот или иной участок работы и наличие обученных, высококвалифицированных кадров;

Что касается дальнейшего развития данного рынка, то здесь нужно отметить следующее. Ежегодно в России открываются сотни туристических фирм. К концу первого года около 70% из них закрывается, через два года работу продолжает лишь 7-10% компаний, до трехлетия доживают единицы. Несмотря на это сфера туристического бизнеса продолжает расти, оставаясь одной из наиболее привлекательных для непрофессиональных инвесторов. На мой взгляд, входные барьеры на рынок останутся такими же низкими. Однако из тех фирм, что еще появятся на рынке, останутся немногие - лишь те, кто сможет противостоять фирмам, уже «укоренившихся» на данном рынке. А для этого нужно нечто особенное - то, что обеспечит фирме достаточную конкурентоспособность и принесет прибыль.

Проанализируем основные стратегические данные, необходимые для построения «дерева стратегических целей».

Для построения дерева целей необходимо знать бизнес, миссию фирмы.

Бизнес. Предположим, что фирма занимается только Италией, и знает, что хочет российский потребитель, поэтому прилагает только качественные и надежные услуги для любого клиента

Миссия фирмы. Фирма - туроператор на российском рынке туруслуг, обеспечивает своих клиентов только качественными, интересными маршрутами и доступным для всех отдыхом в Италии с целью завоевания полного лидерства по данному направлению

5.2 Возможные варианты стратегических решений в рамках заданной стратегической ситуации

Предположим цель турфирмы - получить прибыль от предоставления туруслуг, то дерево ее целей будет выглядеть следующим образом:

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Дерево стратегических целей турфирмы

Видно, что цель фирмы первого уровня - получение прибыли (цель для любой коммерческой организации). Достижению этой цели будет способствовать выполнения целей второго уровня, а именно обеспечение достаточного (для того, чтобы покрыть затраты) объема продаж, работа с кадрами турфирмы, а также организация маркетинга.

В свою очередь данные цели турфирма собирается достичь за счет:

- обеспечения качества оказываемых услуг;

- выигрыш от предоставления услуг по более низкой цены;

- работа в фирме настоящих профессионалов туристского бизнеса, способных поднять бизнес на «нужную» высоту;

- и, наконец, проведение агрессивной рекламной кампании.

Рассмотрим другую ситуацию, цель фирмы - занять лидирующее положение на рынке туруслуг. Тогда ее дерево целей выглядит таким образом:

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Второй вариант дерева стратегических целей турфирмы

Итак, стратегической целью первого уровня в данном случае является занятие лидирующей позиции на рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту (предполагается, что за первый год фирма сможет выйти на положительную прибыль).

Что касается целей второго уровня, то это:

1) Обеспечение круглогодичности продаж;

2) Сохранение конкурентных преимуществ

3) Развитие сотрудничества

Цели второго уровня достигаются за счет подцелей (целей третьего уровня):

1) Дифференциация предложений, т.е. предложение туров с учетом сезонности и спроса со стороны потребителей. От этого зависит объем продаж.

2) Конкурентные преимущества за счет

· постоянное проведение маркетинговых исследований, в том числе:

- анализ цен и услуг конкурентов,

- изучение потребителей клиентов,

- изучение конъюнктуры рынка,

- исследования тенденции развития рынка;

· дифференцирование предлагаемых и дополнительных услуг;

· расширение сети агентств по реализации, привлечение большого числа региональных агентств.

3) Сотрудничество:

· с агентствами (московскими и региональными), - 100%-ная реализация путевок, что позволит охватить большой объем рынка потребителей;

· с транспортными компаниями, что даст гарантию качественного и постоянного обслуживания;

· с гостиницами, что позволит повышать уровень классности, не поднимая цены на путевки.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Эти проблемы призвано решать стратегическоепланирование. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить движение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Список использованной литературы.

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001.

2. Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика 1989.

3. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. С. Пб. 2003.

4. Маскон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: - «Дело»,2000.

5. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.:Прогресс,1982.

6. Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование. Учеб. Пособие / Е.А. Черныш, Н.П. Молчанова, А.А. Новикова, Т.А. Салтанова. - М.: ПРИОР, 1999.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 1998.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997.

9. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/04 с.110-115.

10. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/04 с. 10 - 17.

11. А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 1998.

13. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия - СПб: СПб. УЭФ, 1992.

14. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113.

15. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М: Финансы и статистика, 2002.

Размещено на Allbest.ru